조직 구조의 진단 차원
Dell 은 기업의 조직 구조를 체계적으로 조사할 때 비즈니스 구조, 기능 구조, 계층 구조, 권한 구조의 네 가지 차원으로 시작하는 경우가 많습니다. 첫째, 업무 구조 한 조직에 여러 업무가 있을 때, 우리는 각 업무의 분업 구조와 조직 자원의 비율을 고찰한다. 개별 업무에 이르기까지 비즈니스 프로세스부터 시작하여 조직 부서의 설정이 겹치지 않고 비즈니스 프로세스를 포괄하기에 충분한지 조사합니다. 로빈스의 조직 연구에 따르면 업무 부서를 나누는 방법에는 여러 가지가 있으며, 각 방식마다 장단점이 다르므로 실제 운영에서 유연하게 파악할 수 있습니다. 1. 제품별로 부서별 이점: 제품 개선 및 부서 내부 조정에 유리한 단점: 부서화 경향 (부서주의), 관리 비용 (기관 중복) 적용: 규모, 제품, 제품 간 차이가 크다. 2. 지역별: 한 지역의 업무를 한 부서에 집중합니다. 원인: 지역분산으로 인한 교통불편과 정보통신난의 장점: 표적성이 강하고 지역환경변화에 대한 반응이 빠른 단점: 본부와의 조율난은 통제하기 어렵다 .3. 고객별 분류: 각 부서에서 서비스하는 특정 고객의 수요가 동일하고 수량이 충분하다면 전제로 합니다. 예를 들면: 모 사무용품 회사 판매: 소매부, 도매부, 정부부문. 4. 종합기준: 실제로 몇 가지 분류 방법을 결합한다. 이 차원에서 우리는 두 가지 문제를 조사합니다. 첫째, 역량 중복 또는 누락 여부, 특히 조직에 필요한 핵심 역량이 있는지 여부. 둘째, 기능부에 명확한 포지셔닝과 명확한 사명이 있는지 여부. 셋째, 계층 구조에는 조직의 관리 계층과 관리 범위가 포함됩니다. 관리 수준은 조직 규모의 확대와 관계의 복잡성으로 인해 발생하며 규모 및 관리 범위와 밀접한 관련이 있습니다. 관리 범위는 한 상위자가 직접 효율적으로 관리할 수 있는 부하직원의 수입니다. 관리의 범위는 등급에 반비례한다. 일반적으로, 우리는 3 ~ 20 명의 부하직원을 관리하는 것이 적합하다고 생각한다. 이 중 고위 관리자는 부하 직원 3- 10 명을 관리합니다. 중간 관리자 관리 6- 15 부하 풀뿌리 관리자는 15-20 부하 직원을 합리적으로 관리하지만 절대적인 것은 아닙니다. 관리자의 자질과 역량, 부하 직원의 자질과 역량, 직무의 유사성, 급여 환경의 안정성, 계획의 완전성, 권한 부여, 인력의 공간 분포, 보조 구성 등과 같은 요소도 관리 범위에 영향을 미칩니다. 넷째, 권력 구조는 각 부서, 각 계층의 권리와 책임 방면의 분업과 관계를 가리킨다. 로빈스의 이해에 따르면 권위는 세 가지가 있다: 1, 선형 권위: 상하 사이의 지휘와 명령 관계. 이것이 우리가 흔히 말하는' 지휘사슬' 입니다. 2. 직원 권한: 조직 구성원이 관리자에게 의견과 건의를 제공할 권리. 이러한 권한은 재무, 품질, 인사, 홍보 등 일선 인력의 전문 지식에 대한 수요에서 비롯된다. 3. 직권: 원래 직선인원에 속했던 참모부서나 참모인원의 일부 권력. 이런 권한은 직선인원이 전문지식이 부족해 일부 지휘권을 참모원에게 위임해 특정 직능 범위 내에서 지휘권을 행사할 수 있도록 하는 것을 말한다. 역량 권한은 해당 역량 범위 내에서만 유효합니다. 이것은 제한된 명령이다. 권한 구조를 고찰할 때, 두 가지 요점을 파악해야 한다: 하나는 허가가 합리적인가? 둘째, 정보 통신이 원활합니까? 위의 네 가지 차원을 통해 우리는 보통 기업의 조직 구조에 대해 체계적인 분석을 할 수 있다. 물론, 모든 기업은 자신의 특성과 배경을 가지고 있으며, 직면한 문제도 다르며, 우리가 실제 업무에서 유연하게 파악할 필요가 있다.