일반적으로 다음을 참조할 수 있습니다.
일반 직원: 기본급과 성과상 비율은 80% 와 20% 입니다.
초급관리: 기본임금과 성과보너스 비율은 70%, 30 ~ 60%, 40% 입니다.
고위층: 기본임금과 성과보너스 비율은 60%, 40 ~ 40%, 60% 입니다.
영업 사원: 성과 임금 (수수료, 보너스 등). ) 풀뿌리의 비중은 60% 이상이고, 중상급 성과급 비율은 낮다.
기술자: 기본임금+성과임금+프로젝트 보너스, 보통 처음 두 가지 기본임금 비율이 크고, 후자는 금액이 크다. 첫 번째 단계는 고성능 급여 관리 계획을 수립하는 것입니다.
두 번째 단계는 급여 조사입니다
세 번째 단계, 직무 분석 평가.
네 번째 단계는 급여 포지셔닝입니다.
다섯 번째 단계는 급여 구조 설계 및 급여 시스템 선택입니다.
6 단계, 다른 직원의 급여 설계.
단계 7 임금 이행 및 통제
합리적이고 과학적인 보상 체계와 보상 제도를 설계하려면 일반적으로 다음과 같은 몇 가지 단계를 거쳐야 한다.
첫 번째 단계: 작업 분석
이번 호의 이전 호에서 언급한 바와 같이, 업무 분석은 임금 결정의 기초이다.
2 단계: 직무 평가
직무 평가 (Job evaluation) 는 보상의 내적 형평성 해결에 중점을 두고 있다.
세 번째 단계: 급여 조사
급여 조사는 급여의 외부 경쟁력 해결에 중점을 둡니다.
4 단계: 급여 포지셔닝
같은 업종의 급여 데이터를 분석한 후 해야 할 일은 기업 상황에 따라 다른 급여 수준을 선택하는 것이다.
5 단계: 급여 구조 설계
임금의 개념은 기업의 분배 이념, 즉 어떤 원칙에 따라 직원의 보수를 결정한다는 것을 반영한다.
6 단계: 급여 시스템을 구현하고 수정하십시오.
임금 조정 비율을 결정할 때, 전체 임금 수준에 대한 정확한 예산이 필요하다. 대부분의 기업은 재무 부서에서 이 계산을 하고 있다. "상장 관리" 시리즈의 "상장 전략" 은 현대 기업의 이상적인 보상 제도가 세 가지 목적을 달성해야 한다고 지적했다.
첫 번째는 시장에서 경쟁력 있는 임금을 제공하고 우수한 인재를 유치하는 것이다.
두 번째는 조직 내부의 형평성을 결정하고 기업 내 각 직위의 상대적 가치를 합리적으로 결정하는 것이다.
다시 한 번, 급여는 업무 성과와 연계되어야 하며, 직원들의 업무 동력을 자극하고, 우수한 업무 실적을 장려하고, 금전상으로 직원을 격려할 수 있다. 기업의 급여 수준이 합리적인지 여부는 인재 시장에서의 기업의 경쟁력에 직접적인 영향을 미친다. 급여와 외부 환경이 경쟁력이 있어야 기업이 발전에 필요한 각종 우수한 인재를 끌어들일 수 있다.
급여는 인적 자원 관리에서 매우 중요한 도구입니다. 제대로 운용하면 직원들의 높은 업무 열정을 불러일으키고, 기업의 인건비가 합리적인 목표를 달성하며, 기업이 좋은 경제적 이익을 얻는 데 도움이 될 것이다. 이에 따라 경쟁력 있는 임금체계는' 외부 경쟁력과 내부 형평성' 으로 요약될 수 있다. 즉:
1.0 3 대 가치는 인적 자원 관리를 포함한 모든 기업의 모든 행동을 인도하며 결국' 가치' 라는 단어를 중심으로 합니다. 기업은 먼저 직원의 가치를 높여 회사의 가치를 높임으로써 제품 또는 서비스가 고객에게 제공하는 가치를 높입니다. 인적 자원 관리의 목표는 직원들이 "가치 창출, 과학적 가치 평가, 합리적인 가치 할당" 을 할 수 있도록 하는 것입니다. 따라서 이 가치 체계를 정의하고 인식하는 것은' 가치 합리적 분배' 의 전제조건이다.
