경제적 부가가치(EVA)는 경제적 부가가치라고도 하며, 스턴 스튜어트 앤: 주식회사에서 사용하는 개념입니다.) 의 컨설팅 회사는 1982년 경제적 부가가치 개념을 기반으로 일련의 재무 관리 시스템, 의사 결정 메커니즘 및 인센티브 보상 시스템을 제안하고 구현했습니다. 이는 세후 순영업 이익과 이러한 이익을 창출하는 데 필요한 총 자본 투자 비용을 기준으로 기업 성과를 재무적으로 평가하는 방식입니다. 기업이 매년 창출하는 경제적 부가가치는 세후 순영업이익과 총자본비용의 차이와 같습니다. 자본 비용에는 부채 자본 비용과 자기 자본 비용이 포함됩니다. 현재 코카콜라로 대표되는 일부 세계적으로 유명한 다국적 기업들은 기업 성과를 평가할 때 주로 EVA 지표를 사용합니다. 산술적으로 EVA는 세후 영업이익에서 부채 및 자기자본 비용, 즉 모든 비용을 공제한 후의 잔여이익을 뺀 값으로, 진정한 '경제적' 이익 또는 순영업이익이 투자자가 유사한 위험을 가진 다른 증권에 동일한 자본을 투자했을 때 달성했을 최소 수익보다 높거나 낮은지를 평가하는 지표입니다. (1) EVA는 주주를 위한 이익의 척도이며, 자본 비용은 EVA의 가장 두드러지고 중요한 측면입니다. 전통적인 수익성 회계에 따르면 대부분의 기업은 수익을 창출합니다. 그러나 많은 기업이 실제로는 이익이 총 자본 비용보다 적기 때문에 주주 자산에 해를 끼치고 있으며, EVA는 경영자가 급여를 지급하는 것처럼 자본 사용에 대한 대가를 지불해야 한다는 점을 분명히 함으로써 이러한 오류를 바로잡습니다. 순자산을 포함한 모든 자본 비용을 고려한 EVA는 각 보고 기간에 비즈니스가 창출하거나 손해를 입은 부의 가치를 보여줍니다. 즉, EVA는 주주가 정의한 이익입니다. 주주가 65,438+00%의 투자 수익을 원한다고 가정해 보겠습니다. 그들은 세후 영업이익이 자본금의 65,438+00%를 초과할 때만 "돈을 벌었다"고 생각합니다. 그 전까지는 기업 벤처 캐피탈에서 허용되는 최소한의 수익률을 달성하는 것이 전부입니다. (2) EVA는 의사 결정을 주주의 부와 연계합니다. 스탠스테드는 관리자가 의사 결정 과정에 두 가지 기본 재무 원칙을 적용하는 데 도움이 되는 EVA 지표를 개발했습니다. 첫 번째 원칙은 모든 회사의 재무 지표는 주주 부를 극대화하는 것이어야 한다는 것입니다. 두 번째 원칙은 기업의 가치는 투자자의 이익이 예상되는 자본 비용 수준을 초과하거나 하회하는지에 따라 달라진다는 것입니다. 정의에 따르면 EVA의 지속 가능한 성장은 회사의 시장 가치를 증가시킵니다. 이 접근법은 스타트업에서 대기업에 이르기까지 거의 모든 조직에서 실제로 매우 잘 작동합니다. 현재로서는 EVA의 절대적인 수준이 결정적인 것은 아닙니다. 중요한 것은 EVA의 성장입니다. 주주 부의 지속적인 성장을 가져오는 것은 EVA의 지속적인 성장이며, EVA 시스템은 평가 지표(측정), 관리 시스템(관리), 동기 부여 시스템(동기 부여), 지각 시스템(마인드셋)의 '4M'의 개념으로 가장 잘 설명할 수 있습니다. (1) 측정) EVA는 회사의 성과를 가장 정확하고 적절하게 평가할 수 있는 가장 정확한 성과 측정 지표입니다. EVA를 계산하는 과정에서 먼저 회계 관행으로 인한 변칙을 제거하고 실물 경제 상황과 최대한 일치시키기 위해 전통적인 수익 개념에 일련의 조정이 이루어집니다. 