편협한 군사 전략 분석으로는 더 이상 분석 능력을 시전 할 수 없을 때, 그는 랜드를 떠나 상업 분야로 전향했다. 1956 년에 그는 록히드 우주회사에 가입하여 기획자가 되었다. 회사 업무에 대한 분석에서 안소프는 회사가 업무를 다양화해야 한다고 생각하고 적극적으로 추진하기 시작했다. 그동안 그는' 하버드 상업평론' 에 관련 문장 발표로 제품과 시장이 일치한다는 개념을 제시했다. 그는 기업 경영 전략의 본질은 기존 제품, 미래 제품, 기존 시장, 미래 시장의 네 가지 요소로 구성되어 있으며, 이는 유명한 안소프 매트릭스의 원형이 되었다고 생각한다. 나중에 그는 같은 그룹 록히드 전자회사의 부사장으로 승진했다. 회사의 고위 관리자로서 그는 의사결정자와 집행자의 이중 역할을 해야 한다. 그는 계속해서 제품 및 시장에 대한 분석을 활용하여 자신의 업무 및 기관을 과감하게 재편하고 17 의 하이테크 부서를 3 개로 줄이고 수백 명의 엔지니어를 줄였습니다.
안소프는 충분한 시간과 정력을 가지고 전략 관리 경험을 총결하고 진일보한 연구를 하기 위해 록히드를 떠났다. 65438-0963 년, 45 세의 안소프는 카네기멜론 대학 경영 대학원에 입학하여 전문적인 전략 관리 연구와 교육에 종사하기 시작했다. 록히드에서의 그의 경험은 그로 하여금 "상업기업에서 실용적인 의사결정 방법이 있다" 고 믿게 했다. 이것도 그가' 기업전략' 을 쓰는 원동력이 되었고, 이 전략관리의 고전은 그의 명작이 되었다.
안소프는 전략관리와 과거 관리의 차이점은 전략관리가 미래를 향한 역동적이고 지속적인 의사결정에서 실현에 이르는 과정이라는 점이다. 안소프는 경영 전략을 외부 환경에 적응하기 위해 기업이 경영 활동에 대해 내린 전략적 결정으로 정의했다. 따라서 안소프는 기업 전략의 핵심은 자신의 위치를 찾고, 자신의 목표를 명확히 하고, 이러한 목표를 달성하기 위해 반드시 취해야 할 행동을 명확히 하는 것이라고 생각한다. 그는 기업 전략을 제품과 시장의 범주로 제한했다. 그는 기업 전략의 내용에는 제품 시장 범위, 성장 벡터, 경쟁 우위 및 시너지 효과의 네 가지 요소가 포함되어 있다고 생각합니다. 그는 기업의 의사 결정을 전략 (제품 및 시장 정보), 행정 (구조 및 자원 할당 정보) 및 일상적인 운영 (예산, 감독 및 통제 정보) 의 세 가지 범주로 나누었습니다. 안소프는 기업의 생존이 환경, 전략, 조직으로 구성되어 있으며, 세 가지가 서로 조화를 이루고 서로 적응해야 기업의 효율성을 효과적으로 높일 수 있다고 생각한다. 이러한 이론을 바탕으로 그는 기업과 시장에 대한 분석을 통해 효과적인 기업 전략을 결정하는 안소프 모델을 설계했다. 전략 관리 유파가 매우 많은데, 각종 관점이 여기저기서 이런 상황을 형용하는 것은 아마 지나치지 않을 것이다. 저명한 전략관리학자 명츠버그는 이런 상황을' 맹인이 코끼리를 만지는 것' 으로 묘사했다. 이런 상황에서 전략 관리의 원조 H 이고르 안소프를 되짚어 근원에서 전략 관리를 파악하고' 내가 어디서 왔는지' 를 이해하는 것이' 내가 어디로 가야 할지' 를 아는 가장 좋은 방법이다.
