성과 평가는 기업 관리에서 중요한 업무로, 기업 내부 관리 메커니즘의 질서 정연한 운영을 보장하고 촉진하며 기업의 다양한 관리 목표를 달성하는 데 필요한 관리 행위입니다. 그 역할은 주로 1 과 같이 다음과 같은 측면에 나타난다.
2. 1? 성과 평가는 인적 자원 계획 수립의 기초입니다.
성과 평가를 통해 직원의 업무 성과에 대한 정보를 얻을 수 있습니다. 이는 기업의 인적 자원 계획을 위한 중요한 정보 소스입니다. 성과 평가를 통해 엔터프라이즈 인적 자원 관리 시스템에 존재하거나 잠재된 몇 가지 문제를 발견할 수 있습니다. 이를 통해 다음 단계의 인적 자원 계획을 더욱 보완하고 인적 자원 계획을 더욱 과학적이고 실용적으로 만들 수 있습니다. -응?
2.2? 성과 평가는 직원 배치 및 직무 변동을 결정하는 근거입니까?
직원의 덕재, 강점, 단점을 판단하기 위해 그가 어떤 직위에 적합한지 분석하기 위해서는 시험을 통해 직원의 360 도 지식 차원, 역량 차원, 태도 차원 및 핵심 성과 차원을 객관적으로 평가해야 한다. 이를 바탕으로 직원의 능력과 전문성을 추론해야 한다. 즉, 성과 평가는' 사람을 아는 것' 의 주요 수단이고,' 사람을 아는 것' 은 사람을 고용하는 주요 전제와 기초이다. 따라서 직원을 채용하고 배치하기 전에 포괄적이고 엄격한 평가를 통해 직원들의 자질을 객관적이고 공정하게 평가하고, 기업이 직원을 더 잘 채용하고 배치할 수 있도록 합리적인 일자리 변경을 해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) -응?
2.3? 성과 평가는 직원 교육의 기초입니까?
직원 교육 및 개발은 인적 자원 투자의 중요한 방식이며, 인적 자원의 가치를 높일 수 있으며, 기업 발전의 전략적 임무입니다. 성과 평가는 기업이 직원들에게 포괄적인 교육 교육을 제공할 수 있는 과학적 근거를 제공하고, 어떤 직원에게 교육이 필요한지, 어떤 내용을 교육해야 하는지, 교육 발전을 목표로 삼을 수 있도록 합니다. 성과 평가는 직원의 장단점을 발견하고 장점을 발양할 수 있다. 한편, 지식, 기술, 사상, 심리적 자질 등에 대한 직원들의 부족함을 발견해 교육 개발 업무를 목표로 전개할 수 있다. -응?
2.4? 성과 평가는 노동 보수를 결정하는 근거입니까?
현대관리는 임금 분배가 공정성과 효율성이라는 두 가지 원칙을 준수해야 하는데, 이는 각 직원의 노동 성과에 대한 평가와 측정을 요구할 수밖에 없다. 성과 평가는 급여 분배의 기초를 제공합니다. 보상 분배와 보상 조정을 할 때, 직원의 성과에 따라 평가 결과가 보상 보상과 연계되는 제도를 세워 성과마다 다른 대우를 받을 수 있도록 해야 한다. 합리적인 보수는 직원의 노동 성과에 대한 공정한 인정일 뿐만 아니라 진취적인 조직 분위기를 불러일으키고 형성할 수 있다. 평가 결과가 급여, 보상, 승진, 훈련과 연계되지 않는다면, 그것은 빈말이다. 인센티브를 얻지 못할 뿐만 아니라 직원들의 적극성을 꺾어 업무 성과와 효율성에 영향을 미칠 수 있다. -응?
2.5? 성과 평가는 효율적인 업무 분위기를 형성하고 직원 경력 발전을 촉진하는 데 도움이 됩니까?
직원의 업무 성과와 성과를 정기적으로 평가하고 적시에 피드백을 제공하여 상급자와 하급자가 평가 기준과 결과를 충분히 효과적으로 전달해야 합니다. 따라서 평가는 조직원들 간의 정보 전달과 감정 융합과 효율적인 업무 분위기 형성에 도움이 된다. 커뮤니케이션을 통해 직원들의 상호 이해와 협력을 증진하고, 직원의 개인 목표를 조직 목표와 일치시키고, 조직의 응집력과 경쟁력을 강화할 수 있습니다. 성과 평가는 또한 직원의 잠재적 역량 개발을 촉진 할 수 있습니다. 성과 평가를 통해 직원들은 업무 목표의 효과를 결정하고 기대치를 높이기 위해 노력할 수 있습니다. 따라서 성과 평가는 직원 발전을 촉진하는 인적 자본 투자이다. -응?
