금세기 이래 국내 재계의 두드러진 특징 중 하나는 점점 더 많은 기업들이' 외출' 전략의 시행을 가속화하고 더 많은 실질적 내포를 가지고 있다는 점이다. 그러나 기업의 국제화는 매우 어렵다. 첫 번째 제약 요소는 인재 문제이다. 대량의 국제화 인재가 국제 경쟁에 참여하고 있으며, 현대 기업 메커니즘이 인재를 유치, 육성 및 보유할 수 없다. 직원의 업무 성과를 어떻게 합리적으로 반영함으로써 직원들이 발전의 공평함과 성취감을 느낄 수 있게 하는가? 어떻게 합리적인 임금 체계를 제정하여 기업 전략과 인재가 조화롭게 발전할 수 있습니까?
"소프트웨어 엔지니어와 정보 기술 전문가를 놓고 경쟁하기 위해 우리는 매일 최선을 다해야 한다. 우리는 판매자 시장에 직면 해있다 "고 리히터는 말했다. 앤드류. Richter 박사는 IBM 엔터프라이즈 시스템, 개인 시스템, 소프트웨어 및 기술 그룹의 보수 책임자입니다.
IBM 은 1995 에서 2004 년까지 전체 보상 모델을 크게 개혁했습니다. 이 중' 총임금제도' 는 회사가 기업문화를 바꾸는 데 도움을 주었고, 이로써 2 1 세기에 더욱 강력한 정보기술 인재 쟁탈을 벌였다.
지난 몇 년간 IBM 의 전면적인 변화와 CEO 루이스에 대한 것입니다. 곽스너 (루 곽스너? IBM 에 가입하여 성공적인 전환을 돕는 방법은 언론에 보도되었다. 그러나, 사람들은 아직' 블루 자이언트' 변화에서 전면적인 급여 전략의 역할을 인식하지 못했다.
인재를 끌어들이지 못하면 이 사업을 할 수 없다.'-서로 다른 급여 모델을 설계한다.
IBM 의 변화는 1990 년대 중반에 시작되었는데, 당시 곽스너가 키를 잡고 IBM 이 정보기술 시장에서 자유낙하를 멈추도록 도왔다. 리히터는 곽스너가 기업 문화를 되살리고 재배치하려고 시도하고 있다고 말했다. 이것은 다른 직업 및 급여 모델을 설계하는 것을 의미합니다.
"인재를 끌어들이지 못하면 이 사업을 할 수 없다." 리크트는 회사가 중요한 정보기술 인재를 유치하고 유지하는 데 직면한 도전에 대해 이야기할 때 말했다.
이에 따라 IBM 은 기존 급여 구조를 깨고 관리자에게' 큰 항아리 돈' 을 주어 임금을 결정했다. 우리는 어른들처럼 그들을 대한다. 결과는 어떻습니까? 정말 효과가 있어요. 전반적으로, 우리는 각급 매니저에게 단호하게 의지하여 중요한 급여 결정을 내리는데, 그들은 결코 우리를 실망시킨 적이 없다. ""
스톡옵션은' 우리 업계 인재의 경통화' 이다. 이와 관련하여 IBM 은 모든 직원이 옵션을 보유해야 하는 것은 아니라고 주장하지만, 회사는 어떤 직원이 옵션을 받아야 하는지 구분하기 시작했습니다.
"우리가 신입 사원을 면접할 때, 우리는 묻는다. 당신의 일의 목적은 무엇이며, 당신은 왜 IBM 에서 일하고 싶습니까? 우리는 최고의 인재를 잃고 싶지 않다. " 리히터가 말했다.
기업은 인재를 유치, 유지 및 장려해야 성공할 수 있다. 종합임금체계는 기업의 다양한 요소들을 전략적으로 통합하여 이 목표를 달성할 수 있는 도구이다. 전면적인 임금체계의 기초는 임금복지이며, 임금복지는 이 체계에서 상당한 비중을 차지한다.
전체 급여 체계의' 업무 경험' 부분이 충분히 이용되었다. 보상 복지 제도와 함께 기업이 직원을 위해 설계하는 데 가장 적합한 완벽한 전체 보상 시스템 모델을 구성합니다.
