1. 공급자 관계 관리에서 공급자 관계 설정
공급자 관계 수립의 첫 번째 단계는 공급자 관계의 발전이다. 첫 번째 단계는 기존 공급 업체 관계를 개발하는 것입니다. 기존 공급업체와의 협력을 통해 재평가, 유지 관리, 홍보 등의 일련의 활동을 통해 쌍방의 관계가 더욱 안정적이고 밀접해졌습니다. 또 다른 하나는 새로운 공급자에 대한 개발, 선택, 상세 조사, 분석, 비즈니스 협상, 평가 등의 활동을 통해 잠재 공급자를 공식 공급자로 만드는 새로운 잠재 공급자 관계를 개발하는 것입니다.
공급관계의 발전 과정: 공급물자의 중요성에 따라 다른 발전 과정을 채택한다. 인쇄물과 같은 일반적인 중요한 재료라면 개발 프로세스를 단순화하고 가격 대비 성능을 높일 수 있습니다. 기업의 경쟁 우위와 핵심 기술과 관련된 중요한 자료를 선택하는 경우 체계적인 분석, 평가 및 신중한 선택을 해야 한다. 이 프로세스에는 다음이 포함됩니다.
(1) 공급업체 찾기: 웹 사이트 등의 미디어, 동료 소개, 업계 간행물, 공개 입찰 등 다양한 채널을 통해 공급업체를 찾습니다. 기존 공급업체 사전 선택 라이브러리에서 잠재적 공급업체를 찾아 공급업체를 미리 평가하고 필터링할 수도 있습니다.
(2) 공급업체 초선: 업계 평가, 관심 있는 공급업체, 제 3 자 평가 기관에 설문지 발행, 공급업체 관계자와의 대화 등 , 가능한 한 많은 공급업체 정보를 얻을 수 있습니다.
(3) 현장 시찰 공급자: 중요한 물자 공급자의 경우 먼저 구매인을 파견하여 공급자의 장소, 관리 상황, 설비 상황, 일반 제품 등을 초보적으로 파악할 수 있습니다.
(4) 공급자에 대한 평가: 평가 팀을 구성하여 품질 체계, 기술 요구 사항, 생산 관리, 애프터서비스 등에 대한 자료 및 현장 평가를 포함한 관심 있는 공급업체를 평가합니다.
(5) 비즈니스 협상: 자격을 갖춘 공급업체와의 비즈니스 협상. 프로세스에는 1 견적 요청: 도면 및 기술 사양, 납품 요구 사항, 월별 및 연간 소비와 같은 문서 및 샘플을 공급자에게 보내는 작업이 포함됩니다. ② 공급자 견적:
공급자에게 서면 견적을 제공하고 상세한 견적을 나열하도록 요청하십시오. ③ 가격 분석: 재료 비용, 가공 비용, 노무비, 관리비, 이익 등을 분석함으로써. 공급자가 제시한 바와 같이 화물비 3 곳의 방법을 통해 공급자 견적의 합리성을 판단하다. ④ 협상: 가격, 납기일, 협력 방식 등에 대한 공급자와의 추가 협상을 통해 시험판 협의를 체결한다.
(6) 시험 주문: 품질, 가격, 납품 및 서비스를 추가로 평가하고 검증하기 위해 자격을 갖춘 공급자에 대해 약 6 개월 동안 소량 테스트를 실시합니다.
(7) 정식 공급관계 수립: 협상이 성공하고, 시험주문이 합격한 후 공급 초대장을 발송하고, 공급자를 정식으로 받아들이고, 협력관계를 수립한다.
둘째, 공급 업체 관계 관리의 공급 업체 선택 평가
공급자의 선택과 평가는 전체 조달 시스템의 핵심이며, 공급자의 선택 기준은 파트너십의 전략적 지위에 따라 달라집니다. 단기 지향적인 기업은 현재의 선택과 성과에 관심을 갖고 단일 시장 교환의 효율성과 일회성 이익 극대화를 추구하며 품질, 비용, 제공 및 서비스 중시의 원칙으로' QCDS' 를 추구합니다. 장기적인 협력이 필요한 공급업체는 거래 비용 및 운영 비용 절감, 고객 가치 및 수익 향상 등 일련의 후속 거래로 인한 총 이익 극대화를 지향합니다. 따라서 내부 관리, 재무 상황, 기술 역량 등 종합적인 조건을 평가할 필요가 있다.
