하남 허계그룹 (이하 허계그룹) 이 ERP 를 실시하지 못한 데에는 특별한 이유가 있지만, 이 사례는 우리 기업에 많은 참고의의가 있다. 우리는 단지 몇 가지 사실을 내놓고 옳고 그름을 판단했을 뿐이다. 독자의 눈은 눈부시고, 독자의 마음은 줄기가 있다.
1998 년 초, 회사는 Symix (현재 Frontstep 으로 이름이 바뀜) 의 제품을 사용하여 ERP 를 구축했습니다. 같은 해 7 월까지 희욱이 ERP 를 실시하는 것은 순조로웠지만, 이후 일련의 변화로 이 프로젝트는 완전히 실패했다. 4 년 후 희욱의 매출은 당시 654.38+5 억원에서 현재 22 억원으로 상승했다. 하지만 희욱에게 원래 시행된 ERP 는 이제 부담이 됐다.
I. 배경
기계 산업 100 순위에서 희욱이 29 위를 차지했다. 희욱은 전력 시스템 자동화, 보호 및 제어 장비 연구 개발, 생산 및 판매에 주력하는 대형 국유지주기업으로 중국 520 개 중점 기업 중 하나인 허난성 12 기업 그룹 중 하나입니다. 그룹 회사는' 허계전기' 와' 천우전기', 8 개 중외 합자기업 및 기타 2 1 자회사라는 상장회사를 보유하고 있다. 기존 직원 4260 명, 전문 기술자 2550 여 명, 전체 직원 수의 60% 를 차지하고 있으며, 그 중 학부생 1375 명, 석사 2 16 명, 박사, 박사후 34 명, 국가에 뛰어난 공헌전문가 8 명이 있다. 회사가 차지하는 면적은 60 만 평방미터이다.
허계그룹은 크고 강대한 주업을 고수하면서 민간전기, 전자상거래, 환경보호공사, 자산관리 등의 업종에 기회를 놓치지 않고 비집고 들어가 만족스러운 성적을 거두었다. 여러 해 동안 허계그룹은' 일업, 다원발전' 에 집중하는 경영 전략을 고수해 기업의 빠른 발전을 지탱하고 있다. 200 1 년, 허계그룹은 매출 28 억 8 천만 원 (세금 포함), 이익 2 억 5 천만 원으로 각각 2000 년보다 34%, 9.75% 증가했으며, 각 경제기술 지표는 사상 최고 수준에 도달하여 업계 선두를 유지했다.
1979 에 본사를 두고 있는 Symix 는 미국 오하이오에 본사를 두고 있으며 엔터프라이즈 관리 소프트웨어 개발 및 홍보를 전문으로 하고 있습니다. 1995 년 SYMIX 는 중국 시장에 진출해 산니스 소프트웨어 기술유한회사를 설립하여 다원전기 허계전기 위리그룹 서남제약 등 현지화 사용자를 발전시켰다. 회사가 제창한 CSRP (Customer Synchronization Resource Program) 개념은 업계의 광범위한 관심과 고객의 인정을 받았습니다. 현재 중국의 SyteLine 소프트웨어 시스템 고객 수가 140 을 초과했습니다. 200 1 초 Symix 는 공식적으로 Frontstep 으로 이름을 바꿔 기업 자원 계획에서 포괄적인 전자 상거래 솔루션으로 회사 업무를 확대했습니다.
둘째, ERP 선택
서계상은 ERP 의 세 가지 문제를 해결하고자 합니다. 한편으로는 ERP 를 통해 업무 프로세스를 표준화하고자 합니다. 두 번째 측면은 정보 수집이 더 원활해지길 바라는 것이다. 세 번째 측면은 이런 형식을 통해 제품 원가 계산을 더욱 정확하게 하는 것이다.
