헨리 미츠버그
관리 지식을 습득하는 과정에서 가장 어려운 뼈가 관리 그 자체라면, 우리가 줄곧 적극적으로 일을 세분화해 왔기 때문에 전반을 파악하지 못했기 때문일 것이다.
전통적으로 사람들은 경영을 리더십, 통제, 의사 소통 등의 독립 행위로 묘사하는 데 익숙해져 관리의 종합적인 업무에 편파를 잃는다. 모든 사람은 일반적으로 독립된 개인으로 간주되며, 일련의 역할 중 하나이다. 이 글의 저자가 소개하는 모델은' 동심원' 틀 아래 우리가 현재 가지고 있는 관리 지식을 통합하려는 시도이며, 이 글의 핵심 내용은 인력, 조직 구조, 업무 일정이다. 이러한 컨텐츠는 관리자가 정보 관리, 인사 관리, 활동 관리의 세 가지 수준에서 수행하는 역할을 중심으로 전개되며, 각 역할은 기업 내부와 외부에서 전개됩니다. 모델의 사용법을 시연하기 위해, 특히 다양한 관리 스타일을 이해하기 위해 이 문서에 사용된 예는 다양한 업계 관리자에 대한 저자의 관찰과 인터뷰의 결과입니다. 그는 결국 관리가 반드시' 종합성' 의 작업이어야 한다고 결론지었다.
톰 피터스는 좋은 매니저가 배우라고 말했다. (월스트리트가 약속한 관리자는' 거래원' 이다). 마이클 포터 (Michael Porter) 는 좋은 관리자는 사상가이고, 아브라함 잘레즈니크 (Abraham Zaleznik) 와 워렌 베니스 (Warren Benis) 는 좋은 관리자는 실제로 지도자라고 말했다. 하지만 이번 세기의 대부분의 기간 동안 헨리 파요르와 린델 에웨이크 등 고전 관리학자들은 우수한 관리자가 주로 지배인이라고 생각했다. (윌리엄 셰익스피어, 헨리 파욜, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언)
관리 문헌에는 항상 이상한 현상이 있었다. 유명 학자들이 관리 업무의 일부만을 강조하는 것 같고, 다른 방면은 전혀 관여하지 않는다는 것이다. 이러한 컨텐츠에는 모든 컨텐츠가 포함될 수 있지만 그렇다고 관리 작업의 전모를 설명할 수는 없습니다.
더 많은 공식 문헌을 찾아보면 다양한 임무 (또는 역할 또는 능력) 목록을 찾을 수 있습니다. 그러나 목록은 하나의 모델이 아니므로 (목록이 끝에서 끝까지 연결된 고리로 표시되더라도), 이러한 종합적인 작업에 대한 관리는 구체적인 설명에서 다소 상실됩니다. 이러한 모델이 없으면 관리 업무를 제대로 이해하지 못하며 설계, 선택, 교육 및 지원의 많은 중요한 요구 사항을 충족할 수 없습니다.
예를 들어, 관리 지식을 습득하는 과정에서 가장 어려운 뼈가 관리 그 자체라면, 우리가 적극적으로 일을 세분화해 왔기 때문에 전반적인 상황을 파악하지 못했기 때문일 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언) 그러므로, 이제 우리는 이 종합적인 업무를 어떻게 관리하는지 고려해야 한다.
몇 년 전, 나는 관리학 문헌에서 그렇게 많은 목록과 동그라미를 보고 (실제로 내 자신의 초기 관리학 연구 성과가 1973 에 처음 발표된 후) 이렇게 하기 시작했다. 나는 관리자가 무엇을 하고 있는지 볼 필요가 없다고 생각한다. 지난 수십 년 동안 많은 연구 성과가 발표됐기 때문에 모든 사람들이 관리자가 무엇을 하고 있는지 알고 있다고 생각한다. 모든 컨텐츠를 통합할 수 있는 프레임워크가 필요합니다. 원한다면 이 프레임워크를 관리 모델이라고 부를 수 있습니다. 구성 요소를 완전히 처리하고 상호 작용을 고려하려면 각 작업을 전체로 간주해야 합니다. 사실, 토론이 점진적으로 진행됨에 따라, 내가 때린 포격의 비유가 즉시 생동감 있게 변하는 것을 발견할 수 있을 것이다. 왜냐하면 이 모형은 일련의 상호 작용하는 동심 고리의 형태로 나타났기 때문이다.
