인적자원부는 기업의 현재와 미래의 수요에 따라 연간 채용 계획을 세우고 인터넷, 취업 박람회, 신문 채용 광고, 내부 직원 추천 등을 통해 인재 정보를 수집해야 한다.
시기별로 고용 수요에 따라 비축 인재에 대한 면접, 심사 및 임용.
잠시 일자리가 없는 우수한 인재의 경우, 예비인재 풀에 예치하여 인재의 격차를 방지해야 한다. (기업의 어떤 직위가 업무변동, 전직 승진, 퇴직, 사직 등으로 공석이 생길 경우, 2 ~ 3 명의 적합한 인선이 그 자리를 이어받을 수 있도록 보장해야 한다.) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 인재들은 당분간 기업에서 일할 수는 없지만 인적자원부 책임자는 적어도 두 달에 한 번 연락해서 기업의 발전 상황을 소통하고 상대방의 최신 연락처를 얻어야 한다.
기업 인재의 자기장을 조성하고, 기업의 인재를 모집하는 이미지를 선전하여 우수한 인재를 끌어들이다.
2. 직원 교육 메커니즘, 즉 인재 양성 메커니즘을 수립하고 개선하여 직원들이 기업의 인재로 성장할 수 있도록 돕습니다.
기업 현황과 미래 발전 추세에 따라 기업에 적합한 교육 교재를 개발하다.
각 직원의 특징에 따라 대상 그룹 교육 프로그램을 개발하고, 기업 내에서 승진할 수 있는 직원을 교육에 참여시키고, 잠재력을 충분히 발굴하고, 더 높은 직위의 요구에 적응할 수 있도록 돕습니다.
인재 인센티브 교육 프로그램을 개발하여 직원들이 기업의 발전 전망을 인정하고 인정하고, 기업에서의 중요성과 발전을 인식하고, 직원들의 적극성을 충분히 동원하고, 생산성과 적극성을 높일 수 있도록 돕습니다.
작업 기술 교육 프로그램을 개발하여 직원들이 작업 방법과 수단을 개선하고 성숙해지도록 돕습니다.
직원 평가 메커니즘을 수립하고 개선하십시오.
기업 직원의 행동 규범과 직무 책임제를 제정하고, 직원은 엄격하게 집행해야 한다.
각종 성과 관리 도구를 이용하여 전방위평가를 하고, 정기적으로 직원의 성과를 평가하고, 재직 직원 서류에 기록하여 상벌의 근거로 삼다. 평가 프로젝트에는 다음이 포함되어야합니다.
직원 성과 평가
직원 근무 태도 평가
직원 품질 평가
직원 개발 평가
직원에 대한 종합적인 평가 (IQ, 정서, 성숙도, 심리적 자질, 행동 스타일 등). ) 을 참조하십시오
승진, 보상 및 처벌 및 제거 메커니즘을 수립하고 개선하십시오.
직원 평가 결과와 기업 발전 요구에 따라 우수한 직원을 더 높은 직위에 올려 실천 단련을 하고, 조건이 성숙할 때 진급할 수 있다. 이를 통해 직원들은 기업 내에서 더 나은 발전을 이루고, 그들의 적극성과 업무 열정을 충분히 동원하며, 기업이 더 나은 업무를 수행하는 데 도움이 될 것입니다.
우수한 직원들이 스스로 추천하거나 서로 추천하고 더 높은 직위에 도전하도록 장려하는 직원 조사 평가 메커니즘을 수립합니다.
실적이 좋지 않은 직원들을 위해, 적극적으로 사상 일을 하고, 그들이 더 나은 업무 성과를 얻을 수 있도록 돕는다.
업무 태도가 나쁘고 능력이 부족한 직원에 대해서는 가능한 한 빨리 노동계약을 해지한다.
5. 재직자 관리 메커니즘 (인재 에셜론)
원칙적으로 반년마다 재직 직원을 한 번씩 심사하여 기업 3 층 에셜팀을 위해 인재를 비축하고 선발한다.
분기별로 기층 직원과 소통하고, 상대방의 사상 상황을 이해하고, 상대 기업의 최신 상황을 제때에 알리고, 사상적 위로의 일을 잘 한다.
기층 인재 풀에서 성과가 우수하고 종합적인 직원을 선발하여 해당 데이터를 인재 중계소로 옮기고, 필요할 경우 중급 인재 풀로 옮겨 후보로 삼는다.
재직 기간 동안 변화한 인원에 대해 제때에 라이브러리에서 그 정보를 삭제하고 제때에 공석을 보충한다.
매월 비축 인재 풀에 새로운 정보를 보충하고, 더 많은 적절한 예비인원을 선발하여 인재가 단층이 없도록 보장한다.
근무이동이 있을 때 내부 직원을 우선적으로 발전시키는 원칙에 따라 내부 실적이 우수하고 발전 가능성이 있는 직원을 새로 채용한 외부 후보와 함께 심사하고, 심사 결과가 비슷한 경우 내부 직원이 먼저 승진하고, 재직자들이 기업의 발전 공간을 보고 적극성을 동원할 수 있도록 한다.
6. 기업 문화 관리 메커니즘 구축
직원의 생일을 축하하고, 직원을 조직하여 확장 훈련에 참여하고, 우수한 직원 여행, 직원 친목 등을 장려하여 직원들의 여가 생활을 풍요롭게 하고, 기업 문화 분위기를 조성하고, 기업의 응집력을 높인다.