예를 들어, GAAP에 따르면 기업은 R&D 비용이 미래 제품이나 사업에 대한 투자인 경우에도 해당 R&D 비용을 당기 비용으로 청구해야 합니다. R&D의 장기적인 경제적 이익을 반영하기 위해 손익 계산서에서 R&D 비용을 당기 일회성 비용으로 제외합니다. 재무제표에서는 이에 상응하는 조정을 통해 R&D 비용을 자본화하여 적절한 기간에 걸쳐 상각합니다. 자본화된 R&D 비용에는 그에 상응하는 자본 비용이 부과됩니다. 스탠스테드는 GAAP 수익 및 재무제표에 대한 160개 이상의 잠재적 조정 사항을 확인했습니다. 여기에는 재고 비용, 통화 평가절하, 대손충당금, 구조조정 비용, 영업권 상각 등 다양한 영역이 포함됩니다. 하지만 정확성과 단순성 사이에는 균형이 필요하므로 일반적으로 고객사에는 5~15개의 조정을 권장합니다. 각 고객사에 대해 사례별로 회사의 성과를 진정으로 향상시키는 조정 사항을 파악합니다. 기본 평가 기준은 조정이 상당한 차이를 가져오는지, 확실한 데이터가 있는지, 비재무 경영진이 변경 사항을 이해할 수 있는지 등입니다. 가장 중요한 것은 이러한 변경이 회사의 의사 결정에 좋은 영향을 미칠 수 있고 비용도 절감할 수 있다는 점입니다. (2) 경영) EVA는 모든 기업 의사결정의 단일 척도입니다. 회사는 운영을 안내하고 전략을 설정하는 모든 정책, 방법, 프로세스 및 지표를 포괄하는 종합적인 재무 관리 시스템의 기초로 EVA를 사용할 수 있습니다. EVA 시스템에는 전략 계획, 자본 배분, 인수합병 또는 매각 가치 평가, 연간 계획 수립, 일상적인 운영 계획 등 경영 의사결정의 모든 측면이 포함됩니다. 요컨대, EVA를 높이는 것은 초월적 기업의 가장 중요한 목표입니다. 더 중요한 것은 EVA 기업이 되는 과정은 버리는 과정이라는 점입니다. 이 과정에서 회사는 관리자가 잘못된 결정을 내리도록 오도할 수 있는 다른 모든 재무적 수단을 폐기합니다. 예를 들어, 회사의 목표가 순자산 수익률을 극대화하는 것이라면 수익성이 높은 일부 부서는 수익률 손상을 우려해 매력적인 프로젝트에 대해서도 너무 공격적으로 투자하지 않을 것입니다. 반대로 실적이 저조한 부서는 투자 수익이 회사의 자본 비용보다 적더라도 거의 모든 것에 공격적으로 투자할 것입니다. 이러한 모든 행동은 주주에게 해가 될 수 있습니다. 반대로 EVA 개선에 초점을 맞추면 모든 관리자가 주주의 이익을 위해 올바른 결정을 내릴 수 있습니다. EVA 기업의 관리자는 첫째, 기존 사업과 자본을 더 효율적으로 운영하여 영업이익을 늘리고, 둘째, 회사의 자본 비용을 초과하는 수익이 기대되는 프로젝트에 투자하고, 셋째, 다른 사람에게 더 가치 있는 자산을 매각하거나 다음과 같은 세 가지 기본적인 방법만이 가치를 창출할 수 있음을 명확히 이해하고 있습니다. 운전 자본의 운영 속도를 높이고 자본 회수를 가속화하는 등 자본 활용의 효율성을 개선하여 기존 운영에서 자본 예치금을 해방하는 목적을 달성합니다. (3) 인센티브 제도 (인센티브) 오늘날 관리자를 위한 많은 인센티브 및 보상 계획은 보상에 지나치게 중점을 두고 인센티브에 대해서는 충분하지 않습니다. 