이 규정과 마찬가지로 과거 많은 기업의 성과 평가 체계에서 알 수 있다. 그러나' 노동계약법' 이 시행됨에 따라 이런 관행을 제때에 조정하지 않으면 기업은 법적 소송의 위험에 직면하게 된다.
기업의 인적자원 관리는 노동생산성을 높이는 방법을 고려해야 하고, 한편으로는 법률법규의 요구를 충족시켜야 한다. 과거 많은 기업의 인적자원 관리는 후자에 대한 고려가 너무 적었고, 심지어 법적 요인도 전혀 고려하지 않고 모든 규정과 조치의 최종선을 간과한 것은 국가법이다. 그러나' 노동계약법' 의 반포와 시행에 따라 인적자원 관리는 많은 법적 제한을 받게 되므로 기업이 제때에 적절한 조정을 해야 한다.
성과 관리는 인적 자원 관리의 핵심 내용 중 하나입니다. 노동계약법' 은 성과관리를 직접 규정하지는 않지만 성과평가 결과는 임금조정, 일자리조정, 해고 등 인사결정에 영향을 미쳐 노동계약의 이행, 변경, 해제를 포함한다. 따라서' 노동계약법' 에서 노동계약의 이행, 변경, 연계에 관한 규정은 반드시 성과관리제도의 설계에 영향을 미칠 것이다.
1.' 노동계약법' 은 성과관리제도에 대해 더 높은 요구를 했다.
실제로 노동계약법이 성과관리에 미치는 영향은 성과가 좋지 않은 직원의 처리에 주로 나타난다. 성과 관리는 상우벌열, 인적자원 활성화 목표를 달성해야 한다. 일반적으로 우수한 상을 주는 것은 법적 위험은 없지만, 열등한 직원, 특히 불합격한 직원을 처벌하면 노동계약법 하에 많은 장애를 겪게 된다. 이전의 성과 관리 체계에서 기업들은 일방적으로 일자리를 조정하고 성과 평가 결과가 좋지 않은 직원을 해고하는 경우가 많았지만,' 노동계약법' 이 시행된 후에는 이 방법이 더 이상 효과가 없었다.
노동계약법' 은 기업 변경 계약에 대한 엄격한 제한이 있어 기업과 근로자가 합의해야 계약을 변경할 수 있으며 반드시 서면 형식이어야 한다. 계약 해지에 대한 엄격한 제한도 있어 계약 해지는 법정 상황에서만 해제될 수 있다. 이런 규정은 노동자를 기업의 임의 근무에서 보호하고, 노동계약의 원활한 이행을 보장하고, 노동관계의 안정을 유지하는 데 도움이 된다. 그러나 이 규정은 기업의 성과 관리, 특히 평가 결과의 운용에도 어느 정도 제한을 가했다. 노동계약법' 에서 기업 변경 계약을 엄격하게 제한하는 것은 단 한 가지 예외다. 즉, 직원이 자격이 없는 것으로 증명될 때, 기업은 일방적으로 노동계약을 변경하거나 해지할 권리가 있다. 이는 사실상 기업의 성과 관리에 대해 더 높은 요구를 하는 것이다. 직원들이' 자격이 없다' 는 충분한 증거를 제공해야 한다.
사후 조정-정당한 이유가 있어야합니다.
성과가 좋지 않은 직원들에게 기업들은 종종 일방적으로 일자리를 조정하곤 한다. 실적이 저조한 직원을 더 적합한 직위로 조정하다. 이번 일자리 조정에서 노동 보수는 종종 동시에 조정된다. 이를 위해 많은 기업들이 노동계약에서 직원들의 업무 성과와 업무 요구에 따라 직원들의 일자리를 조정할 수 있다고 규정하고 있다. 이런 방법은 원래의 법률 환경에서 어느 정도의 조작 공간이 있다. 그러나' 노동계약법' 이 시행되면 기업이 근로자의 일자리를 조정하는 것은 엄격히 제한될 것이다.