ERP 선택 과정에서 허계회사는 SAP, Symix, 파도 소프트웨어, 리마 등 국내외 ERP 업체와 접촉했다. 희욱이는 처음에 SAP 제품을 사용하려고 했지만, SAP 의 제시가격은 200 만 달러, 즉 소프트웨어 비용 654.38+0 만 달러, 서비스 요금 654.38+0 만 달러였다. 당시 서계상의 ERP 예산은 500 만 명에 불과했다. 외국의 ERP 소프트웨어는 살 수 없고, 희욱도 국내의 소프트웨어 회사에 눈을 돌리지 않았다. 파도, 즉각 몇 개의 국내 제조업체를 고찰한 후, 희욱은 국내 소프트웨어 제조업체의 디자인 구상과 자체 기업 개발 설계 소프트웨어가 이미 실현한 기능과는 큰 차이가 없다고 느꼈기 때문이다. 선정된 희욱은 결국 미국 중견기업 관리 소프트웨어 제조업체인 Symix 를 선택했다. 당시 희욱의 생산액은 15 억원으로 미국의 중소기업과 맞먹는 반면, 시미X 는 중소기업에서 잘 해냈고, 가격이 적당했다. 그리고 일반적인 관례에 따르면 사인할 때 일반 기업의 지불 방식은 5: 3: 2 모드로 나뉜다. Symix 가 제공하는 조건은 매우 특별합니다. 7 단계로 결제합니다. 그래서 양측은 거래를 했다.
셋째, ERP 구현
희욱의 ERP 구현은 1998 년 초부터 동년 7 월까지 순조롭게 진행되었다. 데이터 정리, 업무 프로세스 리엔지니어링, BOM 구축이 모두 순조롭습니다. 공장의 애프터서비스는 여전히 제자리에 있으며, 제품의 지식 전달은 기본적으로 완성된다. 또 희욱 자신의 2 차 개발팀을 훈련시키는 데도 약간의 일을 했다. 이렇게 발전한다면, 희욱은 국내 기업들이 ERP 를 성공적으로 실시하는 모범이 될 것이다. 그러나 계획은 변화를 따라잡을 수 없다.
1998 년 8 월, 시장 변화에 적응하기 위해 희욱은 중대한 기관 조정을 시작했다. 희욱은 내부 사업부를 설립하지 않고 각종 지사로 존재했던 것으로 밝혀졌다. 하지만 치열한 시장 경쟁에서 희욱 자신의 부품 (예: 나사 1 개) 은 회사에서 5 센트로 구입했지만 시장에서는 3 센트를 받을 수 있다는 이상한 현상이 나타났다. 이것은 반드시 대폭 조정해야 한다.
대조정의 결과는 시뮬레이션법인의 모델에 따라 이들 부품 공장을 운영하는 것이다. 희욱의 생각은 이 부품 제조사들에게 2 ~ 3 년의 시간을 주고, 만약 그들이 살 수 없다면 다른 방법을 고려하는 것이다. 예를 들어 실직 노동자, 기업 전산, 도산 등이 있다.
ERP 구현이 먼저 이루어지고 회사 구조가 크게 조정되었습니다. 그러나 조정 과정에서 희욱 고위층은 기업의 생존, 업무운영의 합리화, 이윤 극대화에 더 많은 관심을 기울이고 있으며 구조조정이 ERP 프로젝트에 미치는 영향을 심각하게 고려하지 않은 것이 분명하다.
기업의 비즈니스 구조가 바뀌었지만 당시 사용 된 ERP 소프트웨어 프로세스는 고정되어 있었고 Symix 제조업체는 아무 것도 할 수없는 것처럼 보였고 좋은 솔루션을 생각할 수 없었습니다. 이에 따라 희욱은 어쩔 수 없이 Symix 와 우호적인 협상을 해야 했고, 프로젝트는 중단되었다. 이미 5 개월 동안 달렸지만 계속 달리는 것은 분명히 의미가 없다. Symix 의 ERP 는 허계한 일부 지사의 일부 기능에서만 작동한다.
넷째, 진단
희욱이 ERP 를 구현하지 못한 데에는 세 가지 주요 이유가 있다.