품질은 물자 조달의 최우선 요소이며, 결국 기업의 제품 품질, 총 비용, 심지어 브랜드 신용도를 반영하는 것이 공급자의 최우선 요인이다. 먼저 공급업체가 제품의 품질을 안정적이고 효율적으로 운영할 수 있는 품질 체계를 갖추고 있는지 확인한 다음 장비 및 프로세스 능력이 구매 제품의 요구 사항을 충족하는지 확인해야 합니다. 제품의 품질을 검사하는 것은 제품의 검사뿐만 아니라 공급자 내부에서 시작해야 한다. 구매 상품의 품질은 생산의 요구를 만족시켜야 하며, 품질이 너무 높거나 너무 낮아서는 안 된다.
비용: 예비 부품 비용은 기업의 생산 운영 비용을 절감하고 경쟁력을 높이며 이윤을 늘리는 데 뚜렷한 역할을 합니다. 비용은 부품의 구매 가격뿐만 아니라 구매, 포장, 취급, 운송, 보관에 명시된 인력, 물력, 재력의 합계와 같이 사용 및 수명 종료 후 발생하는 모든 비용을 포함합니다. 재료 비용, 주문 비용, 수리 비용, 재료 부족 비용으로 나뉩니다. 총 비용이 가장 낮은 것은 단기 거래소가 가장 추구하는 목표이다. 그러나 쌍방의 장기적인 협력 관계를 바탕으로 구매 비용 절감만 강조해서는 안 되며, 가치 분석 방법을 사용하여 제품 비용을 분석하고 윈윈한 가격으로 비용을 절약하고 다른 요소들을 종합적으로 고려해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈)
납품: 공급자가 약속한 납품 기간과 납품 조건에 따라 공급할 수 있는지 여부는 구매측의 생산 연속성과 생산성에 직접적인 영향을 미칩니다. 따라서 납품은 공급자를 선택하는 중요한 요소 중 하나입니다. 제때에 물건을 인도할 경우, 구매측의 재고도 고려해야 재고를 줄이고 품절 조업 정지 위험을 막을 수 있다. 또한 긴급 주문을 받아들이는 능력도 공급자 납품 능력을 고려하는 요인이다.
서비스: 양호한 서비스 인식은 구매측의 공급자에 대한 보편적인 요구이며, 공급자 내부의 모든 운영 과정은 구매측의 능력과 태도에 잘 부합할 수 있습니다. 공급자의 서비스 수준을 평가하는 데는 주문 처리의 속도와 정확성, 조달 프로세스, 생산 프로세스 및 재무 프로세스의 원활성과 유연성, 사전 판매 및 애프터 서비스에서 내부 직원의 업무 태도와 책임 등 몇 가지 지표가 있습니다. 능동적으로 사용자를 방문하고, 개선 건의를 듣고, 지속적으로 제품 성능과 서비스 품질을 향상시킬 수 있다.
장기적인 협력 공급업체를 선택할 때 위에서 고려해야 할 요소 외에 다음 요소도 고려해야 합니다.
공급자 내부 관리: 공급자의 내부 관리 레벨은 향후 서비스 효율성 및 서비스 품질에 영향을 줍니다. 관리가 혼란스러우면 제품 품질과 서비스 품질도 영향을 받을 수 있다. Dell 은 관리자의 제품 품질 중시 정도, 생산 프로세스 관리에 대한 엄격한 태도, 장비 유지 관리, 내부 직원 평가, 동료 평가를 통해 공급업체 관리가 양호한지 여부를 판단할 수 있습니다.
재무 상태: 재무 상태는 미래 납품 능력에 직접적인 영향을 미치며, 따라서 구매 측의 생산에 영향을 미칩니다. 대차대조표 및 손익계산서와 같은 공급자의 재무제표는 해당 기간 동안 보유한 자산과 부채, 일정 기간 동안의 판매 실적 및 원가 비용을 조사하는 데 사용할 수 있습니다.
