비영리 단체 관리의 두 극단
비영리 단체의 관리는 쉽게 두 극단에 빠진다. 하나는 공리주의의 극단이고, 하나는 이상주의의 극단이다. 전자의 관리 아이디어와 방법은 기업이나 정부와 비슷하며 표준화를 강조하며 성과 (예: 출석, 자금 조달 목표 등) 를 강조한다. ), 직무 책임, 금지, 집행 효율성 등의 요소, 후자의 관리는 인간화, 개인화, 민주적 평등을 강조하고 존중, 자율성, 다원, 혁신 등의 요소를 강조하며 자의적인 효과를 추구한다. 사실 어떤 극단으로든 나아가는 것은 적절하지 않다. 한편으로는 비영리 단체와 그 직원들이 경제적 이익이나 권력 지위를 추구하는 것이 아니라 사회적 이익을 주요 목표로 삼고 많은 이상주의자들이 몰려들기 때문이다. 반면에, 가장 중요한 것은 인간성의 복잡성에 의해 결정된다. 어떻게 둘 사이에 균형을 이루고, 세부적인 운영에서 잣대를 파악하려면 지도자가 어느 정도의 지혜를 갖추어야 하는데, 이는 기업과 사회 조직의 모든 사람이 직면해야 하는 것이다. 따라서 경영에서 관리는 기술일 뿐만 아니라 예술이기도 하다.
너는 어떤 관리 스타일로 너의 직원을 대하는 것을 더 좋아하니? 만약 사람들이 이기적이고 게으르다고 생각한다면, 너는 그들을 게으르지 않게 하려고 노력할 것이다. 사람이 주관적이고 자기실현적인 경향이 있다고 생각한다면, 감독을 줄이고 격려와 관용을 더 많이 투입할 수 있다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 관리학에서는 이 문제에 대한 고전적인 이론 총결산이 있는데, 아마도 많은 사람들이 들어봤을 것이다. 그것이 바로 인간성 가설 이론이다.
이런 인간성 가설은 사회가 발전함에 따라 끊임없이 변화하며,' 경제인' (X 이론),' 사회인' (Y 이론),' 복합인' (초 Y 이론),' 문화인' (Z 이론) 등의 가설을 거쳤다. X 이론은 주로 산업사회의 조기 고용관계에서 고용주의 직원에 대한 이해를 대표하며, 모든 사람이 돈을 벌기 위해 노력하고 있으며, 충분한 돈을 주면 행복하고 효율적이라고 생각한다. 나중에 노동 규모의 확대와 시간의 축적에 따라 사장들은 사실이 그렇지 않다는 것을 알게 되었다.' 호손 실험' (바이두 한번 보면 알 수 있다) 결론의 출현은 사람들이 개인의 물질적 이익뿐만 아니라 사람들 사이의 우정, 안정감, 집단적 소속감을 추구하기 때문에 조화로운 인간관계를 구축하면 생산성이 높아질 수 있다. 즉, 사람은' 사람' 이라는 것이다. 이때는 이미 30 년대인데, 이것은 매우 큰 초월이다. 이후 매슬로우의 수요 계층 이론 (이 사회복지사와 심리학자는 잘 알고 있어야 함) 을 제시하고' 자아실현' 이라는 개념을 경영에 도입해 인간성에 대해 더욱 긍정적인 평가를 해 왔기 때문에 기업들은 직원들에게 자아에 도전하고 잠재력을 개발할 수 있는 기회를 제공하는 데 주력하고 있다. 이후 슈퍼Y 이론과 Z 이론을 잇따라 제시해 인간성의 복잡성과' 상황 속의 사람' 의 다른 표현에 더 많은 관심을 기울이고, 개인화된 관리와 인간의 수요 다양화를 강조하며 나이, 역할, 상황, 인간관계, 문화적 배경에 따라 이러한 수요들이 달라진다.
거시적인 수준에서 관리는 절대 규범이 부족할 수는 없지만, 일률적으로 처리해서는 안 된다는 것을 알 수 있다. 미시적 구현에서는 모든 사람의 다양한 상황과 수요를 고려하여 용도에 맞게 격려해야 한다.
비영리 단체의 인적 자원 관리 예측
인적 자원 관리에는 인적 자원 계획, 채용 및 구성, 교육 및 개발, 성과 관리, 보상 혜택 관리, 직원 관계 관리 등 6 가지 클래식 모듈이 있습니다. 그렇다면 공익조직의 일상 업무에 대응하는 상황은 어떤가?