직장에서 관리자와 함께 있는 데는 두 가지 목적이 있습니다. 하나는 이 모델을 검증하는 것이고, 다른 하나는 다양한 관리 업무와 스타일에 적용할 수 있도록 끊임없이 모델을 풍부하게 하는 것입니다. 나는 많은 사장과 함께 지냈는데, 보통 혼자 하루를 보냈다. 이 날, 나는 그들을 관찰할 뿐만 아니라 그들을 방문할 것이다. 결과는 명확한 결론을 내리지 못했지만, 단지 각종 관리 업무와 관리 스타일에 대한 초보적인 이해를 가지고 있을 뿐이다. 유럽 최대 국가의료시스템 책임자부터 캐나다의 한 산정공원의' 일선' 관리자까지.
이 문서에서는 핵심 인력 구조에서 바깥쪽으로, 안팎에서 독자를 위한 관리 업무 이미지를 구축하는 모델을 주로 소개합니다. 모델을 설명한 후, 제가 관찰한 일부 관리자들의 일과 스타일에 대해 간단히 논의하고, 독자들이 어떻게 이 모델을 이용하여 자신의 일과 주변 관리자들의 일을 개선할 수 있는지에 대한 기본적인 이해를 할 수 있도록 하겠습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 나는 또한 실천에서 관리의 효과적인 적용에 대해 논평할 것이다. 이 글의 마지막에, 관리는 반드시' 포괄적인' 작업이어야 한다는 결론을 내릴 것이다.
먼저 핵심 인원을 말하다. 사람들이 새로운 관리 업무에 종사하기 시작했을 때, 그들은 단지 업무 요구에 따라 형성해야 하는 것이 아니다. 사실, 이 사실을 분명히 볼 수 있다면, 우리는 처음부터 관리자를 좀 더 신중하게 선택한 다음, 그들이 자신의 구체적인 상황에 따라 더욱 유연하게 일을 조정할 수 있도록 할 것이다.
그림 1 과 같이 관리 업무를 인수하는 모든 사람은 가치관을 가지고 있습니다. 인생의 이 단계에서 가치관은 상당히 안정적일 수 있다. 예를 들어, 한 사람이 관리하는 방송국은 정보비를 제공하여 완전한 경험을 가져다 줄 것이다. 한편, 그는 훈련과 연마를 통해 이 경험에서 일련의 기술이나 능력을 배양했을 것이다. 반면에, 이 경험은 또한 그에게 지식의 기초를 다졌다. 예를 들어, 또 다른 사람은 경찰서에서 35 년 동안 일하다가 경찰서장이 되었다. 물론, 이 지식은 직접 사용할 수 있지만, 관리자들이 주로 주변 세계를 설명하기 위해 사용하는 일련의 심리 모델로 전환될 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언) 예를 들어, 병원 병실의 간호장은 그녀와 염색한 외과의사의 행동을 어떻게 생각합니까? 이러한 특징들의 결합은 관리자가 어떤 일에 대한 해결책, 즉 그의 관리 스타일을 크게 결정한다. 스타일은 관리자가 작업 요구 사항을 구현하는 방법입니다.
작업 프레임워크
주어진 관리 작업이 적절한 관리자를 배정한 후, 관리 업무의 핵심은 하나의 작업 프레임워크, 즉 현 관리자의 관리 이념으로 바뀌었다. 확실히 작업 구조는 전략, 심지어 비전이지만 작업 구조는 이러한 내용뿐 아니라 그림 2 에서 볼 수 있듯이 원 중심의 관리자부터 조직 구조는 세 가지 특정 부분으로 나눌 수 있습니다.
첫 번째 부분은 관리자가 자신의 관리 단위 처리에 대한 기본 내용 (예: 병원에 대한 정부 지출을 늘리거나 소매 체인점에 더 많은 지점을 개설하는 것) 입니다. 그림 2 에서 볼 수 있듯이 관리자는 먼저 단위를 만든 다음 설정된 단위의 효과적인 작동을 유지하거나, 몇 가지 새로운 상황에 따라 단위를 조정하거나, 야심차게 새 단위를 만들 수 있습니다. 예를 들어, 관리자는 먼저 일반적인 방법을 설정한 다음 장치를 정상적으로 작동시키고, 이전에 설정된 일반적인 방법을 개선 또는 변경하거나, 새 방법을 다시 설정할 수 있습니다. 수간호사장의 목표는 그녀가 관리하는 부서가 순조롭게 운영되도록 하는 것이고, 주 의료 시스템의 CEO 는 정부의 명령을 받아 중대한 개편을 진행하는 것이다.