노동계약법 제 35 조는 고용인 단위가 근로자와 협의하여 노동계약의 내용을 변경할 수 있다고 규정하고 있다. 노동 계약의 변경은 반드시 서면으로 진행해야 한다. 노동계약 수정문은 용인 단위와 노동자가 각각 한 부씩 보유한다.
일자리 조정은 노동계약의 변경과 관련이 있다. 노동 계약 변경의 첫 번째 조건은 쌍방이 합의한 것이다. 어느 쪽이든 상대방과 협상하지 않고 주문하는 방면에서 노동계약을 변경하는 것은 위법이다. 실제로 노동계약의 변경은 대부분 기업이 제기한 것이다. 기업은' 기업이 변경 계약의 자주권을 가지고 있다' 는 잘못된 계약 변경 관념을 바로잡아야 하며, 일방적으로 노동계약을 강제로 변경해서는 안 된다.
노동계약법' 은 고용인 단위가 근로자가 자격이 없는 상황에서 노동계약을 변경하고 근로자의 일을 다시 배정할 수 있도록 허용한다. (윌리엄 셰익스피어, 노동계약법, 노동계약법, 노동계약법, 노동계약법, 노동계약법, 노동계약법) 이를 위해서는 기업의 성과 평가 시스템에 직원의' 무능력' 에 대한 충분한 증거가 있어야 한다.
해고-정당해야 하고, 충분한 이유가 있어야 한다.
노동계약법' 은 근로자가 일을 감당할 수 없고, 훈련을 받거나 일자리를 조정할 수 없고, 여전히 일을 감당할 수 없고, 기업은 노동계약을 해지할 수 있다고 규정하고 있다. 이 규정에 따르면, 무능력이라는 이유로 노동계약을 해지하는 것은 세 가지 조건을 충족시켜야 한다. 근로자는 자격이 없는 것으로 증명되었고, 훈련이나 조정을 거쳐 여전히 자격이 없다.
"노동 분쟁 사건 심리에 관한 법률적 몇 가지 문제에 대한 최고인민법원의 해석" 제 1 13 조에 따르면 고용주가 내린 제명, 제명, 해고, 노동계약 해지, 노동보상 감소, 근로자 근로연수 계산 등의 결정으로 인한 노동분쟁은 기업이 입증책임을 져야 한다. 즉, 기업은 노동 계약 해지에 대한 증명 책임을 감당하기 때문에 기업은 근로자가 "자격이 없다", "훈련 또는 조정", "여전히 자격이 없다" 는 것을 증명해야 노동 계약을 해지할 수 있고, 세 번의 증명 책임을 져야 한다. 이는 또한 기업의 성과 평가 시스템이 직원들이 "자격이 없다" 는 충분한 증거와 훈련이나 일자리 조정을 거친 후에도 "여전히 자격이 없다" 는 충분한 증거가 있어야 한다.
또한' 노동계약법' 은 기업이 노동계약에서 노동보수를 약속해야 한다고 규정하고 있어 기업이 노동계약에서 임금기준을 정하도록 강요한다. 일단 합의가 되면 기업은 스스로 조정할 수 없지만, 인적자원 관리는 기업의 임금에 대한 자주권을 보장해야 한다. 기업은 법적 규정과 인적자원 관리의 균형을 유지하기 위해 구체적인 운영에서 성과인상, 변동 급여, 장기 인센티브의 비중을 높일 수밖에 없다. 이는 성과 관리에 대한 요구도 높아지고 있다.
