매니저는 누구입니까? 담당자. 인터뷰 대상자는 분명 의심스러운 듯 나를 쳐다보며 눈빛에서 "왜 물어요?" 라고 말했다.
그러나, 피터 드러커의 표준 답은 이것이 아니다. 20 년 전, 그의 책' 효과적인 관리자' 는' 관리자' 에 대한 보편적인 관념을 뒤엎었다.
그가 보기에, 관리자는 그가 손을 가지고 있느냐가 아니라, 그가 "행동과 의사결정에 대한 책임을 지고, 조직의 효율성을 높이는 데 도움이 된다" 는 것이다.
이것은 매우 추상적이다. 예를 하나 들어보죠. 열대 정글에서 대위 한 명과 병사 한 무리가 가능한 적을 기다리고 있다. 이때 모든 병사들이 흩어져 매복하여 적을 만나면 대장은 알 수 없고 지휘할 수도 없었다. 그래서 그는 사람들에게 적을 어떻게 대처해야 하는지 가르쳐야 하는데, 정말 기회를 봐서 행동하는 것은 병사 자신이다.
이곳의 모든 병사들은 모두' 관리자' 이다. 그는 의사결정과 행동을 책임지고 있으며, 그의 결정과 행동은 전체 집단의 생존과 안전에 영향을 미친다.
이에 따라 경영진은 더 이상 직위별로 나누지 않고 업무의 성격과 내용에 따라 나누게 된다. 자신과 다른 사람의 업무 내용에 대해 책임지지 않는 사람은 다른 사람의' 사장' 이라고 할 수 있고, 자신이 업무 내용과 행동을 결정해야 하는 사람은 관리자다. 부하 직원이 없지만.
드러커, 관리자의 개념은 지식경제 시대의 관찰에서 유래한 것이다. 산업사회에서는 관리자가 매우 제한적이기 때문에' 육체노동자' 의 업무 성과는 측정하기 쉬우며 완제품으로 집계할 수 있기 때문이다. 지식경제 시대에, 모든 지식근로자의 일은 측정하기 어렵고, 그들은 자신을 "관리" 해야 한다.
그래서 그는이 "자기 관리" 지식 근로자를 관리자의 범주로 분류하고 그들의 행동과 생산성을 함께 연구했습니다.
이 관리자의 개념은 사람들의 통상적인 이해와는 매우 다르다. 특히 중국인의 어휘에서, 드루크는 한 장의 시간을 들여서 반복해서 해석하고, 나도 오랜 시간을 들여서 읽고 궁리했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언)
그러나 일단 당신이 그것을 알아 내면, 당신은이 개념이 너무 신비하다는 것을 즉시 알게 될 것입니다.
자신을 잘 관리하라' 는 것은 나와 동료들이 요즘 자주 이야기하는 화제다. 우리는 IT 종사자나 IT 채널 사람으로서 자신을 관리할 수 있는 능력이 있어야 한다는 것을 발견했다. 현실은 이렇게 복잡하고 변화무쌍해서 모든 것이 사장이 분명히 말할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 너는 반드시 너의 주관적인 능동성을 발휘해서 기존 조건 하에서 최선을 다해야 한다.
