분열은 반드시 양방향 선택이어야 하고, 자발성은 제 1 원칙이다. 잘 쓰지 않는 것은 정치 운동, 투표 차별이다.
분열은 정말 사장을 시험한다. 사장은 손을 놓을 권한을 부여해야지, 빈털터리인 사람이 전쟁에 나가게 해서는 안 된다.
분열 후 사장은 무엇을 할 것인가? 팁, 문제를 지적하지 마십시오. 질문은 대답하지 않는다. 정규적이고 서면으로 해야 한다는 것을 일깨워라.
핵분열 사장은 진정한 기업가가 아니다. 야심찬 젊은이는 거의 없다.
분열의 본질은 27 세에서 32 세 사이의 젊은이들의 분열이다. 이 나이의 사람은 한번 지면 일어설 수 있다.
만약 당신이 조직의 젊은이들이 성장하도록 도와주지 않는다면, 당신의 회사는 곧 경쟁력을 잃게 될 것입니다.
핵분열 운동은 소외된 사람과 당신이 모르는 사람을 찾을 수 있다.
핵분열 경선은' 돈으로 용기 테스트' 이지만 후보의 의지력을 시험하기는 어렵다. 성인이 된 후의 의지력은 키우기 어렵다. 진정한 성공자는 의지력이 강하다.
우승한 후보자에 대해서는 관찰 기간을 설정하여 호위해야 한다.
조직 건설: 목표 일관성 및 위기 의식 훈련
작업 방법의 일상적인 훈련이야말로 분열의 진정한 기초이다. 전문 간부는 관리 간부의 기초이다. 작업 방법을 전수하지 않는 기업 문화는 거짓이다.
능력 1 위, 무대 재건.
사람은 늙고 투지는 떨어지기 때문에 젊은이를 키워야 한다.
진정한 보완적인 고위 경영진을 설립하는 것은 쉽지 않으며, 디지털 평가 도구를 사용하여 기본 역량을 검증해야 합니다.
이 조직은 많은 사람을 훈련시킬 능력이 없다.
직원이 조직에 얼마나 오래 머무를 것으로 기대하십니까? 제한된 시간 내에 각 직원에 대한 성장 목표를 설정하고 직원과 일관성을 유지합니다.
모든 직원의 목표감은 모두 배양할 수 있다.
나쁜 조직은 사람을 일찍 늙게 하여' 늙은 흰토끼' 가 되게 한다.
사람은 학습능력이 없는 것이 아니라 위기감이 없다.
구체적인 일에 있어서, 만약 사장이 직원보다 더 걱정한다면, 그는 분열을 할 수 없다.
고위 경영진은 정위의 능력을 가지고 팀원이 목표를 세우도록 격려하고 도와야 한다.
분열은 중국 조직에 보편적으로 존재하는 인재 낭비 문제를 해결해야 한다. 조직 형성 후의 관성은 인재의 비효율성을 초래한다.
"조직 가정 사망" 에 대해 어떻게 논의할 것인가, 다음과 같은 측면에서 고려할 수 있다: 정책이 바뀌었는가? 기술이 바뀌었나요? 사용자의 수요가 바뀌었나요? 팀 상태가 바뀌었나요?
어떻게' 개인의 가상죽음' 에 대해 토론하고 위기감을 키울 수 있을까? 제목은 다음과 같습니다. "5 년 후에 당신은 조직에서 무엇을 탈락할 것입니까?" " 。 모두들 여전히 자신을 알고 있지만, 위기감이 없어 그를 감동시킬 뿐이다.
미래의 조직이 기존 임원들을 불안하게 하는 것은 정상이다.
진취심이 없는 직원은 도태되어야 한다. 조직은 모든 사람의 안정감을 보장하지 않는다.
분열은 조직을 빠른 반응 조직으로 만들었다. 사장이 아니라 N 명의 작은 사장이다.