목표권 밖에 있는 두 개의 원은 작업 구조의 다른 두 부분인 전략과 구조를 더 자세히 설명합니다. 하나는 angle 로, 피터 드루크의' 기업 이론' (또는 어떤 스냅인의 이론) 에 해당한다. 관점은' 비전' 과' 문화' 의 개념을 포함하는 종합적인 관리 방법이다. 다른 부분은 위치입니다. 각도와는 달리 입장은 더욱 구체적이고 마이클 포터의 전략관과 많은 컨설팅 회사의 구조관에 더 가깝다. 이러한 직책은 환경에서 관리 단위의 구체적인 위치와 관리 단위의 구체적인 작업 방식 (예: 어떤 제품을 생산하는지, 시장이 왜 서비스를 제공하는지, 어떤 구조와 체계를 설계하는지, 어떤 편리함을 제공할 수 있는지) 을 고려한다.
알란 노엘 (Alain Noel) 은 세 개의 작은 회사의 조직 구조와 CEO 의 업무를 연구한 후 관리자들이 모두' 처리해야 할 일' 과' 가장 중요한 일' 을 가지고 있다고 밝혔다. 작업 아키텍처는 "첫 번째 트랜잭션" 을 설명하고 역할 (나중에 설명) 은 "처리할 트랜잭션" 을 설명합니다. 그러나 작업 구조는 확실히 이런 모델의 첫 번째 역할을 촉진시켰다. 즉, 내가' 뜻' 이라고 부르는 것은 특정 시기의 특정 관리 단위의 목적, 각도, 입장을 자세히 고려하는 것이다.
관리자마다 작업 구조를 다른 방식으로 구상한다. 즉, 관리자마다' 구상' 역할을 하는 스타일이 크게 다를 수 있습니다. 우선, 조직 구조는 밖에 누군가가 매니저에게 강요한 것일 수도 있고, 그렇지 않으면 매니저가 스스로 설계할 수 있다. 둘째, 조직 구조는 "연말 비용 절감10%" 와 같이 상당히 명확할 수 있습니다. 그림 2 에서 작업 구조를 관리하는 원형 모델과 같이 관리 작업 구조는 주변 동작을 끌어들이는 자석과 비슷합니다. 구조가 명확하다면, 이러한 행동들은 그 주위에 단단히 묶여 있을 수 있다. 그러나 이 프레임워크가 상당히 모호하면 고려된 다른 문제와 관련된 다른 활동이 여러 방향으로 분산될 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 점점 더 많은 사람들이 전략적 사고를 할 때 명확한' 비전' 을 필요로 하는 것이 바로 이런 이유일 것이다.
표 1 에서 볼 수 있듯이 이 두 차원 * * * 은 네 가지 스타일의 개념 작품 구조를 생성할 수 있습니다. 관리자가 적극적으로 설계한 상당히 모호한 프레임워크가 관리자에게 상당한 이동의 자유를 주었지만, 진정한 지도의 의미는 없었다. 관리 스타일은 기회주의와 비슷할 수 있습니다. 예를 들어, 보건 관리자는 가능한 모든 방법으로 그의 부서를 질서 정연하게 관리합니다. 그러나 관리자가 모호한 프레임워크 (예: "직원 권한 부여") 를 받아들이도록 강요당하면 관리자에게 실질적인 도움이 되지 않으며 수동적인 관리 스타일도 생길 수 있습니다 (물론, 관리자 자신이 작업 프레임워크를 점차 명확히 하는 경우는 제외). 만약 관리자가 명확한 작업 구조를 선택한다면, 그들은 일반적으로' 원대한 비전' 이라고 불리기도 하는 어떤 관리 스타일을 형성한다. 예를 들어, 한 패션 박물관의 책임자는 그가 국가 유산 보호에 역할을 했다고 생각한다. 그러나 관리자가 명확한 조직 구조를 받아들이도록 강요한다면, 그는 구동적인 관리 스타일을 형성할 수 있고, 정부의 의도를 따르려는 국가 의료 시스템 CEO 가 좋은 예이다.
작업 기록
만약 한 사람이 특정 조직 구조에 따라 특정 관리 업무에 종사한다면, 이 일이 어떻게 특정 활동 형식을 통해 나타날지 문제가 생길 수 있다. 이는 주로 작업 일정 및 관련 일정 역할을 통해 이루어지며 관리 문헌에서 상당한 관심을 끌고 있습니다. 예를 들어, 존 코트의 실증 연구는 이 방면을 중심으로 전개되었다. 여기서는 주로 두 가지 방면에서 일정을 고려하는데, 우리는 여전히 동심 고리로 표시한다. 그림 3 에서 볼 수 있듯이 내부 링의 배열은 더 넓고 외부 링의 배열은 더 구체적입니다.