1. 1 개인가치 개인가치' 내재가치' 라고도 합니다. 즉 직원 자체의 가치는 서비스 대상과 직위의 변화에 따라 크게 달라지기 쉽지 않습니다. 주로 학력, 전공, 직함, 근로연령, 자질 등이 포함됩니다. 한 사람의 내적 가치를 인정하는 것은 한 사람이 미래에 긍정적인 영향을 미치는 과거를 인정하는 것이다. 어떤 사람들은 영웅이 출처를 묻지 않는다고 하는데, 나는 성능만 원한다. 당신의 고학력과 직함은 회사에 어떤 역할을 합니까? 업적을 가지고 나와 이야기할 능력이 있다! 사실 아닙니다. 첫째, 영웅도 환경에 익숙한 과정을 가지고 있고, 심지어 자신의 표현에 큰 변화를 가져올 수 있는 조치를 내놓을 수도 있기 때문에 단기간에 반드시 영웅이 아닌 표현에 도달할 수 있는 것은 아닙니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 영웅명언) 성과를 유일한 이론으로 삼는다면 중장기 전략 인재의 양성과 유지에 매우 불리하다. 둘째, 잠재력적으로 볼 때, 그들은 앞으로 회사의 중추로 더 쉽게 양성되어 회사의 인재 계단을 형성하게 될 것이며, 이 계단의 구성원은 단기간에 외부인으로 쉽게 대체되지 않을 것이다. 다시 한 번, 학력, 전공, 자질이 있는 직원들은 의사 소통 비용이 낮고 건설적인 건의를 하고 자신의 업무 세부 사항을 개선할 수 있는 등 직장에서 더 많은 부가가치를 나타낼 가능성이 높다.
1.2 직무가치는' 사용가치' 라고도 하며, 일정한 내적 가치를 가진 직원이 특정 직위에 배치된다는 것을 의미하며, 직무의 역할과 특징은 직원들이 기여할 수 있는 기본 플랫폼이다. 이론적으로, 직위의 가치는 직무 책임자의 차이에 따라 변하지 않을 것이다. 상대적으로 정적인 값 계수입니다. 전통적인 공기업 임금체계에서는 직급을 강조하고 직급가치를 소홀히 한다. 모두 부장이기 때문에 임금은 모두 한 등급이다. 우리는 모두 엔지니어이기 때문에 임금은 같다. 사실 이것은 매우 불합리한 것이다! 영업 이사와 총무부장의 직무가치는 어떻게 같을 수 있습니까? R&D 엔지니어와 생산 엔지니어의 임금은 같을 수 있습니까? 노인은 "혁명 사업은 높고 낮은 구분이 없다" 고 말했다. 이것은 문제없지만, 일자리의 가치는 분명히 다르다. 직무가치로 볼 때 가장 위대한 향장은 3 류 총독의 직위보다 더 가치가 있을 수 없다. 나는 이것이 누가 향장이나 총독이 되었는지와 무관하다는 것을 다시 한 번 강조한다.