첫 번째 기업 전략서' 기업전략' (1965) 이 처음 출판되었을 때 안소프는 자신의 전략 관리 주장을 분명히 선언했다. 그가 보기에 전략관리의 목적은 "관리자가 조작할 수 있도록 실용적 가치가 있는 일련의 이론과 절차를 개발하는 것" 입니다. 상업회사는 이러한 실용적인 방법으로 전략적 결정을 내릴 수 있다. " 이것은 안소프가 전략 관리 이론 체계를 세우는 추구이자 기업 전략 연구자로서의 사명이다. 역사는 그가 한 것으로 밝혀졌으며, 전 세계적으로 널리 인정받았다.
국내에는 안소프 작품의 중국어 번역본이 거의 없기 때문에 국내에서는 안소프의 작품을 직접 읽을 기회가 거의 없다. 독자들이 안소프와 그 사상을 빨리 이해할 수 있도록, 우리는 먼저 안소프의 파란만장한 일생에 함께 들어갔다.
기업 전략 이론을 언급하면 사람들은 당연히 그것을 군사 전략과 연결시킬 것이다. 예를 들어 중국 고대 병법의 군사 전략, 제갈공명의 군사 전략 등이 있다. 확실히 기업 전략의 개념 자체는 이러한 군사 전략에서 기원하고 형성된 것이다. 하지만 안소프는 전략관리 과정에서 군사전략, 특히 군사전략의 간단한 적용에 강력히 반대했다. 우리는 군사 분야에서 전략이란 주로 군사 정보 수집, 행동 계획, 방안 배치, 전장 배치 사이의 연계를 가리킨다는 것을 알고 있다. 군사전략과 기업전략의 가장 큰 차이점은 전자가 상대를 물리치는 것을 목표로 하는 반면, 기업전략은 자원을 통합하고 가치를 창출하는 것을 목표로 서로를 죽이는 악질 경쟁에 단호히 반대한다는 것이다. 그리고 기업 배경에서 독재적인' 가족기업' 은' 명령에 복종하는 것을 천직으로 하는' 문화를 만들 수 없다. 이는 기업전략과 군사전략이 완전히 다르다는 것을 결정한다. 20 세기의 마지막 20 년 동안 중국의 많은 기업들이 군사 전략을 모방하여 기업 전략을 실행했지만, 좋은 결과를 얻지 못했다.
군사 전략과 기업 전략은 불가분의 관계가 있다. 안소프는 기업 전략에 가입하기 전에 군사 정보나 군사 전략 업무에 직접 종사하지 않았다. 그러나 그의 출생지와 첫 직장의 배경 성격은 모두 군사나 정보와 관련이 있다.
19 18 년, 안소프는 소련 시대의 극동도시 블라디보스토크에서 태어났다. 그의 아버지는 소련 주재 미국 외교관이고 어머니는 소련인이다. 그는 블라디보스토크에서 어린 시절을 보내며 소련의 문화와 사회 상황에 대해 어느 정도 이해하고 있다. 소련에서 성장할 수 있는 기회는 당시 미국의 1 위 적 소련의 군사 전략에 대해 더 잘 알게 되었고, 두 군사대국의 전략적 대결에 대해 직접적인 인식을 갖게 되었다.