보너스 금액의 높고 낮음은 연간 교섭 예산 계획을 통해 결정됩니다. 이 시스템에서 관리자에게 가장 강력한 인센티브는 달성하기 쉬운 예산을 설정하는 것이며, 보너스에 상한선이 있기 때문에 예산을 너무 초과하거나 다음 해에 대한 기대치가 너무 높거나 평판이 손상되지 않습니다.EVA는 관리자가 비즈니스 소유자를 조심하고 관리자가 주주의 장기적인 관점을보고 비즈니스 소유자와 동일한 방식으로 보상을받을 수 있도록합니다. 스탠스테드는 현금 인센티브 플랜과 내부 레버리지 바이아웃 플랜을 마련했습니다. 현금 인센티브 플랜을 통해 직원들은 사업주처럼 보상을 받을 수 있고, 내부 레버리지 바이아웃 플랜은 직원과 사업주 간의 관계를 실질적으로 만들어 줍니다. 저희는 사람들이 급여를 받는 만큼 일을 한다고 굳게 믿습니다. EVA 성장을 인센티브와 보상의 기초로 삼는 것은 활발한 EVA 시스템의 원천입니다. EVA의 증가를 극대화하는 것이 곧 주주 가치를 극대화하는 것이기 때문입니다. EVA 보상 시스템 하에서 관리자가 자신을 위해 더 많은 것을 얻을 수 있는 유일한 방법은 주주를 위해 더 많은 부를 창출하는 것입니다. 이 보상에는 상한선이 없습니다. 관리자가 더 많은 EVA를 창출할수록 더 많은 보상을 받을 수 있습니다. 실제로 EVA 시스템에서는 매니저가 더 많은 보수를 받을수록 주주가 더 많은 부를 얻을 수 있으며, EVA 보너스 금액은 매년 공식에 따라 자동으로 재계산됩니다. 예를 들어, EVA가 증가하면 다음 해의 보너스는 현재의 높은 EVA 수준을 기준으로 계산됩니다. 또한, 몇 년에 걸쳐 지급될 추가 보너스의 일정 금액을 '저축'하는 것이 좋습니다. 보너스를 저축하면 EVA가 감소할 경우 보너스가 "마이너스"가 되며, EVA가 지속 가능한 방식으로 증가할 때만 보너스가 지급되도록 합니다. 보너스는 한도가 없고 연간 예산과 연계되지 않기 때문에 EVA 관리자는 단타보다는 홈런을 치고 장기적인 수익을 염두에 두고 투자하는 데 더 많은 동기를 부여받게 됩니다. EVA 인센티브의 사용은 궁극적으로 보수적인 예산 제약이라는 전략적 접근 방식이 아니라 회사의 연간 예산을 주도합니다. (4) 마음가짐 EVA 제도가 완전히 시행되면 EVA 재무 관리 시스템과 인센티브 보상 시스템은 회사의 기업 문화에 큰 변화를 가져올 것입니다. EVA 시스템 하에서는 모든 재무 운영 기능이 동일한 기반으로 구축되어 회사 모든 부서의 직원 간의 상호 소통 채널을 제공하며, EVA는 지점 간의 소통 및 협력에 유리한 조건을 제공하고 의사 결정 부서와 운영 부서 간의 소통 채널을 구축하며 부서 간, 특히 운영 부서와 재무 부서 간의 상호 편견과 불신을 제거합니다. 하니스페거의 CFO인 프란시스 콜비는 회사가 EVA를 도입한 이후 경영진이 실행 가능한 자본 투자 요청을 단 한 건도 거절하지 않았다고 말합니다. 생산 관리자들은 신규 투자 프로젝트의 수익률이 자본금보다 낮으면 보너스가 줄어든다는 것을 알기 때문에 프로젝트의 예상 수익을 의도적으로 부풀려서 통과시키지 않습니다. 사실상 EVA는 기업 거버넌스 시스템입니다. 