1.3 기여도 기여도 가치는' 시장가치' 라고도 합니다. 즉, 특정 직위의 직원들이 기업을 위해 창출한 가치입니다. 이 가치는 기업의 구매 행위에 가치가 있습니까? 고용관계의 의미에서 직원들은 사실 상품이지만, 기업은 직원들의 몸도, 사원의 학력, 전공, 직함의 내재적 가치도 아니라, 직원들이 업무 과정에서 내재적 가치를 이용하여 창조한 성과이기 때문이다. 이것은 이해하기 쉽다. 예를 들어 모 기업에서 채용한 인적자원 관리자 연봉 8 만원. 그는 면접에서 기업의 성과평가체계, 임금체계, 교육체계를 건립할 수 있다고 맹세했다. 하지만 1 년이 지나면서 이 세 체계는 거의 텅 비었다. 인적자원관리자는 당연히 100 만 가지 이유를 찾아 그가 이 세 체계를 할 수 없다는 것을 설명할 수 있다. 그러나 사장이 이런 이유를 들을 수 있을까? 결판 후 발견한 것은 역시 회사에 문의하여 완성하는 것이 비교적 좋고, 시간과 품질면에서 더욱 보장된다. 이 세 가지 가치 지향을 통해 기업은 인재 채용 및 급여 설계에 대한 이론적 근거와 과학적 해석을 갖게 되었습니다. A 1 입니다. 개인의 가치가 직무가치보다 클 때, 즉 내재가치가 사용가치보다 클 때, 그 결과 인재가 낭비되거나 인재가 용재가 되어 인건비가 높아지면 반드시 인재유출로 이어질 수 있다. A2. 개인의 가치가 직무가치보다 작을 때, 즉 내재가치가 사용가치보다 작으면 직무를 충분히 이행할 수 없지만 자질이나 성과가 높지 않을 때 채용에 주의해야 한다. B 1 입니다. 사원의 기여도가 기업의 보상보다 클 경우 경영진은 이익을 얻고 직원을 보유하려고 할 수 있습니다. B2. 직원의 기여도가 기업의 보상보다 낮거나 음수가 발생할 경우 경영진은 이윤을 낼 수 없고 기업은 직원과의 협력 관계를 종료할 수 밖에 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 그래서 보수를 설계할 때는 반드시 기업의 효과와 개인의 실적을 연결시켜야 합니다! 세 가지 가치관의 관계는 다음과 같습니다. 위의 가치 이론에 따르면, 두 명의 소프트웨어 엔지니어가 거의 같은 일을 하고 있다고 가정해 보십시오. 그 중 한 명은 대학 졸업생이고 다른 한 명은 석사생입니다. 전자는 우리 회사에서 3 년 동안 일했고, 후자는 방금 3 개월 동안 왔다. 어느 임금이 높습니까? 왜요
2.0 많은 기업의 보상 체계는 3 대 기본 프로젝트 중 탑만 있고 타키는 없다. 급여 데이터만 있고 데이터의 출처는 없기 때문에 매우 비과학적이고 믿을 수 없다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 종종 사람들은 저에게 묻습니다: 임금은 공개되지 않습니까? 사실 이것은 전혀 문제가 아니다. 만약 공평하고 공정하게 할 수 있다면, 명백한 불공정이 없더라도 공시의 위험은 무엇입니까? 직접 공개하지 않더라도 일부 기업이 규정한 것처럼 서로 임금을 알아보는 것을 절대 금지하고 위반자는 제명한다! 이것은 사실 자신의 급여 체계에 대해 매우 자신감이 없는 표현이다. 그럼 어떻게 기초를 다질 수 있을까요? 주로 인건비 분석, 일자리 평가 또는 능력 자질평가, 사회급여 수준 조사 등 세 가지 측면에서 볼 수 있습니다. 급여 철학 및 디자인 아트 (2 부)