1924 년, 6 세의 안소프는 가족과 함께 모스크바로 이주했고, 1936 년, 온 가족이 미국 뉴욕으로 이주했다. 미국에서 안소프는 스티븐스 공대에서 공학 수학 박사 학위를 받았다. 학습과정에서 안소프는 데이터 분석과 수학 분석 방면에서 엄밀한 재능과 능력을 보여 주었고, 데이터 분석 방면의 그의 능력은 그로 하여금 지능과 전략 분석 방면에서 두드러진 우위를 보여 주었다. 그러나, 안소프의 교육적 배경으로 볼 때, 그는 엔지니어나 수학자가 될 가능성이 가장 높다. 그러나 스티븐스 공대를 졸업한 후, 마침 제 2 차 세계대전이 끝났다. 안소프의 배경, 능력, 기술로 인해 그는 전후 전문적인 전략 발전에 종사할 기회가 있었다. 65438-0950 년, 안소프는 미군 군사 싱크 탱크 RandFoundation 에 가입하여 미군 전략 수립 및 계획에 참여했다. 랜더 재단에서 일한 몇 년 동안 그는 하루 종일 정보를 수집하고, 데이터를 분석하고, 전략을 세웠는데, 이는 매우 얻기 어려운 운동으로, 그가 앞으로 자신의 전략 이론을 세울 수 있는 견고한 기초를 다졌다. 물론, 만약 그가 평생 싱크탱크가 되어 미군을 위한 전략을 연구한다면, 그는 결코 오늘날의 전략 관리의 원조인 안소프가 되지 않을 것이다. 65438-0956 년에 안소프는 랜더 재단을 떠나 유명 항공사 LockheedCorporation 에 취직했고, 이후 그 회사의 부사장이 되었다. 처음에는 회사의 전략 기획자로서 안소프는 록히드 회사의 산업 다원화 전략을 연구하고 실시했다. 얼마 지나지 않아 안소프는 록히드 그룹 산하의 록히드 전자회사 부사장으로 승진했다. 전자회사에서는 안소프가 새로운 업무요구에 따라 업무와 관련된 조직구조조정을 시작해 17 하이테크 부문을 3 개 부문으로 줄이고 수백 명의 전문 엔지니어를 폐지했다. 이 시기에 그는 타인과 자신의 인생 발전에 영향을 미치는 많은 중요한 결정을 겪었다. 조직 구조의 개편으로 많은 사람들의 철밥통이 깨졌고, 욕을 먹고, 어리둥절하고, 전략 시행의 어려움을 겪었다. 록히드의 경험이 그의 미래의 전략 이론과 실천에 얼마나 큰 영향을 미쳤는지 아무도 모른다. 필자는 적어도 전략 계획과 관리가 적절한지, 기업과 직원에게도 똑같이 중요하다고 생각한다. 깊은 심리적 배경을 가진 미국의 저명한 조직행동학 전문가인 AnthonyRobbins 는 개인 경험이 그의 머리 속에 저장되어 그의' FabricofLife' 가 되어 그의 신념을 구성해 용감하게 전진하고 도전을 받아들이게 할 것이라고 말했다. 안소프가 록히드를 떠난 후 전략 연구, 교수, 상담, 보급에 종사한 인생 경험을 종합해 보면 록히드의 업무 경험은 확실히 그의 인생에 큰 영향을 미쳤다. 사람들은 General Electric 의 잭 웰치, General Electric 의 변화와 눈부신 업적을 알고 있다. 그러나, 사람들은 종종 피터 드루크의 배후 요인에 대해 거의 알지 못한다. 마찬가지로, 전략 관리에 대해 말하자면, 자원파와 능력파의 입담이 더 많다는 것을 알고 있지만, 전략 관리 정글의 핵심 틀과 발전 경로를 진정으로 접한 사람은 거의 없다. 이후 전략관리학파가 어떻게 발달했든, 새로운 명사, 신개념, 새로운 도구, 새로운 방법이 아무리 현란해도 안소프가 전략관리에서 가장 기본적인 탐구를 근본적으로 대체하기 어렵다는 것을 말해야 한다. 한편으로는 이론체계의 과학성을 어떻게 보장할 수 있는가, 다른 한편으로는 어떻게 이런 이론체계를 기업관리에서 효과적인 응용도구로 만들어 실제 효과를 낼 수 있는가 하는 것이다. 관리학과 성격의 영향으로 이론 갱신의 속도는 다른 사회과학과 비교할 수 없다. 각종 새로운 이론은 자신의 가치를 부각시키기 위해 선인의 이론을 비판하는 것을 아끼지 않는다. 안소프의 비판으로 볼 때, 미츠버그의 비판과 같은 초기 비판은 타당했지만, 30 년 후의 많은 비판은' 맹목적인 비판' 에 속한다. 그 이유는 회사의 전략, 전략 계획, 전략 관리가 안소프 체계에서 다년간의 끊임없는 탐구를 거쳐 끊임없이 완벽해졌기 때문이다. 좀 더 직설적으로 말하자면, 많은 저자들이 제기한 비판, 안소프 본인은 일찌감치 비판하고 철저히 개조했다. 이런 상황에서 내린 비판은 자신의 목적을 표방하는 것 외에 다른 역할을 할 수 있을까?