이 시스템은 모든 관리자와 평직원들을 자동으로 안내하고 주주의 이익을 위해 일하도록 장려하며, 모든 관리자에게 가치 창출에 대한 책임을 묻고 그에 따른 보상과 불이익을 주기 때문에 의사결정 권한의 효과적인 분산과 집중 완화에 기여합니다. EVA를 기업 문화로 정착시키기 위한 핵심은 보고, 계획 및 의사 결정에 동일한 초점을 맞추는 것입니다. 이를 위해서는 두 가지가 필요합니다. 첫째, EVA는 모든 생산 요소의 척도이기 때문에 사람들이 EVA가 다른 재무 및 운영 지표보다 우월한 위치에 있을 수 있고 또 그래야 한다는 것을 인식하는 것이 중요합니다. EVA가 다른 많은 성과 지표에 대한 부가적인 척도로만 구현된다면 혼란스럽고 해결이 어려운 복잡성은 계속될 것입니다. 둘째, EVA 지표는 의사결정 프로세스에서 사용되어야 합니다. 우리는 이 분야에서 상당한 실무 경험을 가지고 있습니다. 사례별로 고객사가 다양한 의사결정 활동에 EVA를 적용하고 예산 및 전략 지침 설정과 같은 여러 중요한 프로세스에서 이러한 방법을 사용할 수 있도록 지원할 수 있습니다. 또한 직원 교육에 대한 여러 가지 전형적인 사례를 설계하여 설명할 수 있습니다. EVA가 기업의 부 창출에 어떻게 도움이 되나요? EVA 시스템은 운영 및 재무 리스크를 크게 줄이고 투자자가 수익의 규모와 지속 가능성을 더 잘 측정할 수 있게 해줍니다. 모든 재무 평가 기준 중에서 주주 자본에 부가되는 가치를 가장 잘 반영합니다. "크레딧 스위스 퍼스트 보스턴의 경제적 부가가치 접근법은 주주 부가가치를 관리할 뿐만 아니라 투자자와 관리자가 기업의 비즈니스에 긍정적 또는 부정적으로 영향을 미치는 내재적 가치 요소를 측정, 관찰, 이해하도록 돕습니다. "가치 투자자로서 우리는 경제적 부가가치를 핵심으로 자본의 적절한 사용을 측정하는 경영 모델, 즉 경제적 부가가치에 기반한 수익이 자본 비용을 초과하는 핵심 운영 메커니즘을 추구합니다." -솔로몬 커먼웰스 "가치 투자자로서 우리는 경제적 부가가치를 핵심으로 자본의 적절한 사용을 측정하는 경영 모델을 추구합니다." 오벤 하모의 EVA(경제적 부가가치)는 기업 경영자가 주주, 고객, 직원, 그리고 자신을 위해 더 많은 부를 창출할 수 있도록 지원합니다. 이를 위해 EVA에 기반한 재무 관리 시스템과 직원 인센티브 창출을 안내합니다. 전 세계 300개 이상의 기업에서 경제적 부가가치 프로그램이 널리 사용되고 있으며, 기업 운영 결과, 모멘텀 및 시장 성과 측면에서 상당한 성공을 거두고 있습니다. (1) 경제적 부가가치는 행동을 변화시킵니다. 기업의 성장을 개선하는 유일한 방법은 경제적 부가가치와 같은 새로운 성과 측정 기준을 도입하는 것일까요? 당연히 아닙니다. 많은 사람들이 경제적 부가가치를 성과 평가 기준이라고 생각하지만, 이는 충분하지 않습니다. 성과는 관리자와 직원들이 실제로 행동을 바꿔야만 향상될 수 있습니다. 직원들은 주인으로서 생각하고 행동하고 보상을 받아야 합니다. 그들은 자신의 결정을 신중히 검토할 자유를 가져야 하지만 책임감도 가져야 합니다. 자본을 신중하게 관리해야 하지만 좋은 투자 기회가 있을 때는 결단력을 발휘해야 합니다. 항상 불안해할 뿐만 아니라 장기적인 관점도 가져야 합니다. 