둘째, 노동 계약법에 따른 성과 관리 시스템 설계
1. 성과 계획 개발
성과 계획의 기초는 작업 분석이다. 성과 관리에서 직원 성과를 평가하는 주요 근거는 미리 설정된 평가 지표이며, 평가 지표의 내용은 대부분 업무 분석을 통해 형성된 직무 설명에서 비롯된다. 직무 설명서를 이용하여 심사 지표를 정하면 성과 관리가 더욱 과학적이고 표적이 될 수 있다. 명확한 직위 묘사를 통해 직원들은 자신의 직무가 무엇인지, 직장에서 어떤 요구 사항을 충족해야 하는지, 노동 쟁의에서 중요한 증거임을 알 수 있다. 외국 학자들은 성과평가로 인한 법률사건을 연구한 결과 과거 1976 에서 조직이 이런 사건에서 승리할 수 있는 6 가지 요인을 발견했다. 가장 중요한 요소는 기업이 성과 평가의 내용이 실제로 업무 분석을 기반으로 한다는 점이다. 성과 기준은 업무와 관련이 있고, 평가 내용은 평가자나 임원의 의견이 아니라 구체적인 업무 내용이다.
성과 목표 수립은 직원과 소통하고 직원의 확인을 받아야 한다. 기업이 세운 성과 목표는 근로자에게 분명하게 알려야 한다. 기업은 노동 쟁의를 처리할 때 많은 경우에 증명 책임을 져야 한다. 기업이 성과 목표를 달성하지 못해 근로자를 처벌한다면, 우선 성과 목표가 근로자에게 통보되었다는 것을 증명해야 한다. 기업은 성과 계획과 코치 피드백 과정에서 근로자와 소통할 수 있다. 법적 위험을 줄이기 위해 기업은 직원들에게 성과 계획 및 코치 피드백 과정에서 관련 서면 문서에 서명하여 근로자의 성과 목표에 대한 이해와 승인을 증명할 것을 요구할 수 있습니다.
성과 지표는 평가 지표의 측정 가능성을 높이기 위해 수량화하거나 관례화해야 한다. 평가 지표를 설계할 때 기업은 정량화 데이터나 관찰 가능한 행동으로 정의할 수 없는 한 충성도나 성실성과 같은 추상적인 지표를 사용하지 말아야 합니다. 노동 분쟁에서 이행에 대한 수량화 또는 행동화 분석은 법적 증거가 되기 쉬우며, 수량화하거나 행동화할 수 없는 주관적 평가는 사법부에서 채택하기 어렵다. 또한 성과 평가 지표에는 여러 개의 개별 지표가 포함되어야 합니다. 사법부에 있어서, 막연한 성과 평가 지표 하나만 있는 것은 불가능하다. 사법부는 일반적으로 이러한 독립적인 평가를 종합하고 가중치를 할당하여 총점을 산출할 것을 요구한다.
2. 성능 정보 수집
다양한 채널에서 성능 정보를 수집하는 데 주의해야 합니다. 성과 평가는 일종의 감정 활동으로, 반드시 증거를 중시해야 하며, 직원들의 성과가 진실하고 구체적으로 반영되도록 하여, 직원의 행동이 성과 기준에 부합되는지의 가장 유리한 증거가 되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 정보 수집은 성과 모니터링 및 증거 수집 프로세스입니다. 법률에 규정된 증거로는 서증, 물증, 시청각자료, 증인의 증언, 당사자 진술, 감정 결론, 검문록 등이 있다. 각종 증거의 증명 작용은 다르다. 최고인민법원의 규정에 따르면 물증, 문건, 감정결론, 검문록 또는 공증, 등록증의 증명력은 다른 서증, 시청각자료, 증인의 증언보다 크다. 증인이 제공한 친족이나 기타 관계가 밀접한 당사자에게 유리한 증언은 일반적으로 다른 증인의 증언보다 증명력이 없다. 많은 기업들이 노동분쟁에서 직원들을 증인으로 만들거나 증언을 해 주지만 분쟁 처리 부서의 승인을 받기는 쉽지 않다. 직원들이 직장에 노동을 제공하고 보수를 받기 때문에 그들 사이에는 일정한 이익 관계가 있다. 직원들이 회사에 유리한 증언을 제공할 때 그 증명효과는 낮다. 증명난으로 기업의 실패율이 높다. 사법 관행에서 고객의 의견은 자격이 없는지 판단하는 근거가 될 수 있으며, 상급자의 하급자에 대한 평가는 사법부에 의해 채택되기 어렵다. 이를 위해서는 기업이 다양한 정보 채널을 통해 성과 정보, 특히 고객, 공급업체 등을 통해 성과 정보를 수집하는 데 주의를 기울여야 합니다. 주목할 만하게도, 어떤 경로를 사용하든 평가자와 피평가자의 일상적인 실질적 접촉은 매우 중요하다. 그리고 가능한 한 여러 평가자가 같은 업무 성과 평가를 독립적으로 완료하도록 하면 개인적인 편견과 실수를 줄일 수 있다. 사법 관행에서, 한 사람의 행동에 대한 단일 평가자의 결정은 종종 기업의 실패로 이어진다.