첫째, 대부분의 초창기 기관들에게 인적자원 계획은 빈말이다. 중장기 프로젝트의 양과 자금의 총량은 예측할 수 없고 크게 변동할 가능성이 크기 때문이다. 따라서 본 계획과 관련된 조직 전략, 조직 프레임워크, 일자리 설정, 인재계단, 규제제도는 모두 비현실적이다. 소득과 재능에 어느 정도 능력이 있는 경우에만 이 개념을 언급할 수 있다. 그래야 이전 탐구를 통해 조직의 비전과 사명을 기본적으로 잠글 수 있기 때문이다. 포기하고 싶은 프로젝트와 추구하고 싶은 자금 조달 목표와 사회적 목표를 결정할 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 프로젝트가 있고, 실력이 있고, 더 많은 직원이 있어야 모든 사람에게 직업 설명을 하고, 여러 부서로 나눌 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 이때 너는 더 많은 사람을 인재 풀로 모집할 수 있어, 업무 발전은 한 사람의 출발에 영향을 받지 않을 것이다. 그래서 비영리 단체는 인적자원 계획을 포함한 전략 계획을 급하게 할 필요가 없다고 생각한다. 그렇지 않으면 자신에게 제한을 줄 것이다. 우리가 본 것은 일부 오래된 기관들이 업무가 복잡하지만, 생존이 매우 잘 되어 모든 방면에서 잘 하고 있다는 것이다. 일부 기관은 특정 지점이나 선에 지나치게 집중하지만 외부 환경의 변화로 인해 자금 체인이 끊어지고 해체되기 쉽다.
둘째로, 나는 비영리 단체의 모집과 분배가 지나치게 독단적이라고 생각한다. 비영리단체는 사람이 너무 많고 인재가 부족해 진입문턱이 낮기 때문에 채용이 비교적 자유롭다. 중 고위 직원은 지인의 소개를 위주로 하고, 기층 직원은 대졸 대학생과 핵심 자원봉사자를 위주로 한다. 관계자들은 자신의 직관과 기존 경험으로 이 사람을 사용할 수 있다고 판단한 뒤 회사에 입사한다. 입사 후, 의사 소통, 프로젝트, 행정, 재정, 모금 등의 업무는 종종 혼동되기 쉽다. 이 사람이 잘하든 그렇지 않든, 그 사람의 직업 계획에 상관없이. 이로 인해 직급이 일치하지 않고, 직원들의 업무 스트레스가 급증하고, 팀 내 소통이 긴장되면서 간접적으로 직원 이직률이 높아졌다. 직원들의 업무 경력과 실생활 상황을 이해하는 것 외에도, 나는 개인적으로 네덜란드의 직업 관심표, 직업 인격 테스트, 성격 테스트 등과 같은 전문적인 직업 평가 도구를 사용하는 것을 강력하게 추천한다. 내가 접촉한 기관 중 오직 두 곳만이 심리테스트가 구직면접의 필수 부분이며 모든 비영리 기관 중 극히 낮은 비중을 차지한다고 분명히 지적했다. 이는 또한 우리의 공익조직 인재가 부족해 전문화 수준이 높지 않다는 것을 측면에서 반영한 것이다. 고위 경영진을 선발할 때는 리더십 스타일 테스트를 하는 것이 좋다. 리더쉽에 따라 조직 문화에 다른 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 예를 들어, 관계형이나 민주적인 리더십 스타일은 성과를 매우 강조하는 조직에 적합하지 않을 수 있으며, 전문 서비스를 강조하는 직무에서는 명령형이나 선견지명이 있는 사람을 사용하지 않는 것이 좋다. 그렇지 않으면 너무 자화자찬하고 인정이 없을 것이다. MBTI 직업인격시험은 사람을 16 형으로 나누는데, 그 중 일부는 서비스, 컨설팅, 전문직에 적합하며 비영리단체 일선 서비스 인원 (예: infj 형, isfj 형 등) 을 위한 최고의 후보다. ). 동시에, 일부 유형은 분명히 이 방면의 일에 종사하기에 적합하지 않다. 만약 그가 어쩔 수 없이 가입한다면, 우리는 더 많은 다른 고려가 필요할 것이다. 물론, 테스트의 진행자는 전문적인 훈련을 거쳐 다른 요인들의 간섭을 없애고 설문지의 유효성에 대해 객관적인 판단을 하는 것이 가장 좋다. 구직자는 분명히 심리테스트를 잘 할 수 없다.