Ansoff 는 197 1 에서 미국 제조업체들의 인수 행위 1946- 1965 를 발표했습니다. 이 책은 미국 기업의 인수합병에 대한 행동을 상세히 설명하고 이를 바탕으로 인수합병의 성패를 초래한 원인을 심도 있게 분석했다. 이듬해, 그는 또 다른 주목할 만한 문장' 전략관리의 개념' 을 발표했다. 그는 문장 중 전략 관리 조치가 전략 계획에서의 응용뿐만 아니라 기업 관리의 모든 절차에 전면적으로 적용되어야 한다고 지적했다. 1973 년 IBM 과 GeneralElectric 의 후원으로 Ansoff 는 학제 간 전략 관리 국제 회의를 조직했습니다. 회의에서 세계 각지에서 온 기업관리학자와 관리자들이 한자리에 모여 전략관리에 대한 자신의 견해와 경험을 제시했다. 이번 회의는 안소프 전략관리이론이 형성되기 전 상담회로 이해될 수도 있고, 안소프가' 분석 마비' 질문에 대한 답을 구하는 과정에서 진행하는 중요한 직접 소통이나 인터뷰로 해석될 수도 있다. 충분한 사례 연구와 컨설팅을 바탕으로 안소프는 1974 에서' 전략 계획에서 전략 관리에 이르기까지' 를 발표했다. 이 책은 안소프가 수년 동안' 분석을 통한 분석' 질문에 대한 해답을 모색해 온 수확이라고 할 수 있는데, 이 책의 직접적인 출처는 1973 국제회의의 성과다. 안소프는 조직의 기능이 주로 전략을 집행하는 것이라고 생각한다. 조직 구조와 계층을 포함한 모든 것은 전략 계획에 따라 설계되고 운영되어야 한다. 안소프 전략계획 주장의 영향으로 제너럴모터스 (WHO) 는 전략지배인의 직위를 정식으로 확립했다. 이 직위는 주로 회사 전략 기획 문서' 블루북' 이 제정한 관련 계획 내용을 개정하고 집행을 감독한다. 나중에 통용은 눈부신 업적을 창출하고 상당한 시간을 유지했다. 이것으로부터 ansov 의 전략적 관리에 큰 공헌이 있음을 알 수 있습니다.