3? 중소기업 성과 평가에는 어떤 문제가 있습니까?
3. 1? 완벽한 성과 평가 시스템이 부족합니까?
성과 평가는 성과 계획, 성과 계획 이행, 성과 평가, 성과 피드백, 성과 평가 결과 적용 등 비교적 완벽한 관리 프로세스입니다. 그러나 중소기업 자체의 원인, 즉 규모가 작고, 관리 기반이 약하고, 이윤이 불안정하며, 관리 수준이 전반적으로 낮기 때문에 중소기업은 비교적 완벽한 성과 평가 체계를 구축하기 어렵다. 일부 중소기업도 과학적 성과 평가 방법을 도입했지만, 그 진정한 역할은 매우 제한적이어서 경영진도 충분한 주의를 기울이지 않았다. 대부분의 경우 성과 평가는 인적 자원 부서에 불과하며 우수한 성과 관리 팀이 부족합니다. -응?
3.2? 성과 평가 지표의 부적절한 설계는 쉽게 오도될 수 있습니까?
조직 성과 평가의 관점에서, 양적 지표의 평가를 지나치게 강조하고, 질적 평가 지표의 사용을 무시하고, 양적 지표의 선택에서 기업의 중심 업무에서 벗어났다. 직원의 성과 평가를 보면 모호한 정성평가 지표가 과중하고, 정량평가 지표가 거의 사용되지 않고, 직원의 자질평가와 성과평가가 뒤섞여 직원의 기본자질 평가가 직원의 성과평가 지표에서 큰 비중을 차지하게 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과평가, 성과평가명언) -응?
3.3? 성과 평가에서 주관성이 보편적입니까?
성과 평가 과정에서 직원과의 접촉 부족으로 임원들은 임무 완성이 아니라 직원의 지식과 인상을 평가 기준으로 하는 경우가 많으며, 때로는 감정적인 주관성을 띠기도 한다. 평가 기준이 모호하고 비현실적이며 무작위적이며 무원칙하다. 직원 자체의 경우, 여러 가지 이유로 정상적인 상태에서 자신의 가장 좋은 면을 임원에게 제시할 기회가 거의 없어 성과 평가가 불완전하게 되는 경우가 많습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) -응?
3.4? 성과 평가에 필요한 개방성과 형평성이 부족합니까?
중소기업은 매년 직원을 평가하고 직원 성과 평가 파일도 작성한다. 그러나 성과 평가의 공개성과 형평성이 부족하기 때문에 성과 평가는 대체로 하나의 형식이며 규범적인 운영 절차가 없다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 한편, 중소기업에서 일부 기업의 성과 평가 지표 선택은 지도자의 개인적 선호도에서 비롯되며, 직원들이 성과 목표 개발에 참여할 기회가 적기 때문에 성과 목표 선택에 대한 합리적인 근거가 부족하다. 지도자가 일방적으로 성과 목표를 설정하고 필요한 감독과 정책의 투명성이 부족하기 때문에 직원 자체는 성과 평가 활동에 대한 열정이 부족하다. 또한 성과 평가 활동이 끝난 후 경영진은 직원들의 감정에 대한 고려 등으로 적시에 직원에게 피드백을 주지 않았다. -응?
3.5? 직원들은 성과 평가에 대한 통일된 인식이 부족합니까?
보통 수험생은 가장 쉽게 초조하다. 그들은 일등이 되고 싶고, "첫 번째 새를 쏘는 것" 을 두려워한다. 그들은 계산될까 봐 걱정할 뿐만 아니라 자신의 약점을 드러내는 것을 두려워하며, 일반적으로 성과 평가가 일반 직원에게 구속력이 있다고 생각한다. 따라서 직원들은 먼저 성과 평가에 대한 자기 보호 태도를 취하여 자신의 자평이 만점 수준에 근접하게 함으로써 상호 비교의 의미를 거의 상실하게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 자서왕, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 직원 상호 평가에서는 자신을 보호하고 우호적인 태도를 취하기 위해 가장 좋은 평가를 할 때' 돌아가며 앉는다' 는 현상이 있다. 관리자에 대한 평가에서 직원들의 평가 평균 점수는 원칙을 고수하고 감히 단속할 수 있는 간부들보다 현저히 낮다. 우리는 성과 관리를 체계적으로 볼 수 없고, 성과를 관리에 통합시킬 수 없기 때문에, 관리자에게 간단하고 무미건조한 성과 평가표만 제공할 뿐, 공허하고 힘이 없고 설득력이 없다.