주목할 만하게도, 두 가지 새로운 관점이 이미 일부 과학연구기관에 의해 증명되었다. 첫째, 내성적인 사람이 반드시 주도적인 역할을 할 수 있는 것은 아니다. 연구에 따르면 내향형 지도자는 외향형 지도자보다 부하들에게 더 인기가 있다. 감정력이 강하고, 사고와 자성에 능하며, 점잖고 신중하며, 팀 내에서 조화로운 인간관계를 유지할 수 있기 때문이다. 빌 게이츠, 에이브러햄 링컨, 워렌 버핏을 포함한 많은 유명인들이 있습니다. 둘째, 소수는 타고난 지도자이고, 다수는 훈련을 거쳐 지도자가 될 수 있고, 소수는 훈련을 거쳐 지도자가 될 수 없다. 이를 위해서는 채용 인원이 확정해야 한다.
또 다른 종류의 NGO 종사자들은 주의를 기울여야 한다. 바로 이상적으로 움직이는 청년 문예형 (아마도 중년 문예형) 이다. 그들은 자원 봉사 조직의 중추이며, 때로는 중대형 공익단체에서도 활동하고 있다. 그들은 정력이 넘치고, 열정적이며, 개성이 뚜렷하며, 어느 정도의 전문성과 비교적 강한 사교능력을 가지고 있다. 그들 중 일부는 나이가 많고 독신이며, 주로 사업에 집중하여 본연의 애정이 없다. 이런 사람들은 단기적이고 빠른 종목에 적합하다. 그들은 작업 환경, 작업 이념, 작업 내용에 대해 자신의 생각이나 요구 사항을 가지고 있을 수 있으며 안정성이 떨어질 수 있습니다. 이러한 방면에 대한 그들의 기대가 조직의 실제 상황과 충돌할 때 이직 가능성이 크다. 그들에 대한 인센티브는 물질적인 인센티브가 아니라 구체적이어야 한다.
셋째, 성과 관리는 양날의 검이므로 신중하게 사용해야 한다. 성과 평가의 중점은 포괄적이고 정확한 지표 체계를 식별하고 적시에 효과적으로 후속 조치를 취하는 것이다. 지표의 추출은 일자리 직업의 명확성에 기반을 두고 있으며, 평가의 품질은 수량화 가능하고 관찰할 수 있는 업무 내용에 기반을 두고 있다. 비영리 단체의 많은 업무는 수량화할 수 없고, 직무도 반드시 명확하지는 않기 때문에 성과 평가가 어려워질 수 있다. 기업에서도 성과 평가 실패의 예는 셀 수 없이 많다. 현재 많은 중대형 기업들이 상용 온라인 성과 평가 시스템을 사용하고 있으며, 회사 직원들이 매일 실시간으로 업무 진도를 업데이트하여 생산성을 높이고 업무 진도와 업무 효과를 볼 수 있도록 요구하고 있습니다. 이로 인해 임무가 과중한 기층 직원들은 많은 근무 시간을 소모했지만 직접적인 가치를 가져오지 못한 것에 대해 불만을 토로했다. 비영리단체도 마찬가지라고 생각합니다. 성과관리는 어느 정도 추가적인 부담이 되었으며, 시험관이나 수험생에게는 모두 닭갈비가 되었다.
마지막으로, 직원 관계 관리에서 비영리 단체는 공과 사를 쉽게 구분할 수 있다. 직원 관계 관리의 시행은 기업 고용관계의 긴장을 완화하고 이익 중심의 고정관념을 깨기 위한 것이다. 더 많은 인문적 배려는 조직의 성과를 높일 수 있다. 그 요소에는 노동 계약 체결, 해고 및 임시 해고, 직원 충돌 처리, 업무 충실도, 직무 교체, 승진, 내부 커뮤니케이션 관리, 상벌 조치 수립 및 시행, 직원들의 인기 있는 EAP 및 심리적 자질 확장 훈련 (단체 건설 활동) 등이 포함됩니다. 비영리 단체들은 이러한 문제들에 대한 고려가 비교적 캐주얼하며, 업계의 특수성으로 인해 사람들 간의 관계가 너무 친밀하고 경계가 부족하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비영리, 비영리, 비영리, 비영리, 비영리, 비영리) 이런 상황은 후속 업무에서 발생할 수 있는 집행력이 강하지 않고, 가치관 충돌, 악의적 사퇴 등에 대한 복선이 될 수 있다. 따라서 비영리 단체는 직원들에게 구체적인 인센티브를 제공하고 필요한 인맥을 결정하기 위해 최선을 다해야 한다.