첫 번째 요인으로 희욱은 매우 큰 비즈니스 구조 조정과 핵심 비즈니스 프로세스 개편으로 ERP 에 오르기 전에 미리 또는 동시에 명확한 계획과 인식을 가져야 합니다. 그러나 핵심 비즈니스 프로세스의 재구성은 사전에 진행되어야 하며, 일부 중요하지 않은 비즈니스 프로세스만 동시에 개조할 수 있습니다. 그렇다면 더 강력한 관리 소프트웨어를 선택하는 것이 더 낫지 않을까요? 아마도 당시 SAP 가 올바른 선택이었을 것이다. 만약 소프트웨어의 적응성이 더 강하다면, 이렇게 큰 영향은 없을 것이다. 하지만 당시 SAP 를 선택했습니다. 이때 SAP 는 6 억 5438 만 달러 +0 만 달러가 더 필요하다. 희욱이는 어때요?
두 번째 요소는 제조업체입니다. 미국인들은 소프트웨어를 설계할 때 중국 기업이 단 몇 달 안에 이렇게 큰 변화가 있으리라고는 예상하지 못했다. 어떤 제품이든 적응성이 있고, 잘하지 못하는 영역이 있다. 기업의 이렇게 큰 변화는 결코 소프트웨어가 적응할 수 있는 범위가 아니다. 그러나 벤더나 컨설팅 회사는 기업이 비즈니스 프로세스를 분석하고 불합리한 부분을 지적할 수 있도록 도울 책임이 있기 때문에 공급업체의 책임은 더욱 무거워야 합니다. Symix 는 중국에 오기 전에 컨설턴트의 역할을 모르는 것이 아니다.
세 번째 요인은' 제 1 책임자' 의 역할이 지속적으로 효과적으로 발휘될 수 없다는 것이다. 기업 ERP 는' 제 1 책임자공사' 로 기업 제 1 책임자의 의지와 용기를 시험하는 과정이다. 희욱의 의사결정층은 1998 의 ERP 에 500 만원을 쓰고 작지 않은 결심을 하고 있다. 그러나 사장은 결국 정력이 제한되어 있기 때문에, 너는 그가 이 방면에 시간을 다 쓸 것이라고 기대할 수 없다. 구현 과정에서 희욱 고위층의 방법은 이 권리를 정보센터에 넘겨주고 각 부처가 적극적으로 협조할 것을 요구하며, 협조하지 않는 사람은 해고된다. 그러나 사장의' 측의 검' 이 사방으로 흔들려도 정보센터는 구현 과정에서 다른 부서가 여전히 정보센터의 전반적인 배치를 따르지 않는다는 것을 발견했다. 그렇다면 왜' 닭을 죽여 본보기를 세우거나 다른 강제 조치를 취하지 않는가?' ？ 소프트웨어 프로세스가 이미 설정되었기 때문에, 이때 기업들은 시장에 적응하기 위해 구조적인 조정을 했기 때문에 문제가 어느 쪽의 책임인지, 소프트웨어가 좋지 않은지, 사람의 협력이 부족한지, 프로세스가 원활하지 않다는 것을 알 수 없다. 책임을 정의할 수 없는데 누가 벌을 받을까? 그러나 Lenovo 는 분할 전에 SAP 시스템을 구현하여 Lenovo 와 신주 디지털로 나누었다. ERP 시스템도 분할되어 현재 잘 작동하고 있습니다. 관건은 기업 책임자의 결심과' 측의 검' 의 효력이다.
현재 희욱이는 무엇을 해야 합니까? 한 가지 주장은 더 큰 ERP 공급업체와의 의사 소통 및 컨설팅, 진단 및 적절한 방법을 찾는 것입니다. 국내 소프트웨어 공급업체와 협력하여 ERP 이론 및 기술 지원을 통해 정보 센터 팀과 공동으로 공동 개발을 진행하고 있습니다. 지금까지 희욱은 자신이 개발한 프로그램에 의지하여 자신의 정보 시스템 운영을 지원했다. 5 백만 명이 산 관리 소프트웨어는 한 자회사에서만 운영된다. 지금은 필요 없지만 희욱이는 매년 비싼 소프트웨어 업그레이드 및 유지 보수 비용을 지불해야 한다. 희욱은 최근 몇 년 동안 고속 발전을 유지해 왔지만, 이는 500 만원 낭비와는 무관하다.