기술능력: 기업의 발전은 제품의 교체와 불가분의 관계에 있기 때문에 공급자에게 신제품을 지속적으로 개발할 것을 요구할 것이다. 공급업체로서 시장에서 경쟁력이 있고, 구매측과 장기적으로 협력하고, 함께 발전하려면, 단일 생산 기능에 국한되어서는 안 된다. 독립적인 R&D 능력, 신기술에 대한 적응력, 신제품의 제조 능력, 새로운 생산 공정에 대한 적응력이 있어야 합니다.
공급자 선택 방법: 공급자를 선택하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 구매자는 입찰법, 품질 비교법, 계층 분석법, 직관적인 판단법 등 실제 상황에 따라 적절한 방법을 선택할 수 있습니다.
셋째, 공급 업체 관계 관리의 공급 업체 성과 평가
과학적이고 합리적이며 효과적인 공급자 성과 관리는 전체 공급자 관계 관리의 중요한 구성 요소이며, 전략적 협력 제휴를 구축하기 위한 기초이며, 상호 협력 효과의 평가와 구매 관리에 대한 피드백이며, 다음 공급자 관계 조정의 토대이기도 합니다.
우선 공급자 성과 관리 체계를 개발해야 한다: 품목 유형, 발전 단계에 따라 공급자, 평가 지표가 다르다. 종합적인 공급자 종합 평가 체계를 제정하고 객관적이고 구체적인 평가를 하고, 공급자의 발전 단계, 성과, 관리 상황, 비용 통제, 기술 수준 등을 종합적으로 고려해야 한다. 평가 체계는 안정적이고 효과적이며, 체계는 개방적이고 투명하며, 과학적이고 합리적이며, 업종마다 환경평가가 다를 수 있으므로 탄력이 있어야 한다.
둘째, 평가 기준, 평가 기준, 벤치마킹 대상, 평가 도구 및 기술을 지속적으로 업데이트해야 합니다. 평가 팀을 구성하여 평가 프로세스와 내용을 결정하고 품질, 기술, 제공, 서비스, 비용을 평가할 수 있습니다. 공급자 다차원 종합 성과 평가의 요소 및 권한은 업종 및 기업의 실제 상황 및 물질에 따라 공급자 유형에 따라 다릅니다.
마지막으로 심사를 실시해야 하고, 공급자 성과 평가는 공평하고 공정하며 공개해야 한다. 공개 채널을 통해 양측은 공급자의 장점과 단점을 이해하고 지속적인 개선을 통해 쌍방의 관계를 개선할 수 있다. 또한 공급업체는 기업에 피드백을 제공하고 다양한 의견과 의견을 제시하여 성과 관리의 지속적인 개선에 도움이 될 수 있습니다.
넷. 공급자 관계 관리의 공급자 인센티브
공급망 관리 모드에서, 특히 공급자 관리 과정에서 공급자 공급의 시간, 수량 및 품질이 불안정한 경우가 많으며, 이는 기업의 일상적인 운영과 하류에 대한 공급에 영향을 미칩니다. 따라서 합리적이고 효과적인 공급업체 인센티브 전략을 수립하는 것은 공급업체 협력의 적극성을 높이는 효과적인 방법이다.
동기는 심리학의 개념이다. 일반적으로 인센티브란 주체가 어떤 수단이나 방법을 통해 동기부여의 대상이 머리 속의 흥분과 긴장을 처리하게 하고, 동기부여주체가 기대하는 목표를 달성하기 위해 더 많은 노력을 기울이는 것을 말한다.
인센티브는 여러 가지가 있는데, 넓은 의미에서 긍정적인 인센티브와 부정적인 인센티브로 나눌 수 있다. 긍정적인 인센티브란 일반적인 의미에서 긍정적인 강화와 긍정적인 인센티브를 뜻하며, 인센티브의 대상이 인센티브의 목표를 향해 전진하여 일종의 인센티브를 형성하는 것을 말한다.