비영리 단체의 가장 흔한 문제
비영리 조직 관리의 몇 가지 문제를 요약하면, 위의 내용과 결합해서 약간 분석할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 비영리, 비영리, 비영리, 비영리, 비영리, 비영리, 비영리)
1, 집행력이 낮고 책임을 떠넘기다. 이 상황의 원인은 다음과 같습니다. (1) 인간관계가 불분명하여 임무를 지정할 때 얼굴을 뺄 수 없습니다. 직원이 적고, 업무 내용이 복잡하여, 모두들 자신의 업무 책임을 알지 못한다. 임무가 명확하지 않고, 제때에 후속 조치나 지도가 부족하다. 관련 직원의 업무 적극성과 적극성은 자극되지 않았고, 인센티브가 없거나 무효였다. 이 직원은 비영리 단체나 특정 직무에서 일하기에 적합한 인격 유형에 속하지 않는다. 필요한 경우 경계와 규칙을 다시 설정하여 기업의 일부 관행을 참고하여 완화된 바람을 중화시킬 수 있습니다.
교조가 경직되어 혁신이 부족하다. 이 상황의 원인은 다음과 같습니다. 책임자가 나이가 너무 많고 사고방식이 굳어지기 때문입니다. 책임자는 학습 능력이 떨어지고, 새로운 것을 받아들이는 것이 느리고, 시야가 제한되어 있다. 직원 수준이 제한되어 혁신 능력이 부족하다. 관리 구조의 제도화, 기업화, 유연성, 평등, 사랑의 조직 문화 부족 리더십 스타일은 필수적이며 상향식 커뮤니케이션 채널은 원활하지 않습니다.
3. 조직은 오랫동안 창업자의 관념이 낙후되고, 업무능력이 낮고, 관리능력이 부족한 영향을 받아 돌파할 수 없다. 이것은 매우 흔한 문제이자 가장 치명적인 문제이다. 사실 많은 공익단체 발전의 병목은 지도자에게 있다. 다만 그들은 종종 그 속에서 알지 못하며, 주변 사람들은 감정에서 직접 지적하지 않는다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 창업자는 돈을 써서 기관을 등록했고, 관계 유지 관리, 프로젝트 실시, 재무 관리 등 모든 방면에서 그가 한 것으로, 많은 심혈을 기울였으며, 기관이 그 자신이라는 것을 충분히 이해할 수 있다. 한편 정규직 공익인이 된 뒤 이 방면의 경제수입이 중요한 생계수단이 된 것도 큰 이유다. 그러나 이성적인 관점에서 볼 때, 한 기관의 책임자가 자신의 개인능력이 이미 기관의 성장을 제한하기 시작했다는 것을 깨달으면 이사회에 사표를 제출하고, 더 유능한 사람에게 기관을 맡기고, 기관이 신입생을 얻을 수 있도록 해야 한다. 법적인 관점에서 볼 때, 사업 단위의 등록자본과 고정자산은 그 존재 순간부터 담당자 (법인) 의 개인 재산이 아니라' 기부' 라는 뜻과 비슷하다. 이 기관이 상쇄된 후에도 나머지 자산은 자선단체 정관에 따라 동일하거나 유사한 취지를 가진 자선단체로 이전해야 한다.