현대 기업 제도 하에서 직원의 성과 평가는 이미 인적자원 관리의 핵심 문제가 되었으며, 직원의 자질을 높이고 노동 관리를 강화하고 업무 적극성을 자극하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 하지만 현재 많은 기업, 특히 중소기업들이 직원들의 성과 평가에 많은 문제가 있어 기업의 건강한 발전을 심각하게 방해하고 있다. 요약: 중소기업 성과 평가의 문제점을 객관적으로 분석한 결과, 중소기업 인적자원 관리의 표준화에 도움이 될 수 있도록 성과 평가 체계를 구축하고 보완할 수 있는 아이디어와 대책을 제시했다. -응?
1? 성과 평가란 무엇입니까?
관리에서 성과의 본질은 무엇입니까? 필자가 대량의 문헌을 열람한 결과, 이 문제는 지금까지 권위적이고 통일된 해석이 없는 것으로 밝혀졌으며, 흔히 볼 수 있는 해석은 적어도 50 가지가 있다. 요약하면, 필자는 성과가 조직이 기대하는 결과라고 생각하며, 조직이 서로 다른 수준에서 목표를 달성하기 위한 효과적인 출력이라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 여기에는 개인 성과와 조직 성과가 포함됩니다. 조직 성과는 개인 성과를 기준으로 합니다. 그러나 개인 성과의 실현이 반드시 조직의 성과를 보장하는 것은 아니다. 조직의 성과 목표를 일정한 논리적 관계에 따라 모든 업무와 모든 사람으로 나누면, 모든 사람이 조직의 요구 사항을 충족하면 조직의 성과가 실현된다. -응?
성과 평가 (성과 평가 또는 성과 평가) 라고도 하는 성과 평가는 기업의 각 직원이 수행하는 작업에 대해 다양한 과학적 정성 및 정량 방법을 사용하여 직원 행동의 실제 효과와 기업에 대한 기여도 또는 가치를 평가하고 평가하는 것입니다. 인적 자원 관리의 핵심이며 인적 자원 관리의 거의 모든 다른 기능과 밀접한 관련이 있습니다. 동시에 성과 평가는 현대 조직에 없어서는 안 될 관리 도구이다. 직원의 업무 성과를 정기적으로 검토하고 평가하는 관리 제도로, 임원 또는 관계자가 직원의 업무에 대한 체계적인 평가입니다. 효과적인 성과 평가는 각 직원의 조직에 대한 기여도 또는 부족을 확인할 수 있을 뿐만 아니라 전체 인적 자원 관리에 대한 결정적인 평가 데이터를 제공하여 조직의 피드백 기능을 개선하고 직원의 업무 성과를 높이며 사기를 북돋우며 공정하고 합리적인 보상의 근거로 삼을 수 있습니다. -응?
. 2? 합리적인 평가 지표 개발?
일반적으로 평가 요소라고 하는 평가 척도에는 일반적으로 척도 차원, 척도 가중치 및 척도 등급이 포함됩니다. -응?
(1) 지표 차원은 평가 지표의 범주입니다. 기업의 실제 상황에 따라 평가 지표는 정적 지표와 동적 지표의 두 가지 범주로 나눌 수 있다. 정적 지표는 일반적으로 덕, 에너지, 근면, 성적의 평가에 쓰인다. 동적 지표에는 일상적인 작업, 단계적 미션 크리티컬, 예상치 못한 작업 등의 주요 이벤트가 포함됩니다. 심사대상자의 능력과 자질을 더 잘 이해하기 위해 정적 심사지표를 더 다듬어 몇 개의 2 차 지표로 나누어 심사할 수 있다. -응?
(2) 지표 가중치, 즉 각 평가 지표가 지표 체계에서의 중요성은 평가 조직의 목표와 가치 지향과 밀접한 관련이 있다. 동적 지표는 일반적으로 가산점과 감점 형식으로 평가 총점에 포함되며 가중치는 별도로 설정되지 않습니다. 정적 지표에서' 업무 성과 평가 중시' 와' 직업윤리 건설 강화' 의 요구 사항을 강조하기 위해 덕, 에너지, 근면, 성적은 각각 20%, 25%, 15%, 40% 의 비율에 따라 결정된다 또한, 평가는 조직 인정과 대중 인가를 결합하는 원칙, 즉 분관 리더십과 상대인의 평가 가중치를 강조해야 한다. 일반적으로 분관 지도자의 평가 가중치는 평가 가중치의 50% 이상이고, 상대인의 평가 가중치는 30% 이상이며, 자평가중치는 그림 3 과 같이 20% 정도를 차지한다. -응?