성과 구현 과정에서 보조 자료를 수집해야 한다. 기업이 노동 분쟁에서 증명 책임을 지고 있기 때문에 평가 과정에서 직원 성과 보고서, 고객 불만 편지 등 증거로 사용할 수 있는 보조 자료를 가능한 한 많이 수집해야 합니다. 검사하기 전에 직원에게 임무 보고서 또는 정기 서술을 제출해야 할 수 있으며, 모든 보고서는 서면으로 작성해야 하며 직원이 서명해야 합니다. 성과가 좋지 않은 직원은 성과 평가에서 변명과 설명을 할 수 있다. 기업은 직원들에게 서면으로 설명하도록 요구할 수도 있고, 담화기록에 따라 직원 서명 확인을 요구하는 방식으로 해석하고 설명할 수도 있으며, 분쟁 처리에 증거로 사용할 수 있다.
성과 데이터는 직원이 확인해야 합니다. 기업은 직원들에게 성과 평가 문서에 서명하여 직원들이 성과 평가 결과를 인정한다는 것을 증명할 것을 요구해야 한다. 심사 결과가 좋지 않은 직원들은 종종 심사 결론에 서명하는 것을 거부한다. 이를 위해 기업은 성과 평가 프로세스를 사실 조사와 성격 인정의 두 부분으로 나눌 수 있으며, 성과 데이터 수집이 완료된 직후 평가 결론을 내릴 필요가 없습니다. 기업은 먼저 직원에게 수집한 구체적인 사실과 데이터를 확인하기 위해 서명을 요구할 수 있다. 직원들이 기본 사실을 확인한 후, 기업은 직원이 확인한 사실에 근거하여 역량의 평가 결론을 도출할 수 있다.
3. 성과 평가 방법 선택.
성과 평가 기술은 법적 지원을보다 쉽게 얻을 수 있습니다. 평가 방법에서는 최근 몇 년 동안 목표 관리, 주요 성과 지표, 균형 성과표 등 평가 방법이 국내 많은 기업에서 유행하기 시작했지만 기업들은 차트 척도 평가, 행동 앵커, 행동 관찰표 등 성과 평가 기술의 응용을 간과하는 경우가 많다. 실제로 서구 기업 성과 관리의 발전으로 볼 때 목표 관리, 주요 성과 지표, 균형 스코어카드는 직원의 성과와 조직 전체의 전략을 결합하는 전략적 성과 평가 도구입니다. 개인 성과의 향상은 조직 전체의 성과를 가리킨다. 그러나 전략적 성과 관리 도구의 구현은 성과 평가 방법 및 기술 지원과 분리 될 수 없습니다. 행동 앵커링 및 행동 관찰 척도와 같은 많은 성과 평가 기술은 평가자에게 행동 수준에 대한 구체적인 척도와 평가 기준을 직접 제공함으로써 평가자를 위한 일관된 평가 기준을 설정합니다. 관리자들이 객관적이고 효과적으로 직원을 평가하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 직원의 행동을 지도하고 발전시키는 데도 도움이 된다. 법적 소송에서 과학적이고 합리적인 성과 평가 기술 체계는 법률의 지원과 승인을 받기 쉽다.