자기관리가 필요한 모든 사람이' 관리자' 라면 우리 잡지의 기자나 편집자는 모두' 관리자' 가 아닌가? 그들은 전형적인 지식인이기 때문에 무엇을 쓰는지, 어떻게 쓰는지, 어떻게 독자를 감동시키고 계발할 필요가 있다. 그들은 먼저 자신을 감동시켜야 다른 사람을 감동시킬 수 있기 때문에 심혈을 기울여 글을 쓸 수 있는 높은 주동성과 창의성이 필요하다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 독서명언) 그들은 변화에 대한 민감도가 높고, 이치를 빨리 이해하고, 일정한 사고 수준에 도달해야 한다. 누군가 내용을 인도하고 관문해야 하지만 기자와 편집자는 결국' 주판의 구슬' 이 아니다. 만약 당신이 모든 것을 이끌고자 한다면, 일찍 기자가 되지 마세요. 왜냐하면 당신은 결코 탁월함을 이루지 못할 것이기 때문입니다. (존 F. 케네디, 일명언)
나의 모든 동료들이 모두' 사장' 이라는 생각이 나를 매우 흥분시켰다. 나는 이름 자체가 아니라 드루크의 책 때문에' 지식인' 의 행동 패턴과 어떻게 그들의 효율을 높일 수 있는지를 진지하게 분석해 왔기 때문에, 우리에게 따라야 할 장이 있고, 법적으로도 따라야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 독서명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언)
드루크는 지식인을 포함한 관리자들이 조직과 개인 모두에게 중요한 의미가 있기 때문에 효율성이 있어야 한다고 생각한다. 그러나, 실제 업무에서, 그들이 효력을 발휘하는 것을 방해하는 많은 불리한 요소들이 있다. 이러한 장애를 효과적으로 극복할 수 없다면, 지능이 높은 사람이라도 아무것도 이루지 못할 것이다. 이 결론은 매우 생각을 자극한다.
그럼, 지식인을 포함한 관리자들을 막는 장애물이 무엇인지 봅시다.
첫째, 그들의 시간은 자기 것이 아니라 조직에 속한다.
여러분이 생각해 보면, 한 리셀러 사장이 사무실에 앉아 컴퓨터를 켜고 내년 업무 목표와 전략적 방향을 생각하는 장면이 흔하다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그가 내년 제품 계획을 막 생각하자마자 전화가 울렸고, 판매 사장은 조급하게 말했다. "방금 모 학교에 입찰이 있다고 들었어. 우리 입찰할까요? " 전화를 내려놓자마자 벨소리가 또 울렸고, 제품 매니저는 조급해했다. "사장님, 상류업체가 우리에게 물건을 보내지 않으면 어떡하죠? 하류 형제가 급급하니, 부서 홍보의 좋은 날도 곧 다가온다! "
어느 날 오전이 지나자 사장은 자신의 시간이 흐트러진 것을 발견하고 너무 바쁜 것 같았지만 아무것도 하지 않은 것 같았다.
우리의 편집자와 기자 동료들은 종종 그들의 시간이 자기 것이 아니라고 생각한다. 이따가 공장에서 회의를 청하고, 잠시 판매에는 정보를 알아야 하고, 잠시 후에 또 하나의 중대한 단서를 따라가야 한다. 。 。 시간은 금방 어느새 달아났다.
둘째, 종종 "일상적인 운영" 에 바쁘다.
위와 같이 사장이 출근하자마자 찾아오는 일에 어찌할 바를 몰라 다른 일을 생각할 시간이 전혀 없다. 이렇게 하면 중요한 일을 놓치거나 간과하기 쉽다.
셋째로, 그들은 한 조직에서, 그들의 업무 성과를 다른 사람이 받아들이고 사용해야 유효하다.
전형적인 사람은 마케팅 매니저와 같다. 그의 일은 제품 매니저가 제품을 홍보하는 것을 돕는 것이고, 그의 생각은 반드시 제품 매니저가 받아들여야 한다. 예를 들어, 프로젝트 관리자는 관련 자원 제공자에게 프로젝트 계획에 대한 지원을 제공하도록 설득해야 합니다. 업무원은 반드시 사장, 기술 지원, 심지어 재무원들에게 자신의 업무 요구를 알려야 적절한 자원과 지원을 제공할 수 있다. 。 。 。 。 。 "매니저" 는 종종 "관리" 하는 사람은 그의 부하가 아니라 다른 부서의 사람, 심지어 그의 사장이다.
넷째, 그들은 한 조직 내에서 조직의 제한을 받는다.