2. 1 노무비 분석 노무비 분석의 주요 역할은 기업의 연간 임금 총액을 결정하는 것입니다. 사실 어떤 기업가라도' 월급이 얼마인지, 어떤 비율이 합리적인지' 에 관심이 많다. 성숙한 업종, 심지어 기업마다 경영 상황이 크게 변하지 않는 한 인건비율은' 상수' 여야 한다. 우리는 역사적 데이터 추론 알고리즘, 손익임계 추론 알고리즘, 노동분배율 추론 알고리즘 등을 통해 이 상수를 얻을 수 있다. "3 점급 디자인 기술" 에서 나는 매우 상세한 소개와 사례를 가지고 있는데, 여기서는 군말을 하지 않는다. 노무비 비율 = 현재 총 노무비 ÷ 현재 판매표 1: 총 노무비가 매출에 대한 비율 (참조용) 기업 규모 총 노무비/판매 5000 명 이상11%/KLOC 00-299 명 65438 자, 월급 총액의 60.5%, 월급 총액의 87.5%, 비용 총액의 65,438+000%, 인건비 총액의 65% 를 가정했습니다. 438+000%, 각종 수당, 일자리수당, 가족수당, 지역수당, 주택수당, 교통수당, 환경수당, 초과근무, 근무시간 외 임금의 8.5%, 상기 직무수당의 70%, 임시수당, 상여금, 이직보상금의 65, 438+08.5%, 표 3: 기업 규모와 총 인건비/표준 근무 시간 중 5,000 명 이상의 직원을 지불하는 비율:1.9:11000 만약 한 기업이 오랫동안 어딘가에서 경영을 한다면, 그들은 무의식적으로 임금에 관한 현지 법규 준수, 인재 시장에 자주 가서 채용 활동을 하는 등 임금에 관한 사회조사를 몇 차례 해 본 적이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) , 이것은 필연적으로 지역 급여 상황과 정보를 교환 할 것입니다. 그렇지 않으면 기업의 수익성이 뛰어나더라도 현지 급여 수준보다 훨씬 높은 임금을 지급하여 직원을 채용할 필요가 없어 인건비를 낭비할 필요가 없다. 물론, 만약 기업이 감당력이 제한되어 있어 적당한 직원을 모집하지 못한다면, 홍콩 타이성의 제조업이 대륙으로 대량으로 이전되는 것처럼 산업구조나 경영장소를 전략적으로 조정해야 한다는 뜻입니다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 사회 부양비에 대한 유효한 데이터를 어떻게 얻을 수 있습니까? 물론, 기층 직원의 최저 임금 보장이 아닌 한, 국가 또는 정부 관련 기관이 발표한 데이터만 참고가치가 거의 없습니다. 일부 회사는 급여 조사 회사의 데이터를 구매하지만, 내 경험으로 볼 때 신뢰성은 그리 높지 않다. 이는 아인슈타인의 E=MC2 를 쿼크에 적용하는 것과 비슷하다. 어떤 회사의 급여는 대중의 수준을 만족시키는 것 외에는 매우 제한적이기 때문이다. 급여 조사회사에 외부 급여 조사를 의뢰하면 비용이 많이 든다. 우리가 무엇을 할 수 있을까요? 간단하고 경제적인 방법이 있습니다. 채용 기회를 이용하여 급여 조사를 합니다. 먼저 표 4: 보상 조사 통계표 4: 응답자 직책/직함 보고 대상의 근무 경험 근무 시간, 최고 학력, 월급, 연봉 총액, 단위 고정임금, 부동임금, 보조금 총액, 단위명, 기업성, 인원, 규모, 규모 물론, 마지막으로 데이터 분석을 할 때 20% 할인하는 것을 잊지 마세요. 임금이념과 디자인예술 (3) 2.3 업무평가나 역량평가업무평가나 역량평가평가의 주요 역할은 임금의 내재적 형평성을 보장하는 것이다. 