우선, 작업 구조는 분명히 현재 고려해야 할 일련의 문제이다. 사실, 관리자가 관심을 갖는 모든 문제는 통제 가능한 단위로 나뉘어지는데, 톰 피터스는 이를' 덩어리' 라고 부르는 것을 좋아한다. 어떤 매니저라도 그들의 일이 어떻게 진행되고 있는지 물어볼 수 있다. 그들의 첫 반응은 거의 항상 그들이 가장 염려하는' 문제' 이다. 이런 일들은 매우 긴급하다. 예를 들면, 대중에게 박물관을 개방하고, 가장 선진적인 옷 창고를 세우는 것과 같다. 회의 의제를 볼 수도 있고, 고려해야 할 일련의 문제들도 발견할 수 있다. 이러한 문제들은 사실 예정된 일정을 실천에 옮기는 것이다. (물론 새로운 제목을 추가하여 일정을 바꿀 수도 있다.)
우리는 이제 조직 구조가 명확할수록 문제가 전면적으로 해결되어야 할수록 문제가 더 쉽게 해결될 수 있다는 것을 알게 되었다. 모호한 조직 구조는 조직에서' 원하는 일' 을 완성할 수 없는 현상을 초래할 수 있기 때문이다. 때로는 작업 구조가 상당히 명확할 수도 있고, 문제도 상당히 긴밀하게 결합되어 있기 때문에 노어가 말한' 중대한 장애물' 으로 귀결될 수 있다. 사실, 관리자들이 관심을 갖는 모든 문제는 국가 의료 시스템이 이러한 변화를 시행하도록 강요하거나 소매 체인점을 확대하는 것과 같은 핵심 문제를 중심으로 하고 있습니다.
둘째, 보다 구체적인 시간표, 즉 매일 관리 시간을 예약하면 조직 구조와 문제가 더욱 명확해집니다. 이 섹션에는 각 주제의 우선 순위 설정도 포함되어 있지만 명확하지 않습니다. 일정과 제목의 우선 순위는 분명히 모든 관리자들이 가장 염려하는 문제이다. 그러나 사실, 이러한 안배 자체는 관리 시간의 상당 부분을 차지할 것이다. 따라서 이러한 문제들은 학계의 광범위한 관심을 불러일으켰다. 예를 들어, "시간 관리" 과정이 많이 있습니다.
일정표에 명확하게 표현된 조직 구조의 인원 (즉, 우리가 현재 논의하고 있는 모든 원) 을 관리 업무의 핵심으로 삼는다면, 이 핵심이 있는 작업 환경에 대해 논의하겠습니다.
그림 4 와 같이 코어 주위의 선을 사용하여 작업 환경을 나타냅니다. 지금까지, 나는 줄곧' 단위' 라는 단어를 사용했고, 아무런 제약도 없다. 보다 구체적으로, 관리자는 공식적인 권한을 행사할 수 있는 조직 단위로 정의되며, CEO 가 관리하는 조직 단위는 전체 조직이며, 관리 수준의 관리자가 관리하는 조직 단위는 업무 부서, 부서 또는 지사 등입니다. 따라서 작업 환경은 그림 4 와 같이 관리 단위 내부, 조직 내부 및 단위 외부의 세 부분으로 나눌 수 있습니다.
단위 내부는 그림 4 에서 관리자 아래에 있는 관리 단위로, 관리자가 직원 및 활동에 대한 공식 권한을 행사하는 영역을 나타냅니다. 예를 들어, 병원의 간호사에게 단위 내부는 병원의 병실이다. 조직 내부는 그림 4 의 관리자 오른쪽에 있으며, 전체 조직의 관리자가 공식적인 권한 관리가 없지만 조직의 다른 구성원 또는 단위를 포함하여 협력해야 하는 기타 영역을 나타냅니다. 간호사, 조직 내부에는 의사, 주방, 물리치료사 등이 있습니다. (물론, CEO 에게 단위 내부와 조직 내부에는 차이가 없다. 그는 전체 조직에 대해 공식적인 권력을 행사할 수 있다. 직장 밖은 관리자가 협조해야 하지만 공식적으로 조직 범위에 속하지 않는 근무환경 (예: 간호사, 환자 가족, 일부 환자가 장기간 지정한 의료기관, 의료연합체 등) 을 말한다. 이런 구분을 하는 것은 매우 중요하다. (토론을 용이하게 하기 위해, 우리는 주로 내부와 외부 단위의 구분을 가리킨다.) 왜냐하면 많은 관리 작업이 분명히 단위 내부에서 직접 이루어지기 때문에 관리자는 형식적으로 책임을 져야 하기 때문이다. 각종 경계 조건 하에서, 공식적인 책임이 없더라도, 관리자는 반드시 상응하는 행동을 취해야 한다.