마이너스 동기는 마이너스 강화이며, 일종의 구속이나 처벌이다. 구체적인 인센티브는 다음과 같습니다.
(1) 가격 인센티브: 공급망의 균형을 맞추기 위해 각 기업의 수익은 가능한 한 합리적으로 균형을 이루어야 하므로 가격 대 공급자에 대한 인센티브는 분명합니다. 불합리한 가격은 공급자의 적극성을 꺾을 수 있고, 합리적인 가격은 협력의 안정과 원활함에 유리하다. 기업은 공급자를 선택할 때 맹목적으로 저가를 기준으로 해서는 안 되며, 공급자의 전반적인 수준을 조사해야 하며, 기존 공급자와 협상할 때 맹목적으로 가격을 낮춰서는 안 되며, 제품의 품질과 납품에 영향을 미치지 않도록 해야 한다. 가격이 낮을수록 위험이 커질수록 공급자의 역선택을 초래할 수 있다. 따라서 가격 인센티브의 사용은 신중해야 하며, 기업의 원가와 상대방의 합리적인 수입 공간도 고려해야 한다.
(2) 주문 인센티브: 일반적으로 한 제조업체가 부품에 대해 여러 공급업체를 보유하고 있으며 공급자가 더 많은 주문을 받는 것은 큰 인센티브입니다. 공급자 주문을 독려할 때, 생산 능력, 관리 능력, 인적 자원 등 공급자의 각 방면의 능력을 측정하여, 더 많은 주문을 감당할 수 있는지, 역효과를 피할 수 있는지 여부를 측정해야 한다.
(3) 영업권 인센티브: 영업권은 기업의 무형자산으로 기업에 매우 중요하다. 공급망 내부 또는 업계 내 다른 기업의 좋은 평가와 명성에서 비롯되며 기업의 경제적, 정치적, 문화적 지위를 반영합니다.
좋은 평판은 기업에 더 많은 시장을 가져다 줄 수 있다. 따라서 다양한 조건을 활용하여 우수한 공급업체를 위해 사회 전체에서 좋은 평판을 얻고, 다른 기업에 추천하면 더 많은 사용자를 얻을 수 있으며, 이는 공급자에게 큰 인센티브가 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
(4) 신뢰 인센티브: 기업 간의 좋은 파트너십은 공급망 기업의 비용 절감, 이익 획득, 성장을 위한 토대입니다. 파트너십의 전제는 상호 신뢰가 있어야 장기적인 협력을 유지할 수 있다. 공급자에 대한 신뢰는 다음과 같이 나눌 수 있다. ① 계약식 신뢰 관계, 예를 들면 공급자가 약속을 지키고, 제때에 납품하고, 제품 품질이 만족하고, 신용도가 양호한 등 1 경쟁 신뢰 관계: 공급자 기술 및 관리 경쟁력에 대한 신뢰. 1 좋은 소망 신뢰 관계: 전략적 파트너 간에 같은 목표를 달성하기 위해 세운 신뢰 관계.
(5) 참여 인센티브: 공급업체가 신제품 개발에 참여하고, 공동 투자하고, 공급업체가 신제품에 대한 종합적인 정보를 파악할 수 있도록 하는 인센티브이기도 하며, 공급망에서 신기술의 보급과 시장 개발에 도움이 됩니다. 또한 공급자에 대한 인재, 장비, 기술 및 교육에 대한 투자는 전반적인 이익에서 R&D 와 함께 맞춤형, 차별화, 첨단 기술 신제품을 확보할 수 있으며, 공급자와 제조업체가 더 잘 협력할 수 있도록 효과적으로 추진할 수 있습니다.
(6) 정보 인센티브: 정보화 시대에 정보는 기업의 중요한 자원이며 기업이 더 많은 발전 기회를 얻을 수 있도록 합니다. 정보 인센티브는 공급자에 대한 간접적인 인센티브이지만 그 역할은 과소평가할 수 없다. 공급자가 제조업자로부터 더 많은 정보를 얻을 수 있다면, 한편으로는 제조업자에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있을 뿐만 아니라, 재고를 줄이고 생산을 더 합리적으로 안배하는 것과 같은 자체 관리를 촉진할 수 있다. 반면 제조업체가 공급업체로부터 더 많은 정보를 얻을 수 있다면 역선택 문제를 효과적으로 방지하고 업계 상황을 이해할 수 있습니다.
