1. 목표 역량은 명시적으로 정의되지 않았습니다.
고위직의 채용 실수가 회사에 미치는 부정적인 영향은 복잡하고 예측하기 어렵기 때문에 채용을 시작하기 전에 입사 지원자가 어떤 자질과 능력을 갖추어야 하는지, 회사 내에서 이러한 능력을 수용할 자격이 있는지 파악하는 것이 좋다.
한 선두 상품 회사는 유명한 교육 및 조직 개발 전문가를 채용하여 인적자원 부국장을 역임했다. 그러나 이 부국장은 단지 1 년 만에 떠났다. 왜냐하면 그녀는 단지 교육 발전 방면의 전문가일 뿐, 회사 정치와 내부 갈등을 잘 처리하지 못했기 때문이다. 부국장은 HR 이사와 HR 담당 부사장에게 동시에 보고해야 합니다. 취임한 지 반년도 안 된 부사장은 내부적으로 R&D 인재를 지속적으로 양성할 수 있는 교육 및 지식 관리 시스템을 구축하는 데 집중하기를 희망하고, 감독은 채용 및 직원 관계 팀과 협력하여 외부에서 인재를 빠르게 유치하고 이직률 문제를 해결하여 감독 본인의 압력을 분담할 것을 요구했다. 한편, 잠겨진 부사장의 위치가 뜻밖에 공수군에 의해 점령되면서 불만을 품고 있는 인적자원감독은 부사장과 공개적으로 투쟁하고 노장을 이용해 인적자원부를 통제하고 상급자를 공수할 것을 다짐했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 해리포터스, 해리포터스, 해리포터스, 해리포터스, 명예명언) 두 사장은 서로 소통하지 않고 암암리에 힘겨워 부국장을 시종 난처하게 했다. 훈련 채용 작업이 더디고 지친 부국장의 계약이 만료되어 어쩔 수 없이 이직했다.
만약 회사 고위층이 내부 문제에 대한 명확한 인식을 가지고 있다면, 조직 구조나 기존 인원을 조정하고, 적어도 틈새에서 살아남거나 내부 갈등을 강력하게 처리할 수 있는 것을 임직자가 처음부터 갖추어야 할 핵심 능력으로 꼽는다면, 일이 그렇게 나쁘지 않을 수도 있다. 그런데 얼마나 많은 회사들이 이런 일을 직시할 수 있을까?
2. 모두 헤드헌터에 관한 것입니다.
채용 관리자가 고위직이나 민감한 직위를 헤드헌터에게 넘기는 경향이 있다는 것은 완전히 좋은 생각이 아닐 수도 있다. 적어도 다음 직위는 헤드헌터에 적합하지 않습니다.
A 의 적임자는 손꼽힐 정도로 많은데, 회사는 그들이 어디에 있는지 분명히 알고 있다. B. 대부분의 기술직은 관리직이 아니다.
헤드헌터를 사용하는 것, 좋은 컨설턴트를 선택하는 것도 명성이 있는 헤드헌터를 선택하는 것보다 더 중요하다.
3. 경험을 능력으로 여기다
후보자의 전 고용주의 인지도는 평가 결과에 큰 영향을 미칠 수 있는데, 이런 사고 정세의 위험은 이런 능력을 형성하거나 발휘하는 환경적 요인을 무시하는 데 있다.
직업관리자를 대상으로 한 샘플 조사에 따르면 임원의 80% 이상이 새 회사에서 완전히 감당할 수 없는 것으로 나타났다. 과거의 경험은 새로운 환경에서 완전히 복제되고 작용하기 어렵고, 일부는 교훈이 되기도 했기 때문이다. 더 중요한 것은 이들 관리자들 중 상당수가 낡은 경험이 실효된 뒤 새로운 능력과 경험을 개발할 능력과 조건이 없어 사업의 쇠퇴기에 접어들었다는 점이다. 잘 알려진 대형 다국적 기업이 전 세계적으로 원활하게 운영될 수 있는 것은 장기적인 축적, 유비쿼터스 세밀한 프로세스 및 규범적인 운영 환경 때문이다. 많은 관리자들이 동화되어 습관을 형성하지만, 외부에서는 그들이 발명한 것으로 보인다. 이런 착각은 그들 자신도 때때로 믿을 수 있다. 많은 다국적' 대학' 의' 대사들' 은 기존 환경과 문화에서 벗어나 새로운 능력을 개발할 수 있는 능력과 필요한 객관적 환경이 없기 때문에 민영이나 외자 중소기업' 무림대회' 의 고비를 넘지 못한다. 따라서 고위 인재의 선발은 채용 매니저나 헤드헌터 고문이 지원자의 진정한 능력과 가져갈 수 없는 후광을 분명하게 분별할 수 있는 데 달려 있다.