세 가지 수준의 관리
다음은 관리자가 임무를 완수하기 위해 취한 실제 행동에 대해 토론하기 시작한다. 즉, 우리는 이제 주로 뇌에 의존하는 두 가지 역할, 즉 핵심 부분의 구상과 진도에서 임무를 완수하는 유형적 역할에 대해 토론하는 것으로 옮겨가고 있다. 내가 이 모형을 설계한 목적은 모두가 전면적인 시찰 관리 업무를 할 수 있도록 하기 위해서이다. 이 모델의 핵심은 단위 안팎의 세 가지 연속 수준에서 이러한 각 역할을 완벽하게 수행하는 것입니다. 그림 5 에서 볼 수 있듯이 동심 링을 사용합니다 (안쪽에서 바깥쪽으로 작업 내용이 점점 더 구체적임).
외부 (또는 특정 계층) 에서 내부까지 관리자는 활동을 직접 관리하고, 직원을 관리하고, 필요한 조치를 취하도록 권장하며, 직원들이 필요한 조치를 취하는 데 영향을 주는 정보를 관리할 수 있습니다. 즉, 관리 활동의 최종 목적과 모든 조직 단위의 정상적인 운영은 직접 관리할 수 있고, 직원이 간접적으로 관리할 수 있으며, 정보 관리를 통해 간접적으로 영향을 미칠 수 있는 필요한 조치를 취하기 위한 것입니다. 따라서 관리자는 모든 수준에서 개입할 수 있지만, 관리자가 어느 수준에서든 개입하면 나머지 두 단계의 모든 작업을 처리해야 합니다.
우리는 나중에 특정 관리자가 어느 수준에 개입하기를 좋아하는지 알게 될 것이며, 그가 어떤 관리 스타일을 택했는지를 크게 결정할 것이다. (토마스 A. 에디슨, 일명언) 그래서' 행동자',' 리더',' 매니저' 를 구분해야 한다. 행동자는 일반적으로 직접 행동을 취하는 것을 좋아하고,' 리더' 는 직원을 통해 관리하는 경향이 있고,' 관리자' 는 정보를 통해 관리하는 것을 좋아한다.
다음으로 역할 관점에서 관리자의 동작에 대해 설명하겠습니다. 각 역할은 지정된 수준과 관련되어 있으며 단위의 내부 또는 외부 (또는 내부 및 외부) 를 직접 대상으로 합니다. 내부 정보링의 가장 추상적인 캐릭터부터 시작하여 좀 더 구체적인 캐릭터로 이동합시다.
이러한 역할을 소개하는 과정에서, 모든 관리 업무의 핵심은 우리가 소개한 역할을 이행하는 것임을 강조해야 한다고 생각합니다. 물론 관리자마다 스타일이 다를 수 있지만, 이러한 역할의 실행 여부가 아니라 관리자가 어떤 역할을 하는 경향이 있는지, 그리고 해당 역할의 구체적인 실행 과정에 따라 달라진다. 제가 소개한 역할 수준 모델은 스냅인의 내부와 외부를 직접 대상으로 하기 때문에 다양한 관리 스타일과 다양한 관리 작업 환경을 이해할 수 있는 탄탄한 기반을 마련할 수 있습니다. (이 글은 작가의 허가를 받아 발표했지만, 편폭의 제한으로 인해 약간 삭감되었다. Zhan zhengmao 번역. ) 을 참조하십시오
포괄적 인 관리 (b)-mintsberg 의 해석
헨리 미츠버그
관리자는 전체 링을 중심으로 소통해야 할 뿐만 아니라 전체 링을 중심으로 임무를 수행해야 한다.
전통에 따르면, 사람들은 경영을 리더십, 통제, 의사 소통 등 독립된 행위로 묘사하는 데 익숙해져 있어 이 종합적인 업무를 관리하는 데 편파적이다. 모든 사람은 일반적으로 독립된 개인으로 간주되며, 일련의 역할 중 하나이다. 이 글의 저자가 소개하는 모델은' 동심원' 틀 아래 우리가 현재 가지고 있는 관리 지식을 통합하려는 시도이며, 이 글의 핵심 내용은 인력, 조직 구조, 업무 일정이다. 이러한 컨텐츠는 관리자가 정보 관리, 인사 관리, 활동 관리의 세 가지 수준에서 수행하는 역할을 중심으로 전개되며, 각 역할은 기업 내부와 외부에서 전개됩니다. 모델의 사용법을 시연하기 위해, 특히 다양한 관리 스타일을 이해하기 위해 이 문서에 사용된 예는 다양한 업계 관리자에 대한 저자의 관찰과 인터뷰의 결과입니다. 그는 결국 관리가 반드시' 종합성' 의 작업이어야 한다고 결론지었다.