(7) 인센티브 제거: 인센티브를 없애는 것은 부정적인 인센티브로, 모든 협력기업이 위기감을 느끼고, 지속적인 발전을 장려하고, 비용, 품질, 납품 기간 등에서 지속적으로 개선하여 제조업체의 기대를 충족시킬 수 있도록 하는 위기 인센티브 메커니즘입니다. 우수한 공급자에게 약자를 탈락시키면 더 좋은 성과를 거둘 수 있다. 실적이 요구 사항을 충족하지 못하는 공급자의 경우 탈락의 위험을 피하기 위해 지속적인 개선이 필요합니다. 이러한 우월한 인센티브는 공급망 전체의 전반적인 경쟁력을 높은 수준으로 유지할 수 있다.
동사 (verb 의 약어) 공급자 관계 관리의 공급자 충돌 관리
충돌은 어디에나 있는 사회현상이다. 사회학자 코스 (Coser) 의 충돌에 대한 정의는' 충돌은 가치와 어떤 지위, 권리, 자원에 대한 쟁탈이며, 대립 쌍방이 상대를 해치거나 파괴하는 투쟁이다' 이다. 공급망 관리에서 제조업자와 공급자 간의 충돌은 상호 의존성과 비대칭으로 인한 것입니다. 이런 조직관계는 기업 간 지위와 권력의 불균형으로 이어지고, 기업 구성원 간에도 다양한 차이가 있다. 정보 차이, 인지 차이, 관리 모델, 기업 문화 차이, 공급망 관리 메커니즘의 불완전성과 외부 환경 요인이 더해져 기업 간 충돌의 원인이다. 치열한 시장 환경에서, 충돌은 때때로 약간의 마찰일 뿐이다. 어떤 충돌은 우승열퇴로 이어질 수 있지만, 오히려 기업을 살리고, 혁신을 불러일으키며, 공급망을 더욱 경쟁력 있게 만들 수 있다. 일부 충돌은 기업의 경영 상황, 심지어 전체 공급망의 원활한 운영에 영향을 줄 수 있다. 따라서 충돌을 효과적으로 처리하면 공급망의 운영 효율을 높이고 기업 간 협력 관계를 개선할 수 있습니다. 잘못 처리하면 공급망의 경쟁력을 약화시킬 수 있다.
충돌의 유형과 특징에 따라 다른 대응 방법을 취해야 한다. 제조업체와 공급업체 간의 충돌을 관리하는 방법은 다음과 같습니다.
(1) 상호 신뢰 관계 구축: 제조업체와 공급업체 간의 협력관계에는 일반적으로 상호 제약적인 요소가 있어 정확하게 이해하고 신뢰해야 합니다. 상대방의 기업 문화와 조직 구조를 이해하고 통일된 운영 모델을 세우다.
관리 모델, 이익 분배, 재무 안정성 등에서 일정한 호환성을 유지하다.
(2) 효과적인 의사 소통 메커니즘 구축: ① 정보 교환 및 의사 소통을 강화하고 정보를 즐기십시오. (2) 협력기업 구성원 간의 소통 메커니즘을 확립하고, 정기적으로 서로 방문하여 교류하고 피드백을 준다. (3) 상호 신뢰를 바탕으로 상대방을 적절히 허가한다.
(3) 공급자 인센티브 메커니즘 구축: 인센티브 메커니즘은 상호 협력을 강화하고 가격 인센티브, 주문 인센티브, 영업권 인센티브를 통해 이익 충돌을 억제하며 근본 원인에서 충돌을 줄이는 데 도움이 됩니다.
(4) 파트너십 구축: 충돌을 억제하는 가장 효과적인 방법은 파트너십을 구축하는 것입니다. 이는 공급망의 전반적인 이익을 효과적으로 높이고 제조업체 및 공급업체가 자원을 반복적으로 투입하지 않도록 하는 것입니다.
/question/2054149785486982867.html