4. 이직률이 높다. 이직률이 높은 원인으로는 임금이 낮거나 승진 또는 진보공간이 부족하거나, 조직 이념과 맞지 않거나, 팀 분위기가 나쁘거나, 조직의 재정적 투명성에 의문을 제기하거나, 동기를 설정하는 경우가 많습니다. 심지어 일부 공익파트너들도 이직할 때 기관장과 강력한 언어공격을 벌여 기관의 정보를 파괴하고 기관의 비밀을 외부에 전파한다. 이런 최악의 경우는 공사처의 관행이 퇴직자의 이상적인 기대에 미치지 못하고 기구 프로젝트의 효율성과 재정적 투명성을 심각하게 의심하기 때문이다. 비영리단체 특유의 상황이어서 기업과는 전혀 다르다. 직원의 이직은 대부분 임금 공제나 부당한 상업 경쟁으로 인해 사분오열되었다. 어떤 사람들은 원인 마윈 말을 좋아한다. "직원 사퇴의 진짜 원인은 두 가지뿐이다: 1, 돈, 제자리를 주지 않았다. 2, 마음, 억울함 ",마윈 가 이 말을 한 적이 있든 없든, 우선 나는 동의하지 않는다. 복잡한 문제를 단순화하는 것이기 때문에, 돈과 마음은 그렇지 않고 서로를 보완하는 것이다. 사원 퇴직 사유는 반드시 상세히 처리해야 한다. 우리가 위에서 말했듯이, 사람은 단순한' 경제인' 이 아니라' 복잡한 사람' 과' 문화인' 이다. 직원의 요구에 대해 잘 이해하는 이론은' 내적 수요' 와' 외적 수요' 두 차원에서 직원을 네 가지 유형으로 나누는 것이다. 유형에 따라 상응하는 인센티브 조치를 취하다. 다음 그림과 같이 나타납니다.
또 동기이론에서 유명한' 동기요인-건강요소 이론' 이 참고할 수 있고, 관심 있는 친구들은 바이두백과어' 2 요소 동기이론' 에 들어가 자세히 연구할 수 있다.
5, 이상을 강조하고 실제 효과를 무시하십시오. 이런 문제가 발생한 조직은 주로 자원봉사단체였다. 그들의 지도자는 종종 프로젝트 설계와 프로젝트 관리를 위한 전문 훈련을 거치지 않고 박애적인 마음으로 많은 자원봉사자를 조직해 엄청난 열정을 쏟고 있다. 그러나 이런 지원은 계승하기 어렵거나 결국 실질적인 문제를 바꾸지 않았다는 것을 발견하였다. 얼마나 많은 농촌 민생산업이 결국 빈곤을 구제하지 못하고, 얼마나 많은 공익단체가 기증한 전전교실이 유휴되고, 얼마나 많은 어린이들이 문구복을 받고 소중히 여기지 않는지, 얼마나 많은 양로원의 노인들이 발을 씻고 문예 공연을 다시 한 번 보고 있는가? 나는 특히 업계 인사들이 모두 잘 알고 있다고 생각한다. 최근 몇 년 동안 많은 사람들과 단체들이 작업 방법 개선을 주장하고 있지만, 문제가 여전히 발생하고 있다. 이런 기관에 대한 나의 건의는 책임자가 학습을 강화하고, 서비스 대상의 수요를 깊이 파고드는 사고와 도구를 파악하고, 문제의 원인을 분석하고, 개입 전략을 제정하고, 동시에 자원봉사자의 모집을 정확히 찾아내 전문 자원봉사자의 잠재력을 개발해야 한다는 것이다. 자원봉사단체가 반드시 사회복지사로 변신할 필요는 없으며 자원봉사는 전문적일 수 있다. 이것은 단지 태도나 능력의 문제일 뿐이다.
마지막으로, 비영리 단체의 최고 팀 수에 있어서, 나는' 7 2 법칙' 을 매우 추앙하는데, 나는 그것이' 황금분할' 만큼 신기하다고 믿는다. 이 법칙은 인지심리학 연구에서 처음 발견되었고, 나중에는 관리학에서도 연구가 있었다. 주변의 공익 선배들은 정말 효율적인 NGO 수를 5 개 이내로 조절해야 한다고 늘 듣습니다. 사람이 많으면 NGO 가 아니라고 합니다. 직능 분업을 감안하면 책임자 한 명, 재무인 한 명, 관리자 한 명, 프로젝트 직원 두 명, 이 다섯 명의 직원이 팀을 구성할 수 있다. 수십 개, 수백 명의 종업원이 있는 사회복지사 기관은 정부가 구매 서비스를 전면 개방한 후 또 다른 일이다. 인구가 많은 사회복지사기구는 표준화를 최우선 과제로 강조하고, 인구가 적은 NGO 는 인간성을 최우선 과제로 강조한다.