행동 관리
관리자가 정보를 통해 수동적으로 관리하거나 인력을 통해 사전 예방적으로 관리할 수 있다면, 직접 및 직접 참여 조치를 통해 적극적으로 유익한 관리를 할 수 있습니다. 20 세기 이래로 경영의 중심은 통제에서 리더로, 그리고 전략적 구상으로 옮겨갔다. 이러한 것들이 행동 관리의 중요성을 숨기고 있는 것처럼 보이지만, 실제로 직접 행동에 참여함으로써 관리하는 것은 경영진의 확고한 관점이다. 그러나 레너드 셀스는 그의 책 1964 부터 1993 까지 출판된' 일의 지도자' 에 이르기까지 이 관점을 확고히 고수했다. 그는 사장이 반드시 관리 단위 내부 행동의 초점이어야 한다고 생각한다. 그의 이론에 따르면, 관리자의 직접 참여는 반드시 주도적 장력과 추진력을 통제하는 것보다 더 중요하다.
나는 이런 매니저의 직접적인 참여를 집행 역할이라고 부른다. 하지만 현재 유행하는 관리용어' 집행력' 을 사용하려면 먼저 관리자가 사실상 거의 아무것도 하지 않는다는 것을 분명히 해야 한다. 그들의 일은 거의 전적으로 말하고 듣는 것이고, 물론 관찰과' 체험' 도 있다. 그건 그렇고, 문장 속 모델의 핵심은 관리자의 머리, 전신이 아니라 바로 이런 이유다. ) 을 참조하십시오
따라서' 집행' 이라는 단어의 일반적인 의미는 행동 수준에 더 가깝고, 행동 차원에서 단 한 층밖에 떨어져 있지 않다. 경영진은 인사 관리나 정보 처리가 아닌 조치 이행을 간접적으로 관리합니다. 사실' 수행자' 는 일을 완성한 사람이다. 위에서 언급 한 의사 결정 수준에서 행동 계층의 관리자는 의사 결정뿐만 아니라 진단 및 설계, 구체적인 행동 관리에 완전히 참여해야합니다. 나는 작은 소매 체인점의 책임자와 하루 동안 함께 지냈는데, 오가는 각양각색의 사람들이 대부분 점포의 발전이나 경영과 관련이 있는 것을 보았다. 그들은 모두 다음 단계의 구체적인 지도를 받으러 왔다. 이 관리자는 분명히 권한을 부여하는 것이 아니라 구체적인 개발 프로젝트를 단계적으로 관리하고 있다.
관리자는 전체 링을 중심으로 소통해야 한다. 마찬가지로 관리자는 전체 루프를 중심으로 임무를 "수행" 해야 합니다. 그들은 본 부서에서 프로젝트를 관리하고, 실제 문제를 해결하거나, 화재를 진압한다. 그들은 "거래" 를 하고 외부인들과 협의를 한다. 하나씩 논의합시다.
내부적으로 실행되는 대상은 프로젝트와 문제입니다. 이것은 프로젝트와 문제가 무관하다는 의미도 아니고, 프로젝트와 문제가 절대적인 내정이라는 의미도 아니다. 대신, 대부분의 "실행" 작업은 단위 자체의 능동적이고 수동적인 변화와 관련이 있다. 관리자들이 변화를 지지하는 것은 자신의 부서에 기회를 모색하기 위해서이다. 그들은 종종' 직접' 참여를 통해 자신의 단위의 문제와 위기를 처리한다.
통제자로서의 의사 결정과 집행자로서의 의사 결정의 차이는 실제로 매니저 사무실에 앉아서 몇 가지 문제에 대한 판단을 전달하고 사무실을 나서서 시작부터 최종 해결까지의 문제에 초점을 맞추는 데 있다. 이런 관리자야말로 진정한 디자이너이지만 추상적인 전략이나 전체 아키텍처의 디자이너가 아니라 실제 변화 프로젝트의 디자이너이다. 사실 각급 관리자들은 일반적으로 이런 프로젝트를 동시에 담당하고 있으며, CEO 는 심지어 수십 개의 프로젝트를 담당할 수도 있다. 그러므로 지금' 프로젝트 관리' 라는 단어가 이렇게 유행하는 것도 놀라운 일이 아니다.