IBM 의 총 보상 전략과 관련하여 Richter 는 이 전략의 목적은 전체 보상 세트를 제공하는 것이며, 그 총액과 분배 비율은 모두 가장 좋다고 말했다. -응?
파란 거인에게 이런 변화는 전반적인 임금의 세 가지 목표를 가져왔다.
회사 문화를 바꿔 회사가 보고 싶은 행동을 유발했다.
인재를 유치하고 보유하다.
원가를 통제하다.
하지만 주목할 만하게도, "전체 급여의 주요 과제는 이 세 가지 목표를 달성하기 위해 때때로 당신을 서로 충돌하는 방향으로 인도할 수 있다는 것입니다." 리히터가 말했다.
"생존을 위해 IBM 의 운영 방식에 큰 위험을 감수했습니다. 그러나 대부분의 직원들이 언제든지 회사를 떠날 수 있다는 것을 깨달아야 한다. 이것이 우리가 직면 한 시장 상황입니다. "리히터가 말했다.
"우리의 규모는 우리의 우세이자 약점이다." -회사 문화를 바꾸는 어려움
IBM 이 직면한 가장 큰 도전 중 하나는 현상 유지를 극복하는 것이다. 사람들은 블루 자이언트 회사의 모든 직원들이 파란색 양복, 흰색 셔츠, 넥타이를 착용해야 한다고 생각한다. 리히트는 어떤 문화도 바꾸는 것은 어렵다고 지적했다. "가치관, 태도, 행동이 한 조직에 너무 깊이 뿌리박혀 있어 사람들이 이런 것들에 거의 관심을 기울이지 않고 토론하지 않기 때문이다."
IBM 의 전반적인 규모는 문화 변화를 특히 어렵게 한다. 그렇게 많은 나라와 지역에서 그렇게 많은 기업을 운영하고, 그렇게 많은 사람을 고용하면 모든 사람을 기쁘게 하기 어렵다. "우리의 규모는 우리의 우세이자 약점이다."
문화적 변화의 한 가지 측면은 급여 대우가 다르고, 직위 유형, 수준별 개인 표현, 급여도 다르다는 점이다. 리히터의 말에 따르면, 분배할 수 있는 보수가 항상 고정된 숫자라면, 어떤 규칙과 분배 절차의 변화도 일부 사람들을 기쁘게 할 뿐, 다른 사람들은 그렇게 기뻐하지 않을 것이다. IBM 글로벌 비즈니스의 규모와 다양성을 감안할 때 이 사실은 확대될 것이다.
하지만 어쨌든 IBM 은 올바른 방향을 유지해 1995 ~ 2004 년 사이에 전체 보상 모델을 대폭 개혁했다.
"옵션 분배는 미래, 가능한 기여에 기반을 두고 있으며, 과거의 성과가 아니다."-주식 요소
IBM 급여 개혁의 또 다른 큰 변화는 스톡옵션 분배이다. 이전에는 고위 경영진에게만 국한되었지만, 지난 5 년 동안 직원들이 스톡옵션을 획득한 비율은 10 배로 증가했습니다.
"우리의 주식 계획은 우리의 인재 유치 및 보유 전략의 핵심 부분이다." 라고 리히터가 말했다. 그는 스톡옵션을 할당하는 것은 직원들에게 서비스를 제공하거나 회사 수준을 높이기 위해서가 아니라 핵심 기술을 보유한 인재를 유지하기 위한 것이라고 지적했다. 옵션 분배는 과거의 성과가 아니라 미래의 가능한 기여에 기반을 두고 있다. "라고 그는 말했다.
그는 IBM 이 직원과 신입 사원들 사이에서 옵션 사용을 계속 확대할 것이며, 옵션 분배 기준은 여전히 시장 가격에 의해 결정될 것이라고 믿는다.
"인재를 유치하고 유지할 수 있는 요소들이 반드시 직원들에게 동기를 부여하는 것은 아니며, 그 반대의 경우도 마찬가지이다."-임금에서 업무 경험의 역할
리히터는 업무 경험의 정의가 총임금을 고찰하는 효과적인 방법이라고 지적했다. 그는 또한 IBM 에서 업무 경험이 전체 보상 전략의 핵심 요소 (그리고 급여와 복지) 라고 밝혔다.