4. 경신의 배경 조사
이러한 오해로 인한 사회적 청렴성 부족과 취업 실패로 인해 배경 조사가 고급 인재 채용에 점점 더 많이 활용되고 있다. 하지만 낯선 사람의 면접 결과를 믿고 또 다른 오해가 생겼다. 우리는 다른 사람이 표현한 감정에 따라 자신에게 중요한 일을 결정할 가능성은 거의 없지만, 채용 관리자는 회사를 위해 중요한 사람을 결정할 때 전화의 첫 번째 낯선 사람의 말을 쉽게 받아들일 수 있다.
관리자의 19% 만이 고용주가 지원자의 상황을 확인할 때 이직 사유를 상세히 설명하고, 관리자의 15% 만이 지원자의 근무 습관을 구체적인 사례로 설명합니다. 동양 문화에서 다음 세 가지 속담은 배경 조사를 왜곡시키는 주석이다.
A. 물방울의 은혜는 샘물의 보답을 받아야 한다. 일부 관리자들은 재임 당시 소은소혜, 요구 완화, 공수동맹으로' 군중의 기초' 를 교환했다. 만약 너의 조사 대상이 수혜자라면, 너는 반드시 긍정적인 평가를 받을 것이다.
B. 군자의 복수는 10 년 늦지 않았다. 근면하고 실용적인 관리자는 불만을 품고 있는 부하나 동료가 있을 수밖에 없다. 만약 당신의 조사대상이 그들이라면, 부정적인 평가를 받을 확률은 100% 에 가깝다.
C. 이것은 우리의 사업이 아닙니다. 우리가 알고 있지만 관련이 없는 사람을 평가하라는 요청을 받았을 때 우리는 어떻게 해야 합니까? 한두 가지 사소한 일을 짜내어 모든 일을 감추거나 아예 말하자면, 나는 약간의 인상이 있지만, 괜찮다. 대부분의 사람들은 우리와 같다.
수험생 자신이 제공한 응답자를 받아들이지 않는 이유나 우리가 역사유로 찾는 다른 대상이 있는 것 같다. 법정에서 충분한 사실이 있는 것은 변론 양측이 직접 대면하는 질증 과정을 가지고 있기 때문에 한 사람의 말로 구성된 배경조사의 신뢰성이 의심스럽기 때문이다. 그러나, 우리는 종종 좀 더 구체적이고 신뢰할 수 있는 배경 조사를 할 시간을 내지 않는다.
5. 모조 이미지 체험
우수 기업과 일반 기업의 가장 큰 차이점은 전자는 항상 진실되고 구체적인 업무 경험을 통해 고위 경영진이 자신의 개인적 선호도와 가치관이 회사의 문화 이념과 일치한다는 것을 알게 해 전례 없는 열정으로 창조적으로 문제를 해결하고 직원과 고객을 감염시켜 강력한 리더십과 영향력을 형성할 수 있다는 점이다. 일에 대한 열정이 충만한 이 사람들은 약간의 임금을 위해 삼모사 () 를 하지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 상징적인 경험은 주입과 배양이 불가능하다.
일부 회사들은 이 점을 현명하게 발견했지만, 이상적인 문화 환경을 만들려고 잘못 생각하고 있다. 모 회사는 그룹 계약 부서 관리자, 직원 사서함, 문 열어 의사 소통 정책 등을 통해 가족식 민주적으로 관리되는 기업 문화를 구축하려고 시도했다. 그러나 실제로 관리자들은 이른바' 가족 분위기' 가 라당 결파의 대명사에 불과하다는 것을 점차 알게 되고,' 민주관리' 는 속아 속이는 외투로, 국부적인 이익으로 전체적인 이익을 대신하고,' 문교제' 로 얻은 정보는 항상 관련이 없는 사람들이 알게 된다.
6. 미신의 충성
충성도는 자주 언급되는 직장 윤리 기준이다. 사람의 일생은 크게 성장기 (15 세 이전), 탐구기 (15 세에서 25 세 사이), 설립기 (25 세에서 45 세 사이), 유지기간 (45 세에서 65 세 사이) 의 다섯 단계로 나눌 수 있다 이 단계는 시련기 (25-30 대), 안정기 (30-40 대), 위기기 (35-45 대) 의 세 단계로 나뉜다. 시용기간과 위기기에는 한 사람의 인생 포부, 개인적 경험 우세, 가치관이 점차 뚜렷하게 고정되고, 35 세에서 45 세 사이의 위기기의 직업 변화는 더욱 결정적이며, 모든 변화는 결정적이다. 직업 발전법에 대한 이해가 부족하고 경험이 많지 않은 채용 매니저나 헤드헌터 고문은 종종 35 세에서 45 세 사이에 가능한 적은 직업 변동 기록을 충성도와 직업안정성을 판단하는 주요 지표로 삼는다면 편파적일 수밖에 없다. 몇 가지 필요한 조정과 변화는 반드시 종합적인 요소를 고려해야 하며, 단순히 시간 빈도로 측정할 수는 없다. 이 기사는 중국 교육 네트워크에 컴파일됩니다. 참고 자료를 읽어 주셔서 감사합니다.