관리자 내에서' 실행' 하는 대상은 또 다른 두 가지 측면을 포함한다. 한편으로, 그들은 때때로 다른 단위가 아닌 자신의 부서에서 몇 가지 일상적인 작업을 수행합니다. 반면에, 일부 관리자들은 관리자가 된 후에도 일상적인 일을 계속할 것이다. 예를 들어, 간호사는 끊임없이 환자를 방문한다. 집행 자체는 관리와 무관한 업무로 볼 수 있지만, 실제 일을 하는 이유는 종종 관리와 관련이 있다. 이것은 단위 업무와 연락을 유지하고 단위 문제를 발견하는 효과적인 방법일 수 있다. 이때 관리자의' 소통' 역할이 작용한다. 실제 일을 하는 것은 때때로 네가 너의 직장의 다른 사람들과 함께 일하고 싶다는 것을 나타내기 위해서이다. 이때 관리자의' 창조문화' 와' 선도' 역할이 작용한다.
외부 집행은 일반적으로 거래와 협상의 형태를 취한다. 나는 거래와 협상이 같은 일의 두 가지 측면이라는 것을 다시 한 번 강조한다. 왜냐하면 매니저 협상의 목적은' 거래 달성' 이기 때문이다. 일단 거래가 완료되면 협상도 해야 하기 때문이다. 협상과 거래가 관리에서 비길 데 없는 중요성을 가지고 있다는 많은 증거가 있다. 내가 관찰한 가장 두드러진 예는 한 영화사의 이사 사장으로, 그는 매일 여러 차례 복잡한 거래를 협상해야 한다. 영화사는 비교적 작아서 거래는 관리감독의 주요 업무 중 하나이다. 규모가 큰 일부 회사에서는 고위 경영진이 다양한 전문 협상가들의 지원이 필요할 수 있습니다 (예: 계약 체결에는 변호사가 필요하고, 노사협상에는 노사관리 전문가가 필요한 등). ). 하지만 이 조수들이 있다고 해서 빠져나갈 수 있는 것은 아니다. 그들은 어쩔 수 없이 많은 시간을 들여 직접 협상해야 한다, 특히 결정적인 순간에. 결국 그들만이 자신의 자원을 사용할 권리가 있고, 그들만이 단위 전략의 이성 중추, 단위 정보의 신경 중추, 단위 활동의 에너지 중추이다. 이에 따라 행동층은 인사층과, 인사층은 정보층과 연결돼 전체 틀을 연결한다.
성숙한 관리 업무
이 기사의 시작 부분에서 가장 유명한 경영 과학자들은 톰 피터스의 집행력, 마이클 포터의 구상, 아브라함 세즈닉과 워렌 베니스의 리더십, 전통적인 경영 과학자의 통제력과 같은 관리의 한 측면만 강조하는 것 같다고 지적했다. 이제 모두가 왜 그들이 틀렸는지 이해할 수 있습니다. 그 중 한 사람의 의견에만 집중하면 실제 관리 업무에 편차가 생길 수 있기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 실패명언) 균형을 잃은 관리 작업은 진동에서 균형을 잃은 타이어처럼 통제력을 잃기 쉽다. 따라서 그림 8 과 같이 관리 작업의 모든 요소를 하나의 통합 지도에 표시하는 것이 중요합니다. 그림 8 과 같이 사람들은 한 눈에 하나의 작업이 이러한 불가분의 요소로 구성되어 있다는 것을 기억할 수 있습니다.
만약 당신이 톰 피터스의 관점을 받아들인다면, "생각하지 마세요, 저는 실행에 찬성합니다." 그렇다면, 관리 작업을 핵심에 고정시킬 견고한 틀이 부족하고, 관리 작업은 원심폭발처럼 분산될 것입니다. 하지만 우리가 마이클 포터의 반대 논점의 정신을 받아들인다면, 가장 중요한 것은 프레임워크의 개념, 특히 전략적 포지셔닝의 개념이며, 결과도 별로 좋지 않다. 이렇게 되면 모든 관리 작업이 폐쇄된 뇌 속에서 응집력있게 폭발하여 외부 행동과 유형적인 관계를 형성할 수 없기 때문이다. 사고는 무겁다. 재직자의 의지를 짓밟을 수 있지만, 행동은 비교적 쉬워서 관리자를 완전히 처리할 가능성은 거의 없다. 따라서 이 둘을 결합해야만 효과적인 관리의 전형적인 특징인 균형을 이룰 수 있다.
리더쉽 관리에 지나치게 치중하면 공허해질 수 있다. 목표도 없고, 틀도 없고, 행동도 없고, 관계 수립에 지나치게 치중하면 일을 내부 기초에서 벗어나게 할 수 있다. 소통이나 구상에만 치중하는 관리자는 어떤 임무도 완수할 수 없고,' 실행' 에만 치중하는 관리자는 결국 독립적으로 임무를 완수할 수 있다. 물론, 우리 모두는 조직 통제가 관리의 핵심이라고 생각하는 관리자들이 어떻게 될지 알고 있다. 사고의 역할을 더하면' 사고-연락-지도자-집행' 모델을 얻을 수 있다. 어떤 사람들은 이 모델을 이렇게 이해할 수 있다. "음, 관리는 집행을 통해 생각하고 이끄는 방식이다."