표 5:5 의 비교표: XX 사의 직무등급과 임금계수 직무등급분배계수 회사급 정규직 16.8 회사급 부직 16.2 부서급 정규직 1 을 자주 볼 수 있습니다. 5.8 ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 어떤 각도에서 결정합니까? 그것들이 근거가 없다고 말할 수는 없지만, 대부분 주관적인 억측과 지도자의 권위로 형성된 것이다. 일자리평가체계는 우리에게 체계적이고 과학적이며 수량화된 평가기준을 줄 수 있고, 전문가와 기업인원으로 구성된 평가위원회에 점수를 매겨 일자리가치계수를 얻는 것이 훨씬 공평하고 믿을 만하다. 흔히 볼 수 있는 업무평가기준은 국제표준업무평가체계 (ISPES), Hays 업무평가체계 등과 같은 요소법과 포인트법입니다. 이 서문은 상세히 소개하지 않는다. 어떤 기준을 사용하든지 같은 방식으로 다음과 같은 직급표를 얻을 수 있다. 표 6: XX 회사 등급과 직급표 (일부) 행정인사과 재정과 공급기술부 상품통제과 생산과 13 등. 기술과장 제조과 1, 행정인사과장 재무과장 공예엔지니어 품통제 과장 생산과장 제조과 2, 제조과장 1 1 등 행정인사부과장, 재무부과장, 품통제 부과장, 생산관리 부과장, 설비엔지니어 제조 7 등 설계제도사, 생산기획자, 통계원, 수리반장, 6 등 총감독, 원가회계, 몰드공, 몰드샘플검사원, 공예검사원, 전기공, 정비사, 하지만 어떤 직무평가기준이 직무가치를 핵심 요소로 임금을 결정하는 제조업에 더 적합하든 it 업계, 하이테크 R 즉, 직원의 능력과 자질을 임금 결정의 핵심 요소로 삼거나, 직급 가치 계수가 임금을 결정하는 모든 요소 중 가중치가 상대적으로 낮아진다는 것이다. 예를 들어, A 와 B 는 모두 교육자이고 직무책임은 똑같지만, 그들의 보수는 몇 배나 수십 배나 다를 수 있다. 여기서 A 와 B 의 보수를 결정하는 주요 요인은' 트레이너' 라는 직위의 가치가 아니라 A 와 B 의 교학능력과 종합적인 자질이기 때문에 같은 직위에 봉사하는 다른 사람을 평가하기 위해 역량 기준을 세워야 한다. 이런 평가의 결과가 결정될 것이다. 예: 표 7: XX 광학 기기 R&D 인력 직업능력 표준표 (부분) 역량 요소 1: 사용자의 커뮤니케이션 및 협상 능력 1. 사용자와의 의사 소통에서는 기본적으로 고객의 기술 요구 사항을 이해하거나 관련 기술 지식이 없어 고객과 협상할 수 있습니다. 레벨 2, 고객 협상에 참여하고 고객이 제기한 일반적인 기술 컨설팅 및 질문에 답하는 기술 지식이 있습니다. 레벨 3, A. 고객과의 의사 소통에서 고객이 제기한 모든 일반 및 주요 기술 질문 및 질문에 답할 수 있습니다. B. 고객 요구 사항 (특히 기술 요구 사항) 을 이해한 후 회사의 기술, 프로세스, 가공 특성, 가공 프로세스, 가공 방법이 고객의 요구에 얼마나 부합하는지 효과적으로 설명할 수 있습니다. 레벨 4 A 는 고객 협상의 전 과정을 주도하고 고객이 제기한 다양한 기술 컨설팅 및 질문에 대한 종합적인 답변을 제공합니다. B. 고객과의 의사 소통에서 고객 요구 사항 및 측정 정확도 요구 사항을 정확하게 파악할 수 있습니다. 회사의 실제 상황을 종합적으로 측정한 후 쌍방의 기술 및 가격 차이를 효과적으로 해결하고 고객과 합의할 수 있습니다. 