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린 생산' 은 체계적이고 명확한 관리 모델이다. 그것의 기원과 제조업에서의 응용은 오늘날 린 물류, 린 공급망 관리, 린 판매, 린 사무실, 린 의료, 린 서비스 등 모든 업종으로 확대되었습니다.
린 생산은 단지 대량의 기술과 도구일 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 린 생산을 확립하는 사상 전승과 DNA 이다. 그렇다면 린 생산을 효과적으로 촉진하는 방법은 무엇입니까? 린 (Lean) 생산을 실시하려면 어떤 문제를 주의해야 하며, 그것의 실패를 방지해야 합니까? ! 다음은 국내의 실현 문제를 총결하여, 여러분에게 약간의 참고와 도움을 제공합니다. 성공한 기업들도 마찬가지고, 성공하지 못한 기업들도 행복하지 않다.
1, 회사 지도부가 린 (Lean) 추진에서 역할 놀이 포지셔닝의 편차입니다. 린 (Lean) 업무를 하는 사람들은 상향식 린 (Lean) 이 자원과 방향 지도가 부족해서 실패한다는 것을 잘 알고 있지만, 하향식 린 (Lean) 에 종사하는 많은 사람들도 실패한다는 것을 잘 알고 있다. 한 재화일기업은 전임 사장의 지도하에 린 (Lean) 활동이 매우 잘 전개되어 일본 총공장에서 사람을 파견하여 견학하게 했다. 하지만 사장을 바꾼 후 린 (Lean) 활동은 곧 내리막길을 걸었다. 두 사장 모두 린 (Lean) 활동을 매우 지지했지만, 린 (Lean) 과정과 결과에 대한 인식이 달라 역할 연기가 달라 전혀 다른 결과를 낳았다. 최고 지도부는 그저 깃발을 흔들며 도움을 요청해서는 안 된다. 린 (Lean) 사상을 충분히 이해하는 데 기초하여, 린 (Lean) 전략의 높이에서 회사의 중장기 경영 계획을 세우고, 중층과 기층 간부를 소집하여 연간 정책과 구체적인 운영 개선 프로젝트를 실시하고, 정기적으로 집행 상황을 점검한다. 구체적인 추진 과정에서 지도자는 솔선수범하고, 린 (Lean) 구현의 전 과정에 참여하고, 결과보다는 과정에 더 많은 관심을 기울이고, 관리자보다는 기업의 지도자가 되어야 한다. 예를 들어, 이 일본 회사의 전 사장은 10 년 동안 매달 직원들에게 편지 한 통을 쓰고, 공장의 린 (Lean) 개선 활동에 대해 논평하며, 우수한 직원을 장려하고 칭찬하며, 그들의 검사 경험을 공유해 왔다. 그리고 매일 불규칙적으로 공장을 순시하며 중층 간부들이 현장에 존재하는 문제를 자발적으로 찾아내 개선을 모색하도록 유도한다.
린 (lean) 구현 사무실의 역할은 그다지 좋지 않거나 충분히 발휘되지 않았다.
첫 번째 측면은 린 개선 프로젝트에 대한 효과적인 통제가 부족하고, 프로젝트와 서브 프로젝트의 진도와 진도에 대한 파악이 부족하며, 현장 이해가 부족하다. 더 많은 사람들이 회의에 참석하거나 보고서를 읽기만 하고 개선 현장은 평가하지 않는다.
둘째, 팀 개선에 대한 지도는 단순히 교조적인 린 이론을 주입하는 것이 아니며, 현장과 결합할 수 없으며, 심지어 방 직원들에게도 프로젝트의 진척을 촉진할 수 있다. 모든 일을 잘하고, 구체적 개선 방안의 시행을 심도 있게 책임지고, 프로젝트 구성원들이 관련 능력에 대한 단련이 부족해 인재 양성을 가로막는다.
다시 한 번, 린 (Lean) 은 오래 지속되는 과정이며, 홍보실에는 공장의 린 (Lean) 홍보 활동을 지속할 수 있는 매우 구체적이고 실행 가능한 계획이 있어야 한다. 독서회, 경쟁, 연설, 설문지, 신문잡지, 기자회견, 내부 사이트, 지식 기반 등의 활동은 모두 모두의 적극성을 동원하는 좋은 방법이다. 산은 올 수 없다. 나는 거기에 갈 것이다. 다른 사람에게 영향을 주지 말고 다른 사람에게 영향을 주려고 노력하세요. 린 추진실 직원들은 추진 과정에서 전전, 불매 등 부정적인 문제에 적극적으로 맞서고, 적극적인 열정으로 프로젝트 관련 참가자를 감염시키고, 더 많은 사람들을 린 프로젝트에 참여시켜야 한다.