요컨대, 경영진과 직원 모두는 급변하는 탈중앙화 시대의 요구에 더 잘 적응할 수 있는 새로운 기업 지배구조, 즉 강력한 외부 간섭이 아닌 스스로의 필요에서 비롯되는, 모두가 자립하고 스스로 규율하며 스스로 개선하는 메커니즘이 필요합니다. 이것이 바로 경제적 부가가치 메커니즘의 도입이 가져온 중대한 변화입니다. (2) 경제적 부가가치는 자본 비용을 고려하고 회계 왜곡을 제거합니다. 첫째, EVA는 더 나은 성과 평가 기준을 제공합니다. EVA는 자기자본과 부채를 포함한 모든 자본의 비용을 고려해야 하기 때문에 관리자는 보다 정보에 입각한 의사결정을 내릴 수 있습니다. 이러한 자본 비용 개념을 통해 관리자는 자본을 보다 부지런하고 현명하게 사용하여 도전과제를 해결하고 경쟁력을 창출할 수 있습니다. 하지만 자본 비용을 고려하는 것은 첫 번째 단계에 불과합니다. 경제적 부가가치는 또한 관리자를 오도하는 회계상의 잘못된 해석을 바로잡습니다. 현행 회계 방식에서는 혁신, 개발, 브랜딩을 위한 경영자의 노력이 이익을 감소시키므로, 기업 시스템을 업그레이드할 수단 없이 장부상 이익을 늘리기 위해 맹목적으로 생산을 확대하고 매출을 늘리는 데만 몰두하게 됩니다. 경영자는 투자 수익을 높이기 위해 재무 레버리지를 늘립니다. 스탠스테드는 기업의 성장을 제대로 반영하지 못하는 회계 처리 방식을 160개 이상 나열하지만, 우리는 회사 구성원의 행동에 영향을 미치는 회계 문제만 수정하고 이익 정산에 관한 순수한 회계 이론은 다루지 않습니다. 일반적으로 5~15개의 특정 계정만 조정하여 고객의 필요에 따라 명확한 경제적 부가가치 계산을 개발합니다. 이러한 맞춤형 경제적 부가가치 측정 방식을 통해 관리자는 더 이상 장부상 수익을 부풀리기 위해 어리석은 일을 하지 않고 장기적인 수익을 위해 더 자유롭게 공격적인 투자를 할 수 있습니다. 경제적 부가가치의 목적이 행동을 최적화하는 것임을 진정으로 이해해야만 경제적 부가가치의 본질을 파악할 수 있습니다. (3) 경제적 부가가치는 요소 생산성의 종합적인 척도입니다. 경제적 부가가치를 중요한 척도로 만드는 것은 자본 비용을 설명하고 회계 왜곡을 제거하기 위해 사용하는 방법론 때문입니다. 경제적 부가가치는 수익 개선에 필요한 요소 비용을 공제하고 기업의 성장을 진정으로 평가하므로 요소 생산성에 대한 정확하고 포괄적인 척도를 제공합니다. 경제적 부가가치는 모든 기업에게 최고의 '균형 성과표'가 되었으며, 관리자가 장단점을 비교하고 올바른 선택을 할 수 있는 지표가 되었습니다. (4) 경제적 부가가치는 장단점을 더 잘 평가하는 데 도움이 됩니다. 사람들은 종종 원재료를 대량으로 저렴하게 구매하는 것이 비용 효율적일지 여부를 선택해야 하는 상황에 직면하게 됩니다. 이렇게 하면 재고 회전율을 줄이면서 단가를 낮출 수 있을까요, 아니면 소량으로 생산하고 기계를 더 빠르게 가동하는 것이 더 나을까요? 이렇게 하면 재고는 줄어들지만 단위 생산 비용은 증가합니다. 다른 선택은 거시적 관리 문제와 관련이 있습니다. 시가총액이나 수익성을 높이는 것이 좋은 결과를 가져올까요? 적절한 합병 가격은 얼마인가? 이와 같은 질문에는 이익 증가와 자산 수익률 하락과 같은 문제가 수반될 수 있기 때문에 명확한 답을 내리기 어렵습니다. 