따라서 관리자는 반드시 성숙한 일을 해야 한다. 확실한 것은 서로 다른 캐릭터가 어느 정도 서로 대체할 수 있지만, 더 중요한 것은 서로 다른 캐릭터가 서로 보완할 수 있다는 것이다.
사실, 우리가 관리하는 다양한 요소들을 추상적으로 분리할 수는 있지만, 이러한 요소들은 실제 행동을 통해 진정으로 분리될 수는 없습니다. 즉, 설계, 선택, 교육 및 지원을 위해 각 요소를 구분하는 것이 매우 효과적이며 필요한 경우도 있습니다. 그러나 관리는 일련의 독립된 부분에 의해 수행되는 것이 아니다. 핵심은 자석처럼 나머지 부분을 꽉 끌어들이는 반면, 커뮤니케이션 링은 격리막으로 내부 사고층과 외부 행동층 사이에서 정보를 흐르게 한다는 것을 알고 있습니다. 이 격리막 자체도 밀접한 접촉과 행동의 기능을 가지고 있다.
실제로 관리 작업의 가장 흥미로운 부분은 관리 작업의 각 구성 요소 경계에 떨어질 수 있습니다. 예를 들어, 앤드루 그로프 (Andrew Grove) Intel 사장은 자신의 일을' 가볍게 밀어' 로 묘사하기를 좋아하는데, 통제, 지도, 집행이 완벽하게 결합되어 있다고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 단어는 다른 사람의 실제 행동을 밀어붙일 기세가 없다는 뜻이다. 순집행력도 마찬가지다. 쌀쌀한 느낌을 주지 않는다. 순수한 통제도 리더십감을 준다. 내부와 외부의 경계, 사고와 행동의 경계, 소통과 통제의 경계는 모두 비슷하다.
밖에서' 하다' 고 했지만 안에 있지 않은' 하다' 는 관리자는 반드시 자신을 감옥에 보낼 것이다. 다른 회사를 인수하고 구체적인 일을 다른 사람에게 맡기는 CEO 를 보면 그 이치를 알 수 있다. 마찬가지로 행동 틀에 대해 생각하지 않고 사람들을 이끌고 행동을 취하는 것도 큰 의미가 없다. 단지 구상만 하고 사람들을 이끌고 행동을 취하지 않는 것도 큰 의미가 없다. 관리는 작은 팀에 의해 수행될 수 있지만 팀 구성원은 단일 엔터티로 작동하기 위해 긴밀하게 단결해야 합니다 (특히 교류권 주변).
앞서 언급했듯이 리더십을 구체적인 행동으로 볼 수는 있지만 리더는 일반적으로 거의 모든 관리 업무, 커뮤니케이션, 아이디어, 일정도 통합한다. 마찬가지로, 구상의 핵심 역할이 집행의 표층작용과 불가분의 관계인 것처럼, 통제, 지도, 집행의 내부 역할도 사회관계와 집행의 외부 작용과 불가분의 관계에 있다. 사실, 극단적인 경우, 이 캐릭터들은 서로 침투한다. 예를 들어, 우리는 리더십과 통제를 내부 역할로 묘사해 왔으며, 사회적 관계를 구축하는 것은 외부 역할이지만, 외부 인력에 상당한 영향력을 가진 관리자는 그를 이끌거나 직접 통제할 수 있습니다. 그리고 직원들이 자유인으로 행동하기 시작할 때, 관리자의 지도자를 받아들이지 않을 때, 관리자는 지도자의 신분이 아니라 관계 설립자로 직원과 관계를 맺어야 할 수도 있습니다.
관리 방법
관리 작업을 구성하는 모든 요소를 하나의 완전한 것으로 묘사함으로써 서로 결합할 수 있다는 것은 모든 관리자가 중점에 관계없이 모든 작업을 수행할 수 있다는 것을 의미하지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리명언) 구체적인 일자리의 필요와 현재 관리자의 특성에 따라 관리상의 차이가 있다. 따라서 관리자마다 다른 방식으로 다른 우선 순위를 강조할 수 있습니다. 역설적이게도, 이를 이해하는 가장 좋은 방법은 관리자들이 함께 일할 수 있도록 체계적인 틀을 세우는 것이다. 그래서 저는 숫자 8 을 사용합니다.