1973 국제회의가 끝난 지 얼마 되지 않아 안소프는 벨기에의 유럽관리고급연구소 (EIASM) 에 가서 교직을 맡았다. 앞서 언급한 바와 같이, 안소프는 수십 년 동안 회사 전략과 전략 관리의 문제와 결함을 극복하는 데 수십 년을 보냈다. 문헌에는 안소프 유럽 여행의 가장 근본적인 동기가 기록되어 있지 않지만, 전략적 관리 갈등과 문제를 탐구하기 위한 노력에 대해 그에게 연락할 수 있다.' 분석으로 인한 마비' 문제를 근본적으로 해결하기 위해, 그는 많은 미국 사례를 연구하고, 국제회의를 열어 광범위한 자문을 하고, 유명한 제너럴모터스 등 기업에서 실험을 진행하고 있지만, 이러한 노력은 미국의 배경으로 제한된다. 그렇다면 현대 공업의 발원지로서 유럽의 배경은 무엇일까? 따라서 안소프가 유럽으로 전학 가는 근본적인 목적은 기업 전략 이론을 더 탐구하고 보완하고 유럽에서 기업 전략의 우수한 양분을 흡수하여 유럽에서 전략 이론을 더욱 검증하기 위한 것이라고 추측할 수 있다. 사실 이 책의 이러한 추측들은 근거가 없는 것이 아니며, 안소프의 유럽 주요 활동에서 검증될 수 있다. 유럽에서는 교육 외에도 안소프가 여러 범유럽 전략 관리 프로젝트를 이끌고 기업 관리 전략, 사회 발전 전략, 혼돈 환경에서의 전략 관리에 대한 심도 있는 특집 연구를 진행해 성공 요인과 실수 방지 조치를 탐구했다. 유럽에서도 안소프는 스톡홀름 경제대학원에서 교편을 잡았다. 유럽의 6 년간의 훈련을 거쳐 안소프는 전략 관리 방면의' 수양' 을 한 층 올라간다고 할 수 있다. 나중에 그는 전략 관리를 위한 완벽한 이론 체계를 제시했을 뿐만 아니라, 그의 전략 관리 사상을 효과적으로 이행하기 위한 일련의 실행 가능한 방법과 조치를 제공하였다. 1979 의' 전략관리' 와 1984 의' 이식전략관리' 는 그가 이 분야에서 성취한 중요한 상징이다.
65438-0983 년에 안소프는 미국으로 돌아와 캘리포니아 샌디에고에 있는 미국 국제대학에서 전략관리고등교수로 재직하며 전략관리석사와 박사학위 과정을 개설했다. 안소프가 사망하기 전에는 미국 국제대학교 특임교수, 안소프우호협회 회장, 쌍둥이자리 상담회사 이사였다. 그의 전략 관리 컨설팅 회사는 기업에 전략 계획과 전략 관리 컨설팅 서비스를 전문적으로 제공한다. 컨설팅 서비스를 교육, 연구 및 제공하는 동시에 안소프의 중요한 임무 중 하나는 전략 관리 이론을 홍보하는 것으로, 전략관리를 기업관리 전문가의 마음에 효과적으로 이식하는 것을 목표로 한다. 안소프의 노력은 그에게 많은 실천 기회를 주었을 뿐만 아니라 지지자의 수도 확대했다.
2002 년 7 월 14 일 안소프는 캘리포니아 산티아고에서 83 세를 일기로 사망했다. 속담에 최종 판결이 최종적이라는 말이 있다. 오늘날, 우리는 이 전략 관리의 원조에 대해 정성을 다할 수 있습니다. 물론, 그의 기업 전략 사상에 대한 정성이며, 그의 기업 전략 학술적 가치와 현실적 의미에 대한 평가입니다. 학술적인 관점에서 전략 관리의 부상과 발전을 보면 안소프의 가장 두드러진 공헌은 그가 기업 전략과 전략 관리에 대한 개척과 기초를 다지는 데 있다고 할 수 있다. 안소프 이전에는 전략 계획이 기업 관리의 극히 일부에 불과했고, 대학 포럼이나 기업 경영 종사자들의 마음속에는 그다지 큰 지위가 없었고, 관련 저서는 더욱 적었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 안소프는 전략 계획과 전략 관리를 경영의 전당에 도입했고, 그는 이들을 기업 관리 종사자들의 마음에 새겼다. 더욱이, 그는 이후 기업 전략학자와 실천자들에게 없어서는 안 될' 양분' 을 제공하는 또 하나의 전략 거작을 썼다. 마찬가지로, 안소프도 이러한 공헌에 힘입어 자연스럽게 신전을 관리하는 계단에 올라 관리의 신 중 하나가 되었으며, 이후 관리학자들이 숭배하는 대상이 되었다.