경제적 부가가치는 대차대조표와 손익계산서를 결합하여 의사 결정을 내릴 때 장단점을 종합적으로 검토하는 데 도움이 되며, 그 결과 경제적 부가가치가 증가합니다. (5) 연간 포상을 받기 위해 연간 인센티브 계획의 장기적인 개발을 소홀히 하는 경우가 있는데, 이는 대부분 다음 해의 포상에 영향을 미치지 않는 연간 성과 평가에 기반하기 때문에 장기 인센티브 계획에 손해를 끼치는 경우가 많습니다. 이러한 근시안성을 없애고 의사 결정권자의 시야를 넓히기 위해 '보너스 풀링' 또는 '보너스 뱅킹'을 인센티브 제도의 중요한 부분으로 도입했습니다. 정상 범위 내의 보너스는 부가가치가 증가하면 매년 직원에게 지급되지만, 특별 보너스는 나중에 지급하기 위해 저축했다가 부가가치가 감소하면 취소합니다. 관리자는 경제적 부가가치가 떨어지면 적립된 보너스가 취소된다는 사실을 알게 되면 단기적인 이익을 맹목적으로 추구하고 잠재적인 문제를 무시하는 것을 멈출 것입니다. 보너스 저장은 유지에도 좋습니다. 경기 사이클 중에도 안정적인 수입을 제공합니다. 동시에 회사의 인재가 퇴사하려면 적립된 보너스를 포기해야 하므로 황금 수갑을 채우는 것과 같습니다. (6) 효율적인 자원 배분의 원칙 확립 EVA 인센티브 계획이 중요한 이유 중 하나는 자원 배분의 효율성을 저해하는 핵심을 깊이 이해하고 있기 때문입니다. 현재 대부분의 기업은 프로젝트 계획을 검토할 때 할인된 현금 흐름 분석을 사용하는데, 이는 이론적으로는 괜찮지만 실제로는 효과가 없는 경우가 많습니다. 현금 흐름 목표를 달성하는 데 있어 관리자에게 실질적인 이점이 없기 때문에 프로젝트의 예상 현금 흐름이 실제로 실현되는지 확인하지 않습니다. 이를 알고 있는 회사 경영진은 강압적인 감독자를 파견하여 프로젝트 관리자의 예상 현금 흐름에 대해 강압적으로 설명합니다. 감독관은 계속 질문을 하고 프로젝트 관리자는 화를 내며 반박합니다. 이런 식으로 전체 프로젝트 예산 프로세스는 상호 속임수로 가득 차 있습니다. (7) 자본을 효율적으로 활용하세요. 경제적 부가가치 인센티브 프로그램은 의사결정 환경에 혁신을 가져왔습니다. 자본 비용 개념의 도입으로 관리자는 자본을 보다 현명하게 사용할 수 있게 되었습니다. 자본 활용에는 비용이 들기 때문에 관리자는 자본 활용의 효율성을 개선하고자 합니다. 관리자는 경제적 부가가치에 대한 예상 성장 목표를 달성하지 못하면 손해를 본다는 것을 알고 있습니다. 그들은 자본 비용으로 인해 성장 목표를 위해 흥정하지 않을 것이며, 자본 비용은 소득과 직결되기 때문에 관리자는 자본을보다 현명하고 신중하게 사용할 것이며 이는 모든 결정에 영향을 미칠 것입니다.EVA의 단점 및 개선을위한 제안 EVA 지표의 역사적 한계 EVA 지표는 단기 재무 지표입니다. EVA를 사용하면 관리자의 단기적인 행동을 방지하는 데 효과적이지만, 관리자는 비즈니스에서 일정한 재임 기간을 가지고 있습니다. 자신의 이익을 위해 재임 기간의 각 연도의 EVA에만 관심을 가질 수 있지만, 주주의 부의 극대화는 미래 기간에 회사가 창출하는 경제적 부가가치에 달려 있습니다. 달성한 경제적 부가가치만을 성과 평가 지표로 삼는다면 기업 경영자는 자신의 이익을 위해 행동하게 되고, 향후 기업의 경제적 부가가치의 지속적인 성장을 보장하는 핵심 요소인 시장 점유율 유지 또는 확대, 단위 제품 비용 절감, 필요한 R&D 프로젝트 투자에 대한 동기가 부족해질 것입니다. 