"관리자" 는 종종 내부 사무에 얽매여 외부 사물의 변화를 직접 체험할 수 없다. 그가 본 외적인 물건은 마치 색안경을 쓴 것처럼 조직되어 걸러졌다. 그러나 그의 최종 성과는 조직 외부의 인정을 받아야 한다. 조직이 클수록 관리자가 고객의 요구를 이해하기 어려울수록 편차가 생기기 쉬우며 고객이 받아들이지 않는 제품을 생산할 수 있습니다. 잡지 한 권도 마찬가지다. 편집장과 편집자, 심지어 기자가 사무실에 자주 앉아 있다면, 어떻게 최신 화제와 최전방의 추세를 알 수 있을까, 어떻게 독자들의 사랑을 받을 수 있을까?
이러한 장애를 효과적으로 극복해야만 효과적인' 관리자' 가 될 수 있다. 드루크는 우리에게 처방전을 주었다: 효과가 있으려면 다음과 같은 습관을 길러야 한다.
첫째, 자신의 시간을 어디에 썼는지 알고, 자신의 약간의 시간을 효과적으로 이용한다.
둘째, 외부 세계에 대한 기여에 중점을 둡니다. 그들은 일을 위해 일하는 것이 아니라 결과를 위해 일한다. 그들은 먼저 이렇게 묻습니다. "다른 사람들은 내가 무엇을 하기를 바랍니까?" "
셋째, 자신, 동료, 부하, 심지어 사장까지 자신의 장점을 잘 이용한다. 나는 일을 자신의 결점에 세우지 않고, 내가 할 수 없는 일을 하지 않을 것이다.
넷째, 몇 가지 중요한 분야에 집중하고, 먼저 중요한 것을 이해하라.
다섯째, 효과적인 결정을 잘 내려야 한다.
전서는 이 다섯 가지를 둘러싸고 전개되는데, 각각 매우 세밀한 논술과 건의가 있다. 특히 시간의 사용에 관한 첫 번째 것은 더욱 일침이 있어 매우 유용하다.
드루크가 관리학에서' 대사중의 대가' 라면, 효과적인 관리자는 그의' 고전중의 고전' 이다. 우리의 일반적인 의미에서 관리자든 소위 지식인이든, 이 책을 읽어서 자신의 행동을 더욱 효과적으로 할 필요가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언)
드루크의 관점에서 볼 때,' 효율적인 관리자' 는 타고난 것이 아니라 훈련된 것이다.
드루크는 지식인을 포함한 관리자들이 조직과 개인 모두에게 중요한 의미가 있기 때문에 효율성이 있어야 한다고 생각한다. 그러나, 실제 업무에서, 그들이 효력을 발휘하는 것을 방해하는 많은 불리한 요소들이 있다. 만약 이러한 장애를 효과적으로 극복할 수 없다면, 지능이 높은 사람이라도 아무것도 이루지 못할 것이다.
"모든 관리학 서적 중에서 드루크의 저서는 나에게 가장 큰 영향을 미쳤다." -빌 게이츠, 마이크로소프트 사장
지식 근로자를 포함한 경영진의 효력을 저해하는 장애
첫째, 그들의 시간은 자기 것이 아니라 조직에 속한다.
둘째, 종종 "일상적인 운영" 에 바쁘다.
셋째로, 그들은 한 조직에서, 그들의 업무 성과를 다른 사람이 받아들이고 사용해야 유효하다.
넷째, 그들은 한 조직 내에서 조직의 제한을 받는다.
효과적인 관리자는 다음과 같은 습관을 개발해야합니다.
첫째, 자신의 시간을 어디에 썼는지 알고, 자신의 약간의 시간을 효과적으로 이용한다.
둘째, 외부 세계에 대한 기여에 중점을 둡니다. 그들은 일을 위해 일하는 것이 아니라 결과를 위해 일한다.
셋째, 자신, 동료, 부하, 심지어 사장까지 자신의 장점을 잘 이용한다.
넷째, 몇 가지 중요한 분야에 집중하고, 먼저 중요한 것을 이해하라.
다섯째, 효과적인 결정을 잘 내려야 한다.