직원 비교를 기준으로 한 심사 방식은 큰 법적 위험이 있다. 강제 분배법, 특히 마지막 탈락법과 같은 직원 비교를 기반으로 한 심사 방법은 노동계약법 시행의 맥락에서 법적 지원을 받을 수 없다. 기업은 반드시 하나의 개념을 분명히 해야 한다. 성과 평가의 밑받침이 무능함을 의미하는 것은 아니다. 10 노동자 경쟁에서 10 은 일을 할 수 있을 수도 있지만 항상 밑받침이 있습니다. 아마도 10 의 사람들은 모두 직무에 적합하지 않을 것이며, 1 위를 차지해도 직무 요구 사항을 충족하지 못할 것이다. 따라서 직원 비교를 기준으로 한 평가 방법은 직원이 업무를 감당할 수 있는지 여부를 증명하기가 어렵습니다. 서방 국가의 사법실천에서 볼 수 있듯이 이런 평가 방법을 채택한 기업은 더 큰 법적 위험에 직면해 법적 소송의 대상이 되는 경우가 많다. 예를 들어 포드는 성과 평가 결과에 따라 중급 임원을 A, B, C 의 세 등급으로 나누었다. 1 년 이내에 C 급으로 선정된 사장은 어떠한 보너스도 받지 않을 것이다. 중급 관리자가 2 년 연속 C 로 평가된다면 이 사람이 강직되거나 해고될 가능성이 높다는 뜻이다. 회사는 매년 10% 의 중급 임원을 C 급으로 분류한다. 포드 자동차 회사의 이런 성과 평가 방법은 많은 법률소송의 피고가 되었다. 이후 포드 자동차 회사는 기존의 성과 관리 프로세스의 주요 내용 중 일부를 변경해야 했다. 매년 일정한 비율의 경영진이 C 급으로 등재되어야 하고, C 급으로 등재된 임원은 보너스와 성과인상을 받지 못할 뿐만 아니라 직장을 잃을 수도 있다. 현재 매년 C 급에 포함되어야 하는 경영진의 수가 5% 로 줄었고, 원래 A, B, C 급도' 고성과자',' 성과표준자',' 성과향상이 필요한 자' 등으로 바뀌었다.' 성과향상이 필요한 자' 로 선정된 직원도 성과 향상을 돕기 위한 지침을 받을 수 있다.
4. 공정한 평가를위한 안전 장치.
관리자는 성과 평가 교육을 받아야합니다. 성과 평가는 매우 감정적 인 과정입니다. 감정 과정에서 감정인은 불가피하게 주관적인 요인의 영향을 받아 감정 편차를 초래할 수 있다. 감정인의 주관적 요인으로 인한 오차를 줄이는 방법은 감정인을 훈련시키는 것이다. 최소한 평가자에게 성과 평가 시스템을 사용하는 방법에 대한 서면 설명을 제공해야 합니다. 여기에는 단순히 검토자에게 넘겨주는 대신 판단을 내릴 때 성과 평가 기준을 사용하는 방법이 포함됩니다.
성과 평가에 대한 심사 및 항소 제도를 수립하다. 기업의 고위 경영진은 어떤 형태로든 모든 성과 평가 결과를 심사해야 하며, 직원들이 불공정하다고 생각하는 평가 결과에 대해 불만을 제기할 수 있는 제도를 마련해야 한다. 즉, 평가 결과가 최종적으로 확정될 때까지 직원들은 자신의 평가 결과를 서면 또는 구두로 검토하고 논평할 권리가 있으며, 기업은 직원을 위한 공식적인 불만 채널을 구축해야 합니다.