(3) 지표 순서, 즉 평가 기준 등급과 각 평가 지표 점수의 관계. 이론적으로 평가 기준의 등급이 많을수록 평가 정확도가 높아지지만, 동시에 평가 기준의 등급이 많을수록 운영난이도가 높아진다. 평가의 정확성과 조작난이도를 모두 고려하면 평가 기준의 순서를 4-5 로 정하는 것이 좋습니다. 4 로 설정하면 좋음, 좋음, 보통, 나쁨, 학년별 비율 10, 8, 6, 4 로 설명할 수 있습니다. -응?
4.3? 성과 평가의 주관적 편차를 극복하는가?
피터 드러커 (Peter Drucker) 는 "조직의 목적은 근로자의 힘의 결합을 통해 시너지 효과를 내고 그들의 단점을 피하는 것" 이라고 말했다. "이것은 또한 효과적인 성과 평가의 목적입니다. 따라서 평가자든 피평가자든 성과 기준을 미리 명확하게 알아야 한다. 평가 기준은 평가의 근거로 관리자와 부하직원이 서로 소통하고 조율한 후 제정한, 쌍방이 인정한 평가 과정이어야 한다. 평가를 통해 상급자는 직원의 성과와 요구 사항을 이해하고 용도에 맞는 인센티브와 지도를 할 수 있습니다. 한편 부하 직원에게 상급자의 자신에 대한 평가와 기대를 알리고, 요구에 따라 끊임없이 보완하고 자신을 높인다. 그래야만 성과 평가가 좋은 결과를 얻을 수 있다. -응?
4.4? 직원 참여를 강화하여 평가의 형평성을 높입니까?
성과 평가의 형평성을 보장하기 위해서는 성과 평가 지표의 제정이 반드시 유효성과 신뢰도를 보장해야 한다. 성과 평가는 미래를 위한 것이다. 직원의 과거 업무가 어떻게 이루어졌는지 이해하는 것 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 성과 평가를 통해 직원들이 앞으로 일을 더 잘 하도록 독촉하는 것이다. 중소기업은 성과 평가 과정에서 규범적인 피드백 프로세스와 관련 제도를 형성하여 직원들이 가능한 한 빨리 성과 평가의 결과를 알 수 있도록 하여 향후 업무 개선과 성과 향상을 위한 근거로 삼아야 한다. 성과 평가 결과를 사원 보상, 근무전근과 연계함으로써 직원들이 성과 관리가 자신의 절실한 이익과 밀접한 관련이 있음을 느끼게 함으로써 성과 평가 및 성과 관리의 전 과정에 참여하는 직원의 적극성을 높일 수 있습니다. -응?
4.5? 건강한 성과 평가 문화를 조성하고 직원의 의식을 높입니까?
중소 법률기업의 현황으로 볼 때 효과적인 성과 평가 메커니즘을 확립하고 침투 성과 평가 이념을 홍보함으로써 저항을 없애는 것이 중요하다. 우선 성과 관리 구현은 성과 계획, 성과 목표 모니터링 및 성과 결과 평가를 통해 조직 목표를 달성하는 것임을 양 당사자가 인식하도록 유도해야 합니다. 그 목적은 직원, 부서 및 기업이 성과를 향상시키고 관리자와 직원 간의 성실한 협력을 촉진하여 직원을 비판하거나 비난하는 대신 보다 신속하고 효과적으로 문제를 해결할 수 있도록 돕는 것입니다. 둘째, 성과 평가는 겉으로는 성과가 낮은 문제에 초점을 맞추고 있지만, 관리자가 성과 계획 실행에 대한 모니터링을 강화하여 실수를 줄이고, 직원들이 성공과 진보에서 인격과 기술의 완벽을 달성하고, 조직과 다른 사람의 인정과 존경을 받을 수 있도록 하기 위한 것이다. 마지막으로, 성과 관리에는 일반적으로 많은 의사 소통 시간이 필요하지만, 예방 조치를 취하기 때문에 앞으로의 과중한 비용을 피할 수 있습니다. -응?
결론적으로 중소기업의 성과 평가는 체계적이고 동적인 관리 과정이다. 중소기업의 질서 정연한 성과 관리 체계의 수립은 한 번에 이뤄질 수 없다. 중소기업은 자신의 특성과 관리 방법을 지속적으로 인식하고 이해하고, 성과 관리 과정에서 각 부서 간의 조정과 협력을 강화하고, 상하 간의 지속적인 효과적인 소통을 강화해야 한다. 그래야만 중소기업이 치열한 경쟁에서 자신의 우위를 유지하고 강한 생명력을 보여줄 수 있다. -응?
참고 자료?
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