이러한 관점에서 볼 때 시장 점유율, 단위 제품 원가, R&D 프로젝트 투자는 기업의 가치 동인이며 기업 성과를 나타내는 '첫 번째' 지표입니다. 따라서 경영진의 성과를 평가하고 보수를 결정할 때 현재의 EVA 지표뿐만 아니라 이러한 선행 지표를 고려하여 경영진이 주주의 이익에 부합하는 의사 결정 행동을 하도록 인센티브를 부여하는 것이 중요합니다. 마찬가지로 EVA를 사용하여 증권을 분석할 때에도 기업의 미래 EVA 성장 모멘텀에 영향을 미치는 이러한 선행 지표를 충분히 고려하여 주식의 투자 가치를 최대한 정확하게 평가하는 것이 중요합니다.2. EVA 지표의 정보 내용의 한계성과 평가에 EVA를 사용할 때 EVA 시스템은 비재무 정보를 충분히 강조하지 않아 제품, 직원, 고객, 혁신 등의 비재무 정보를 제공하지 못합니다. 이는 균형성과표(BSC)를 쉽게 떠올리게 합니다. EVA와 BSC의 장단점을 고려할 때, EVA 지표와 균형성과표를 결합하여 새로운 형태의 'EVA 종합성과표'를 만들 수 있습니다. EVA 지표의 분해와 민감도 분석을 통해 EVA에 더 큰 영향을 미치는 지표를 식별하여 다른 주요 재무 및 비재무 지표를 기업 가치의 척도로서 EVA와 밀접하게 연결하여 기업의 모든 측면과 수준을 관통하는 인과 관계를 형성하여 새로운 유형의 "균형 성과표"를 형성 할 수 있습니다. EVA는 통합 성과표의 맨 위에 배치되며 균형 성과표의 인과 사슬의 마지막 연결 고리입니다. 회사의 성장 전략과 비즈니스 강점은 모두 회사의 주요 목표이자 성공 기준인 EVA 성장이라는 전반적인 목표에 맞춰져 있습니다. 이 목표를 염두에 두고 기업 및 부서별 사업 계획은 더 이상 고유한 것이 아니라 EVA를 개선하는 프로세스에 통합되어야 합니다. 여기서 EVA는 다른 모든 전략과 지표가 작동하는 스코어카드의 나침반과 같습니다.3. EVA 지표의 형성 이유의 한계EVA 지표에 따른 사업 평가 방법은 순전히 회사의 영업 상황을 반영하는 것으로, 회사의 현재 영업 상황에만 초점을 맞추고 회사의 전체 미래 영업 이익 예측에 대한 시장의 수정 사항을 반영하지 않습니다. 단기적으로 회사의 시장 가치는 거시 경제 상황, 업계 상황, 자본 시장 자본 공급 및 기타 여러 요인을 포함하여 영업 실적 이외의 많은 요인에 의해 영향을 받습니다. 이 경우 EVA 지표만 고려하면 편향될 수 있습니다. 주가 평가에 EV 지수를 결합하면 기업의 영업 실적과 발전 전망을 정확하게 반영할 수 있습니다. 첫째, EVA 지수를 채택하면 영업 성과 평가가 회사의 실제 운영, 즉 주가가 회사의 실제 상황을 더 잘 반영합니다. 둘째, 두 가지의 조합은 비즈니스 평가 방법과 시장 평가를 효과적으로 결합하여 고위 경영진의 비즈니스 성과를 정확하게 반영 할 수 있습니다.EVA가 기업 지배 구조에 도움이되는 방법 (1) 기업 지배 구조 란 무엇입니까? 기업 거버넌스는 기업의 근본적인 존재 목적을 명확히하고, 운영자와 소유자 (즉, 주주) 간의 관계를 설정하고, 이사회의 구성, 기능, 직무 및 업무 절차를 표준화하고, 경영진에 대한 주주와 이사회의 감독, 평가 및 보상 메커니즘을 강화하는 것을 말합니다. 