중국은 경제사회 발전의 대전환기에 고통스러운 기대와 동요를 동반하고 있다. 동시에, 국내 전략 관리 이론 연구 혁신이 부족하여 응용 연구는 조작성이 없다. 전자는 자신의 연구 성과와 기존 성과의 차이를 명확하게 정의하는 문장 수가 거의 없고, 후자는 자신의 성과를 정의하기 어려운 도구 응용 성격, 적용 범위 및 평가 방법에 있다. 이 문제들은 중국의 전략 관리가 계속 발전하고 성숙해야 한다는 것을 보여준다. 이러한 관점에서 Ansov 의 전략적 관리 이론은 우리에게 귀중한 이론적 자원을 제공 할뿐만 아니라 성숙한 연구 아이디어와 방법을 제공합니다.
1979 가 발간한' 전략관리' 라는 책에서 안소프는 전략관리의 8 대 요소, 즉 외부 환경, 전략예산, 전략권력, 관리능력, 권력, 권력구조, 전략지도자, 전략행동을 체계적으로 제시했다. 전략 관리의 본질은' 기업 전략' 을 하나의 대상과 기능으로 체계적으로 관리하는 것이라고 분명히 밝혔다. 만약' 기업전략' 이라는 책이 주로 기업전략의 이념과 운영방법에 대한 체계적인 설명이라면,' 전략관리' 는 14 년 후 매우 격동적인 발전 환경에서 기업전략관리에 대한 체계적인 연구다. 전략관리의 아버지 안소프 박사는 1975 에서 안소프 매트릭스를 제안했다. 제품과 시장을 두 가지 기본 측면으로 네 가지 제품/시장 포트폴리오와 해당 마케팅 전략을 구분하는 것이 가장 널리 사용되는 마케팅 분석 도구 중 하나입니다. 안소프 매트릭스는 기업이 소득이나 이윤을 늘리려는 네 가지 선택을 나타내는 2X2 매트릭스입니다. 주요 논리는 기업이 네 가지 다른 성장 전략을 선택하여 수익 증가 목표를 달성할 수 있다는 것이다. 그림과 같이:
1. 시장 침투)--기존 고객을 대상으로 제품 시장 포트폴리오에 초점을 맞추고 제품 시장 점유율을 높이기 위해 노력하고 있습니다. 시장 침투 전략을 채택하여 판매를 촉진하거나 서비스 품질을 향상시킴으로써 소비자들이 다른 브랜드의 제품으로 전환하도록 설득하거나, 소비자들이 습관을 바꾸도록 설득하여 구매를 늘리도록 설득하다.
2. 시장 개발-기존 제품을 제공하여 새로운 시장을 개척하고 기업은 서로 다른 시장에서 동일한 제품 수요를 가진 사용자와 고객을 찾아야 합니다. 이는 종종 제품 포지셔닝 및 판매 방식이 조정되지만 제품 자체의 핵심 기술은 변경할 필요가 없습니다.
3, 제품 개발 (product development)-기존 고객에게 신제품을 소개하고, 제품 확장 전략을 채택하고, 기존 고객 관계를 활용하여 레버리지를 합니다. 일반적으로 기존 제품의 깊이와 폭을 넓히고, 기존 고객에게 차세대 또는 관련 제품을 소개하고, 소비자 주머니에서 제조업체의 시장 점유율을 높입니다.
4. 다양화-새로운 시장에 신제품을 제공합니다. 기업의 기존 전문성과 역량이 무용지물이 될 수 있기 때문에 가장 위험한 다양화 전략입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 다양성, 다양성, 다양성, 다양성, 다양성, 다양성) 이 가운데 성공한 대부분의 기업은 판매, 채널 또는 제품 기술에 대한 협력을 실현할 수 있습니다. 그렇지 않으면 다양성이 실패할 확률이 높습니다.