역량 요소 2: 제품 설계 역량 1 다른 사람의 지도 하에 한 분야의 일부 설계 작업을 완료할 수 있습니다. 2 급은 프로젝트 계획에 따라 한 분야의 일반 및 범용 설계 작업을 수행할 수 있습니다. 3 급은 빛, 기계, 전기, 계 한 분야의 모든 설계 작업을 맡을 수 있고, 4 급은 프로젝트 계획을 편성할 수 있다. 제품의 전반적인 설계, 빛, 기계, 전기 설계를 진행하고, 만약 세 개 이상의 부분을 실현한다면, 기술 처리를 통해 다음과 같은 결과도 얻을 수 있다. 표 8:8 통계표: XX 회사 능력 자질평가 점수: 마케팅 행정제조명 점수명 점수 조삼금요일 정이유 임금철학과 디자인예술 (4) 3.0 3 대 설계기술과 3 대 가치취향이 임금 설계의 사고방식을 지적하고 3 대 기초공사가 임금 설계를 위한 데이터 기반을 마련했지만, 둘 다 보상 설계를 통해 관련 제도와 양식에 최종적으로 반영되어야 한다. 3. 1 구조설계 급여는 건강기능뿐만 아니라 인센티브도 특징이다. 총량이 같더라도 탄소와 잉크와 다이아 모두 구조와 비율이 다르기 때문에 직원들의 인센티브에 차이가 있을 수 있다. 가장 전형적인 예는 보험업무원, 기본급이 낮거나 없는 경우, 대부분, 심지어 전체 수입은 판매 실적에서 나온 것이다. 이때, 그는 다른 사람의 감독 없이 고객을 방문하여 서명을 추진하려고 노력하지만, 반대로 보험 판매원의 수입이 고정 기본급에서 비롯된 것이라면, 그는 얼마나 노력할 것인가? 결론은 두말할 나위가 없다. 정급이 높고 밑바닥이 변동하는 급여 구조는 매우 큰 보건 기능을 가지고 있어 사람을 모집하고 남을 남기는 데 도움이 되지만, 직원들의 적극성을 불러일으키기는 쉽지 않다. 반대로, 고정고변동의 보상 구조는 인센티브가 크며 직원들의 업무 열정을 불러일으키기 쉽지만, 사람을 모집하고 남을 남길 위험은 높다. 그렇다면 어떤 급여 구조가 합리적일까요? 그 성분의 비율은 얼마입니까? 세 가지 가치 지향 원칙에 따르면, 사실상 모든 보상 구조는 개인 보상 (일반적으로 근로연수 보수라고 함), 직급 보상, 성과급 1 차 구조, 근로연수 보조금, 학력보조금, 능력보상, 직급, 직급 보상, 성과급 2 차 분할 등 세 부분으로 구성되어 있습니다. 급식 보조금과 주택보조금은요? 허허, 그것은 복지이지 월급이 아니다. 그렇다면 근로연령 임금, 일자리 임금, 성과급 사이의 비율을 어떻게 결정합니까? 표 9:9:XX 회사 (부분) 직급비율, 직급이사급 (A 급) 성과급비율, 변동비율 목록 등 몇 가지 사례를 살펴본다.
관리자 레벨 (레벨 b)
주임급 (c 급)
전문가 수준 (레벨 d)
공연
비례
떠다니는 물건
비례
공연
비례
떠다니는 물건
비례
공연
비례
떠다니는 물건
비례
공연
비례
떠다니는 물건
비례
영업 관리
70%
70%
65%
60%
60%
50%
--
--
생산관리
60%
60%
50%
50%
50%
40%
--
--
재무/관리
50%
50%
50%
50%
40%
40%
--
--
행정관
--
--
--
--
30% 입니다
30% 입니다
20%
30% 입니다
기술자
--
--
40%
50%
40%
50%
40%
50%
표 10: XX 회사 보상 구조 및 비례 보상 구조 능력 보상 직책 보상 성과 보상 비율 30% 30% 40% 설계 단계
단계 소개
1, 급여 조사 (지불 금액 결정);
2. 업무 평가 (내부 형평성);
급여 관리 문제를 조사하십시오.
기업의 총 임금을 결정하십시오.
보너스 모델, 보조금 모델 및 장기 인센티브 모델을 설계하십시오.