네 번째 측면은 홍보실과 프로젝트 책임자가 고위층과의 소통을 위한 다리로 충분한 수준이나 권한을 가지고 있지 않다는 것이다. 따라서 자원, 프로젝트 범위 및 개선 깊이는 모두 큰 영향을 받습니다. 결론적으로, 프로젝트 과정에서 린 추진실이 수행하는 지도, 조직, 계획, 컨설팅, 조정, 평가의 역할을 명확히 하여 추진실의 기능을 극대화해야 한다.
3. 직원, 특히 풀뿌리 운영자에 대한 존중은 구호에만 머물러 있습니다. 기업의 무대는 엘리트의 무대가 아니라 최하위 경영자에게 자아를 실현하고 자기 무대를 보여주기 위해 최선을 다해야 한다. 일선에서 싸우는 경영자만이 기업 가치 창출의 원천이라는 것을 깨달아야 한다. 생산 현장에 가장 익숙하고, 문제를 가장 먼저 발견한 운영자는 항상 매일 반복되는 사람들이라는 것을 이해해야 한다. 직원을 대수롭지 않게 여기지 말고, 국내 기업의 보편적인 높은 이직률로 인해 운영자에 대한 훈련을 줄이지 마라. 우리 밑바닥 운영자의 기술 수준은 일반적으로 낮지만, 그들은 기술을 높여야 더 나은 직업을 찾을 수 있다는 것을 알고 있기 때문에 실제로 강한 학습 욕구를 가지고 있다. 이를 위해서는 기업들이 직원, 특히 운영자에 대한 운영 기술, 품질, 안전, 효율성, 개선 등을 지속적으로 교육하는 매우 체계적인 교육 메커니즘을 구축해야 합니다. 교육 과정의 단순화와 통속적이고 이해하기 쉬운 것에 주의해야 하며, 이론과 실천의 결합에 주의해야 한다. 이러한 가치 창출 경영자들을 조직하고 동원하여 다양한 장소에서 풍채를 보여줄 수 있는 기회를 주어야 손뿐만 아니라 뇌도 사용할 수 있다.
4, 린 (lean) 구현은 성과 관리와 결합되지 않았습니다. 개선 프로젝트가 기업 및 조직의 목표에 부합하는지 여부, Lean 프로젝트 개발을 지원하는 완벽한 성과 관리 시스템이 있는지 여부 성과 평가 지표는 성과 통합 관리의 기초입니다. 각 부서에서 제정한 KPI 는 전반적인 목표와 비전을 직간접적으로 부담하고 올바른 일을 해야 한다. 중기층 책임자는 KPI (주석) 및 관련 계산을 설정하여 해당 부서의 KPI 차이의 출처와 흐름을 실제로 파악하고 개선하는 방법을 배워야 합니다. 성과 평가는 개인이 아닌 팀을 대상으로 해야 하고, KPI 는 Smart 원칙에 부합해야 하며, 각 시간, 반, 일, 월의 성과 역학을 정확히 파악해야 한다는 점도 유의해야 한다. 성과와 함께 인센티브를 잘 하다. "인센티브도 없고 응답도 없다!"
5, 기업 경영 기반이 너무 나빠서 급하게 말을 시작했다. 기업은 최소한의 5S, 6S 도 제대로 하지 못하고 현장 관리가 혼란스럽다. 중소층 관리자의 자질이 떨어지고, 관리는 경험에 의지하고, 느낌으로 일을 한다. 프로세스 품질 관리는 무효이며 처벌만 ... 이런 기업이 린 (Lean) 실시 대열에 가입하면 반드시 패할 것이다. 린 (Lean) 생산을 추진하는 기업은 먼저 자신이 기초적인 현장 관리를 잘 할 것을 요구하며 기초를 높일 수 있는 능력을 갖추고 있다. 피하고, 모르고, 황급히 말을 타다.
6. 린 (Lean) 생산이 도입되기 전에는 올바른 생각이 없었고, 도입 전 기대와 도입 후 결과 사이에 차이가 있었다. 얼어붙은 3 피트, 하루가 아닌 추위', 린 생산은 중국에서 실시하는 데' 현지화' 과정이 필요하다. 일본 도요타는 전 세계적으로 명성을 얻고 있으며, 그 제조 모델을 통해 많은 사람들이 숭배하고 배울 수 있게 된 것은 60 년 동안 끊임없이 개선되고 침전된 결과이다. 급공근익에 대한 사상도 많은 기업들이 린 (Lean) 관리의 시행에서 요절했다. 기업 관리자는 일을 잘하고, 빨리 돈을 벌고, 생각 자체가 옳고, 린 관리를 선택하는 것도 옳다. 그러나 기업 관리자는 구현 과정에서 개인의 효율성에 유혹을 받아 전반적인 효율성을 무시하기 쉽다. 단기 이익만 보고 장기 이익은 무시하다. 기업의 이익만 보고 직원의 이익을 무시하는 것은 성장과 사회적 책임과 같다. 린 (Lean) 이 신화 (Roman) 이 아니라는 것을 이해하기 위해 로마는 하루 만에 지어지지 않았습니다. 린 생산의 도입과 시행은 장기전을 계획하고, 급히 린 () 을 추진하고, 경솔하게 추진하는 것은 비현실적이다. Lean 변혁이 회사와 개인에게 좋은 점을 한 걸음 더 알리고 급진적인 홍보로 인한 저항을 줄여야 한다.