"인재를 유치하고 유지할 수 있는 요소가 반드시 직원들에게 동기를 부여하는 것은 아니며, 그 반대의 경우도 마찬가지라는 것을 알게 되었습니다. 업무 경험은 임금의 주도적인 요인이다. 만약 우리가 그것을 소홀히 한다면, 그것은 우리에게 손실을 가져다 줄 것이다. "라고 그가 말했다. ""
리히터는 적극적인 업무 경험이 "IBM 은 바람직한 직장의 중요한 증거다" 고 말했다. "
해당 모드에서 IBM 은 다음과 같은 방법을 사용합니다.
인정-이 점에서 회사는 호혜를 포함한 각종 인정 보상을 제공합니까? 지점 간? 경영진이 제공하나요? 경영진이 생산한 거야? 보상.
직장-생활균형-릭트는 회사의' 일-생활항목' 이 그 일/생활계획의 중심 부분이지만 회사도 많은 다른 옵션을 제공한다고 지적했다.
Culture-Richter 는 이와 관련하여 변화가 두드러지고 (더 이상 파란색 양복이 필요하지 않음) 미묘한 (IBM 사람들의 견해가 달라짐) 것이라고 밝혔다. 그는 또한 이 회사가 곽스나친점의' 고위 관리팀' 을 통해 리더십을 세우는 데 주력한다고 지적했다. 리히트는 또한 회사가 수상한 다양화 프로젝트에 대해서도 언급했다.
IBM 을 발전시키는 것은 전자 상거래 분야에서의 선두주자이며, 네트워크 인프라를 활용하여 지식 관리를 활용하고, 지식 및 직업 계획 전파에 대한 회사의 기술을 최대한 활용하는 것입니다.
환경-여기에는 도전적인 작업, 명확한 비전, 작업 환경, 성공에 필요한 도구와 자원 등 여러 가지 측면이 포함됩니다.
"주머니가 매우 뚱뚱한 기업들과 경쟁하고 있지만, 우리는 여전히 진정한 인재를 유치할 수 있다. 우리는 도전적인 일, 자기관리, 사람들이 역할을 할 수 있는 직장을 제공하기 위해 계속 노력해야 한다. 만약 업무 경험이 좋지 않다면, 곧 우리의 인재 유실 수치에 나타날 것이다. "
"이것은 중요한 비즈니스 결정입니다. 다른 부서와 긴밀하게 협력하여 더 나은 관리를 해야 합니다."-인건비 관리
IBM 은 중생을 위해 대가를 치렀다. 2004 년에는 임금과 복지와 관련된 비용이 65,438+0,993 달러에서 265,438+0 달러로 500 억 달러로 증가했다. 임금복지가 총소득을 차지하는 비율도 상승했고, 계속 상승할 수도 있다.
우리의 인건비가 급속히 상승하고 있지만, 이 수치는 여전히 적절하다. "라고 리히터가 말했다. "Dell 의 서비스 및 소프트웨어 사업은 노동 집약적이고 지식 지향적인 빠르게 성장하고 있습니다. 인건비 관리의 복잡성이 심화되고 있다. "
그러나 그는 전체 인건비 관리가 회사 급여 복지팀의 책임만은 아니라고 지적했다. 프로세스 관리, 팀 관리, 인력 채용, 재무, 인재 등 기타 부문이 모두 관련되어 있습니다.
"이것은 중요한 비즈니스 결정입니다. 다른 부서와 긴밀하게 협력하여 더 잘 관리해야 합니다. 전체 인건비 관리는 기업 차원에서든 업무 부서에서든 기본적인 관리 도구가 되어야 합니다. 예산의 돈을 어떻게 더 잘 활용할 수 있는지 스스로에게 물어봐야 한다. 그리고 어떻게 우리의 투자로 최고의 수익을 얻을 수 있을까요? 클릭합니다 리히터가 말했다.
부언
여전히 당면한 도전
개혁 이후 IBM 의 급여 시스템은 다음과 같이 변경되었습니다.
"대중화" 급여, 내부 균형, 차별화 보상, 시장화 임금에 이르기까지 관료주의, 규칙 결정에서 규율과 유연성에 이르기까지 "공적" 에서 "공헌" 까지 단계적으로 개인 발전 공간으로 승진하다. 가부장적 관리의 복지에서 비용의 선택과 분담에 이르기까지
IBM 의 노력은 계속되고 있지만, 전면적인 급여 관리는 이미 회사를 위한 새로운 로드맵을 작성했다.