간단히 말해, 기업 거버넌스 메커니즘은 회사의 '헌법'이라고 할 수 있습니다. 기본적으로 기업 지배구조가 중요한 이유는 투자자들(국가와 개인 포함)이 경영진에게 돈을 맡길 의향이 있는지 여부에 직접적인 영향을 미치기 때문입니다. 이는 기업 재무 프로세스에서 매우 중요한 요소입니다. (2) 기업 지배구조 메커니즘을 강화하기 위해 EVA를 사용하는 방법 EVA의 경제적 부가가치의 본질은 기업 운영에서 창출되는 "경제적" 이익입니다. 기업의 "회계"이익과 비교하여 EVA-주주의 자본이 차지하는 기업이 차지하는 경제적 부가가치 개념에는 비용도 있으므로 기업의 성과를 측정 할 때 주주 자본의 비용을 고려해야합니다. EVA의 본질은 주주가 기업의 경영 수준을 평가하고 투자 결정을 내리는 데 가장 좋은 도구이며, 기업 관리자가 기업 전략, 재무 관리를 강화하고 직원 성과를 측정하며 보상 및 처벌 메커니즘을 설정하는 데 가장 좋은 무기라는 것입니다. 기업 거버넌스가 기업의 '헌법'이라면. 그렇다면 EVA는 주주가 헌법을 집행하는 '경찰', 기업 경영자가 자신과 직원의 업무를 측정하는 '통치자', 종합적인 전략과 재무 관리를 실현하는 '운영 매뉴얼'입니다. 종합적인 전략과 재무 관리를 실현하기 위한 '운영 매뉴얼'입니다. 기업 거버넌스의 핵심은 기업 운영자와 소유주의 이해관계를 통합하는 것, 즉 기업의 '내부자'를 주주의 '자기 사람'으로 만드는 것입니다. 이를 위해서는 경영자의 성과를 측정하고 인센티브를 설정할 때 주주와 경영자가 동일한 언어와 기준을 사용해야 하며, EVA는 이를 위한 가장 좋은 방법입니다. 첫째, 기업의 근본적인 존재 목적은 주주를 위한 최대의 경제적 가치를 창출하는 것임을 명확히 해야 합니다. 즉, 기업은 조달한 자금으로 자본 비용 이상의 부가가치를 창출해야 합니다. 이는 기업의 목표를 설정하고 경영 활동의 척도를 제공합니다. 기업의 이사회와 경영진은 EVA의 증가를 주요 계획 도구로 사용할 수 있습니다. 둘째, 회사의 관리자는 EVA를 전략 및 재무 관리를 위한 좋은 도구로 사용할 수 있습니다. EVA는 회사의 운영 활동을 종합적으로 반영하기 때문에 관리자는 EVA 기반 수단을 분석하고 조정하여 회사의 운영 전략과 재무 관리 계획을 효과적으로 수립할 수 있습니다. 예를 들어, 자본회전을 가속화하여 자본수익률을 개선하거나 자본구조를 조정하여 자본비용을 절감할 수 있습니다. 셋째, 기업의 주주와 경영진은 EVA를 사용하여 운영자와 직원을 위한 인센티브 및 보상 시스템을 수립할 수 있습니다. EVA는 회계 방식보다 기업 경영의 경제적 성과를 더 현실적으로 반영하기 때문입니다. EVA 관리 시스템을 통해 진정으로 효과적인 인센티브 메커니즘을 설계하여 기업 관리자와 직원의 이해관계를 주주의 이해관계와 완전히 일치시킬 수 있습니다. 그래야만 기업의 '내부자'가 주주의 '주인'이 될 수 있습니다. 마지막으로, 주주와 관리자는 EVA의 기본 교육을 통해 직원 커뮤니케이션과 관리를 강화함으로써 기업 문화를 개선할 수 있습니다. 또한 기업 관리자는 투자자와 소통할 수 있는 최고의 언어로 EVA를 사용할 수 있습니다.