7. 상담사나 컨설팅에 대한 심각한 의존이 있어 기대가 너무 높다. 린 (Lean) 에 대한 열정이 높은 많은 기업들은 린 (Lean) 을 실시할 때 고문에게 모든 열정을 쏟았다. 이때 역할 포지셔닝은' 내인이 결정작용을 하고, 외인이 보조작용을 한다', 고문이 외인이고, 기업의 경영진이 내인이라는 점을 분명히 해야 한다. 컨설턴트는 이전 작업 배경, 업계 배경, 상담 경험, 전문 분야, 프로젝트 팀 구성, 기업 진단 후 인식, 심지어 프로젝트의 개인적 이익 등 여러 가지 요인에 의해 영향을 받습니다. 제공된 솔루션이 기업의 현재 조건 하에서 실제 실현 가능성과 어느 정도 차이가 있을 수 있습니다. 그래서 기업의 실제 상황을 가장 잘 아는 것은 언제나 기업 자신이다. 컨설턴트를 도입할 때 상담사가 주로 관리 전문 지식을 지도하고 전수하는 것을 인식해야 하며, 회사 자체가 전체 직원을 동원하여 공부에 참여하고, 상담사가 마련한 업무에 맞춰 제때에 완성하고, 상담할 때 적극적으로 질문하고 경험을 공유해야 한다는 것을 깨달아야 한다. 고문은 단지 촉매 역할 (코치) 일 뿐, 집행에는 내부 열정적인 참여가 필요하며, 변화를 적극적으로 추진하는 사람이 기업 발전에 필요한 인재가 될 수 있도록 해야 한다는 것을 이해해야 한다. 회사의 경영진이 솔루션의 최종 의사결정권자임을 분명히 하기 위해 컨설턴트는 의사일 뿐이다. 다만 약을 진단하고 건강 건의를 제공할 뿐이다. 회사 자체의 신체 건강에 문제가 있을 때는 제때에 약을 먹고 평소에 체육 단련을 강화해야 한다. ,
8. 관리와 경영을 혼동하다. 린 관리는' 만병통치약' 이 아니다. 기업 관리자는' 우물을 파는 데 급급하다' 는 생각과 마음가짐을 없애야 한다. 시장 환경 변화가 빨라서 많은 기업의 실적 변동이 심하다. 이때, 회사는 일반적으로 시장 변화에 맞춰 전략적 방향을 크게 조정한다. 이것들은 모두 기업의 정상적인 상업 행위이다. 하지만 공장의 관리활동과 목표도 그대로 두고 춤을 춰야 하지 않을까? 실적이 좋지 않을 때도 재무원들이 직접 공장 관리 활동에 개입하도록 하는 공장을 본 적이 있다. 손익 계산서의 변화 관점에서 공장 관리 활동은 경영 전략의 개선에 따라 달라진다. 이는 매우 금기시되는 것이다. 예를 들면, 재고 감소에 치중하고, 금융 시스템의 관점에서 회사의 수익을 낮추는 것이다. 도요타는 기업 가치 = 전략적 관리/내부 관리, 두 가지의 차이점을 잘 설명하는 공식을 가지고 있다. 분모는 내부 관리이며, 이것은 영원하다. 제품 흐름 중심의 기업 내 인력, 품질, 안전, 생산, 비용, 장비, 환경 등 7 가지 활동을 관리합니다. 관리는 이러한 관리의 결과에서 결정과 판단을 내리는 것입니다. 이는 관리의 결과입니다. 관리 활동이 착실하게 추진돼야 기업 경영 결정의 변화를 더 잘 보장할 수 있다. 이번 달에는 선적 서둘러 실적을 중시해야 한다고 말했고, 다음 달에는 또 인원을 줄이고 비용을 낮춰야 한다고 해서 관리상의 혼란을 초래할 뿐이다. 배달을 실현하거나 비용을 절감하는 것은 관리자가 항상 주의를 기울이고 집행해야 하는 것이다. 운영통제로 관리하는 이런 방법은 지속 불가능하고 효과적이다.