"우리는 빠르게 발전하는 업종에 처해 있는데, 이 업종의 인재 시장은 판매자 시장이다. 우리는 IBM 이 우리가 살아남을 수 있도록 특별하고 유연한 보상 체계를 만드는 것과 분할 업무 중 하나를 선택해야 하는 특별한 상황을 겪었다. 우리는 과거에 늘 어려움에 직면했고, 앉아서 잘 소통해야 진정한 업무문제를 해결할 수 있었다. "라고 리히터는 말했다.
그렇다고 누구나 종합적인 보상 전략을 채택함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있는 것은 아니다.
"포괄적 인 보상은 한 마디로 명확히하기가 어렵습니다. 실제로 기업을 관리하고 부가 가치 인적 자원을 창출하는 기본 방법과 관련된 여러 가지 까다롭고 얽힌 문제를 요약한 것입니다. "라고 그는 말합니다. "전체 급여에는 비용 및 투자 관리도 포함됩니다. 대부분의 회사들은 이 점을 간과하는 경향이 있으며, 항상 임금과 인적자원 부서를 회사의 예비 부서로 여긴다. "
"265438+20 세기의 가장 비싼" 은 돈으로 살 수 없다.
현재 인재 경쟁이 갈수록 치열해지는 상황에서 많은 기업들은 자신의 실력이 남보다 못하다는 것을 한탄하며 훌륭한 인재를 유치하고 보유하기 위해 많은 돈을 낼 수 없다. 돈이 없는 것 같아 기업 자체도 패배를 인정할 수밖에 없고, 일반적으로 이류, 3 류, 심지어 4 류 수준에서 이야기하여 유지하거나 생존할 준비를 한다. 그렇다면 기업들이 돈을 쓰는 것 외에 직원들을 끌어들이고, 유지하고, 동기를 부여할 수 있는 기구가 정말 없을까요? 반대로 돈만 있으면 기업이 직원 관리에 대해 안심할 수 있을까?
물론, 우리는 돈이 인재를 끌어들이는 데 확실히 중요하다는 것을 부인할 수 없지만, 인재를 유지하고 인재를 격려하는 데 있어서의 역할은 크게 할인되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언)
갤럽은 25 년 동안 8 만 명의 매니저와 1 만 명의 직원을 대상으로 한 연구에서 직원들이 한 회사에 와서 사장을 떠난다는 결론을 내렸다. 직원을 한 회사로 끌어들이는 것은 회사 자체, 급여, 브랜드 등이다. 이직은 상급자, 즉 이직이 가장 중요한 이유는 상급자 밑에서 일하는 것이 즐겁지 않기 때문이다. 이때 사람들은 경제수입에 전적으로 근거해 유량 결정을 내리는 순이성적인 사람이 아니라 불쾌한 업무 정서를 고비용의 효용 극대화자로 보는 것이 분명하다.
갤럽의 연구결과는 미국 보수협회 (WAW) 의 관점과 어느 정도 일치한다. IBM 의 보상 개혁 중점은 단순한 보상 혜택에서 포괄적인 보상 체계로 확장되었으며 업무 경험의 개념을 도입했습니다. 그 관점에서 볼 때, 조직에서 근무하는 직원의 보상에는 화폐화된 보상과 복지뿐만 아니라 또 다른 중요한 것, 즉 업무 경험, 즉 직원들이 업무 과정에서 경험하는 존중, 행복, 가치, 진보가 포함됩니다.
임금복지제도 개혁에서 점차 위기를 벗어난 후, IBM 은 최근 몇 년 동안 전면적인 임금제도의 새로운 실천을 대대적으로 추진해 왔습니다. 특히 직원 공헌을 인정하고, 일과 생활의 균형을 유지하고, 기업문화와 직원 발전을 건설하는 등 많은 혁신을 이루어왔으며, IBM 은 Microsoft 와 같은 실력이 비슷하거나 더 강한 기업들과 경쟁할 때 우수한 인재에 대한 강한 흡인력을 유지할 수 있게 되었습니다.