6. 임금제도, 상여제도, 복지제도, 장기 인센티브 정책 문서를 만듭니다.
내부 균형
내부 균형의 목적은 직원의 임금 공평에 대한 요구를 충족시키는 것이다. 내부 불균형에는 두 가지가 있습니다.
1, 차이가 너무 큽니다
격차가 너무 크다는 것은 우수 직원과 일반 직원의 임금 차이가 직무 자체의 차이보다 크거나 같은 일을 하는 직원 간에 큰 차이가 있을 수 있다는 것을 의미한다. 전자의 차이가 너무 크면 우수한 직원을 안정시키는 데 도움이 되고, 후자의 차이가 너무 크면 직원들의 불만을 불러일으킨다.
2. 차이가 너무 작습니다
차이가 너무 작다는 것은 우수 직원과 일반 직원의 임금 차이가 업무 자체의 차이보다 작다는 것을 의미한다. 우수 직원의 불만을 불러일으킬 수 있다.
기업은 반드시 임금의 내부 균형을 직시하고 중시해야 한다. 직원 보상 차이를 효과적으로 조정하면 직원 정서를 안정시키고 업무 효율을 높일 수 있다. 내부 급여 균형의 인센티브 기능은 건강형 인센티브에 속합니다. 즉, 내부 균형이 적절한 경우 직원들이 정상적인 생산성을 달성할 수 있습니다. 내부 균형이 적절하지 않으면 직원의 업무 효율을 떨어뜨릴 수 있다.
주의할 사항
어떻게 과학적이고 합리적인 시스템의 급여 체계를 설계하여 노동에 따라 분배하고, 많이 일하고, 공평하고 공정하게 분배할 수 있습니까? 보상 체계를 설계할 때 인적 자원 보상 관리자는 다음과 같은 8 가지 세부 사항에 주의해야 합니다.
1, 급여 구조가 합리적이라는 점에 유의하십시오.
임금체계는 일반적으로 기본임금, 일자리 임금, 성과임금, 근속임금, 초과근무 임금, 보너스로 구성된다. 특히 기본급, 일자리 임금, 성과급 비율은 합리적이어야 한다. 기본임금은 일반적으로 기업에게 보편적이며, 현지 최저임금 수준을 만족시키고, 임금의 강성을 반영한다. 직급은 각기 다른 직무에 대한 업무 분석을 바탕으로 일자리 가치를 분석하고, 직급 고저를 반영하고 직원 내부 급여 균형 심리를 만족시키기 위해 과학적이고 정확한 업무평가를 하는 것이다. 성과급은 성과 성과의 실현에 근거하여 성과급을 결정하는 것이다. 기업에서 서로 다른 계층의 사원이 총 임금에 차지하는 비율이 다르다. 일반 최상층은 40-50%, 중간층은 20-30%, 기층10-20% 입니다. 근속연수는 내부 일반임금 조정에 속하며 임금의 균형성과 형평성을 반영해야 하며, 초과근무 임금 계산은 임금의 합법성을 반영해야 한다.
경쟁력있는 급여 수준에주의를 기울이십시오.
급여 수준은 기업의 인재 유치 능력과 업계의 경쟁력에 영향을 미친다. 따라서 기업의 보상 수준이 현지 동종 기업과 업계의 시장 수준보다 낮고, 그에 상응하는 안정성, 고복지, 편리한 근무 조건, 흡인력, 승진성 교육 기회 등의 조치가 없다면 직원의 손실을 초래할 수 있으며, 따라서 이익률과 업무 발전 목표 달성에 직접적 또는 간접적으로 영향을 미칠 수 있습니다.
급여의 공정성에주의를 기울이고 동등한 노동에 대한 동등한 보수를 실현하십시오.
만약 한 기업이 같은 노동에 대해 같은 보수를 할 수 없다면 직원들은 자신이 불공평한 대우를 받았다고 생각할 것이다. 따라서 직원들은 직장에서 비교적 수동적이고 노력을 줄이며 극단적인 경우 사직할 수 있다. 만약 이것이 일반공이라면, 아마도 그의 방법은 기업에 큰 손실을 초래하지는 않겠지만, 회사의 명성을 손상시킬 수 있다. 훌륭한 직원이나 고위 임원이라면, 그의 부정적인 업무 태도, 심지어 사직까지 기업에 헤아릴 수 없는 손실을 초래할 수 있다.
4, 동료, 동료 직원 분업 합리적인, 일과 휴식 평균에주의를 기울이십시오.
한 기업에서 동료, 동료 직원 중 어떤 사람은 하루 종일 바빠서 숨을 쉴 기회도 없고, 어떤 직원은 아무 일도 하지 않고 차를 마시며 수다를 떠는 것은 업무 분석에 문제가 있다는 것을 보여준다. 같은 급급, 동급의 직원, 업무량, 업무난이도, 직무책임이 일치하지 않아 임금의 공정성, 정의, 보수 등가에 문제가 있을 수밖에 없다. 과거에는 회사 직원들이 감옥의 재난으로 가득 차서 내부 불화, 사기, 심지어 직원들의 소극적, 인심 불안정, 잦은 이직까지 초래하였다. 경영
5. 중고위직과 기층 직원의 보수 수준 차이가 너무 크지 않도록 주의하세요.
중고위층 관리나 기술자는 확실히 기업의 핵심 인재에 속하며, 그 가치는 확실히 다르고, 급여 수준도 다르다. 하지만 중고위직과 기층 직원의 임금 격차가 8- 10 배 이상이면 기층 직원과 경영진의 관계가 소외되거나 경직될 수 있고, 기층 직원들은 기분이 가라앉고 의기소침해져 회사 전체가 생기가 없고, 중고위직 직원들의 업무도 전개되기 어렵다.
6. 급여 조정의 근거와 성과 평가의 공정성에 중점을 둡니다.
기업 내 일자리 이전은 직원들의 사기를 북돋울 수 있지만, 잘못하면 일부 직원들의 자신감이 흔들릴 수 있다. 특히 근거가 없는 임의급급이나 불공정한 성과평가는 직원들이 기업의 임금제도에 대해 의심을 품거나 불만을 품게 할 수 있다. 임금 조정은 반드시 원칙에 기반을 두고 인센티브에 중점을 두어야 한다.
7. 임금 계산이 정확하고 제때에 지급됩니다.
기업은 제때에 임금을 지급할 수 없고, 급여 계산에 오류가 자주 발생하여 직원들이 회사의 신용에 대해 의심을 품게 되고, 회사의 명성에 손해를 입히거나, 외부 투자자들이 회사에 대한 신뢰를 잃게 할 수 있다. 동시에, 직원의 임금을 체납하는 것도 노동법규를 위반하여 득보다 실이 없다.
8. 회사 이익에 초점을 맞추고, 직원들은 적절히 즐긴다.
기업은 이익체이고, 이익은 모두가 창조하고, 이익은 모두가 공유하는 것이다. 따라서 기업 이익의 작은 부분은 중요한 직위, 중요한 직원, 열심히 일하고 성과가 좋은 직원들과 공유해야 한다. 동시에, 분포의 정도에 주의해야 한다. 직원에게 너무 적게 주면 직원들의 불만이 생기고 업무 적극성에 영향을 줄 수 있다. 직원들에게 과도하게 분배되어 회사 자체의 흑자가 반드시 장기 발전의 요구를 충족시킬 수 있는 것은 아니며, 전자보다 회사의 적자가 더 크다. 일반적으로 우수한 기업은 화웨이, TCL, 연상 등이다. 10-20% 의 이윤을 직원에게 분배하고, 같은 기간 스톡옵션 인센티브가 다르다.