근무 시간 외에 모든 직원은 진정한 자아를 보여줄 수 있기 때문에 기업의 리더나 인적자원 부서가 각 직원을 더 잘 이해하고, 직원들이 기업과 더 가까워지고, 일에 더 충실하게 대응하는 데 도움이 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)
직원들과 마음을 나누고, 직원들의 심리적 동태를 더 잘 파악하고, 직원들이 문제를 해결할 수 있도록 효과적으로 도와주고, 직원들이 따뜻함을 느끼게 하고, 기업과의 공동 발전에 대한 결심을 높인다.
7.HRM (인적 자원 관리) 소프트웨어
기업의 요구에 따라 HRM 소프트웨어를 사용자 정의하여 소프트웨어를 통해 절차적으로 관리하면 관리의 과학화, 절차화를 보장할 수 있을 뿐만 아니라 인력을 크게 절약할 수 있어 인계를 용이하게 할 수 있다 (인적 자원 부서에 인사 변동이 있어도 다른 사람이 인계할 수 있도록 하기 쉽다). 일반 내용에는 다음이 포함되어야합니다.
인재 채용 시스템: 지원자는 기업 웹사이트를 통해 지원 정보를 제출하여 기업 인재 정보 저장소의 지원자 파일에 직접 기록합니다. 면접 합격자는 해당 정보를 해당 인재 풀로 옮긴다. 면접 불합격자는 후보자 파일에서 삭제됩니다.
인재 분류 시스템: 시스템이 인재 풀의 분류를 설정합니다. 고급 풀, 중급 풀, 기본 풀, 대체 풀 (비즈니스 요구에 따라 전문 기술 풀을 추가할 수 있음). 각 데이터베이스의 인재 데이터는 다른 인재 풀로 자유롭게 이전할 수 있습니다.
교육 제도: 교육 자료를 제작 및 보존하고, 교육에 참가하는 직원 목록을 기록하고, 교육 내용과 함께 직원 파일에 기록하여 언제든지 호출할 수 있습니다.
인재 평가 시스템: 기업이 정한 평가 기준에 따라 일정 기간 동안 직원의 성과와 태도를 심사하고, 평가 결과를 직원 서류에 기록하여 언제든지 호출할 수 있습니다.
상벌제도: 심사 결과에 따라 직원을 장려하거나 처벌하고, 상벌 결과를 직원 서류에 직접 기록하여 언제든지 호출한다.
승급 시스템: 성과가 뛰어난 사원은 성과 및 직무 요구사항에 따라 승급되며, 시스템은 해당 데이터를 원본 풀에서 신규 인재 풀로 이전하여 저장할 수 있습니다.
직원 피드백 제도: 정기적으로 직원 피드백 정보를 수집하고, 기업 관리에 대한 직원들의 좋은 제안을 흡수하며, 직원들이 스스로 추천하거나 서로 추천하도록 권장하고, 직원들의 업무 적극성을 동원합니다.
기타 기능: 직원 생일 알림, 기업 활동 사진 전시 기능, 직원 문화원 (우수한 문장, 개인 경험 등). , 우수한 것은 보상이 있을 것이다).
특히 강조되는 것은 다음과 같습니다.
1. 추천자료는 기업 웹 사이트를 통해 제출되며, 규정된 양식에 따라 작성하며, 기업 인재 풀에 직접 저장할 수 있으며, 직원 재입고가 필요 없어 업무 시간과 비용을 절약할 수 있다.
2. 인재 풀의 견고함은 행정이나 인사문제가 아니라 인사부문만으로는 인재 양성의 중책을 감당할 수 없다. 고위 지도자는 이 방면에 상당한 정력을 투입해야 하며, 기업 발전 계획에 따라 상응하는 지시를 하고 인사부에서 집행해야 한다.
3. 우리는 기업의 미래 수요에 따라 인재를 키워야 하며, 현재나 과거에만 초점을 맞추어서는 안 된다. 역사를 분석하여 과거 성공의 요소를 찾아내는 것만으로는 충분하지 않다. 장기적인 전략적 사고와 계획이 있어야 하며, 기업의 전략적 수요에 따라 상응하는 인재를 양성해야 한다.
4. 교육 예산을 다른 프로젝트와 분리하면 기업이 지출을 삭감해야 하는 경우에도 교육 예산을 보존해야 합니다. 인재는 기업 발전의 기초이며, 좋은 훈련 메커니즘은 인재의 요람이다.
5. 우수 인재 채용과 일반 직원 채용은 혼동해서는 안 된다. 보통 직원들은 진정으로 일자리가 필요할 때만 모집하고, 우수한 인재는 다르다. 인재가 유용하다는 것을 진정으로 아는 기업은 빈자리가 없어도 우수한 인재에게 문을 열 것이다.
6. 탈락 메커니즘은 기업 인재 관리의 필수 부분이며, 이는 객관적으로 존재하지만, 다른 방법은 없다. 그렇지 않으면 전체 인재 사다리에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있다.
요약하자면, 35% 의 교류는 언어교류에서 비롯되고, 65% 의 교류는 비언어교류에 의존한다. 어떤 사람들은 의사 소통의 열쇠는 의사 소통의 내용이 아니라 수용 가능한 방식으로 의사 소통하는 방법에 있다고 말한 것을 기억합니다. 직원과 사장은 두 가지 이익이 다른 주체이다. 기업주들에게는 엄청난 위험과 압력으로 인해 직원들과 소통할 필요가 전혀 없다고 생각했고, 실사는 그들의 책임이었고, 직원들은 완전히 달랐다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그가 본 것은 모두 그가 사장으로서 누리는 특권이었다. 예를 들어, 아래 사람에게 일을 하라고 했지만, 그는 할 수 없었다. 너는 지각하고 조퇴할 수 있다. 직원의 생사를 결정할 수 있는 권력 ... 그래서 소통할 때 상대방의 흥미와 느낌, 즉 소위 이항 사고에 주의해야 한다. 첫째, 관리자에게 있어서, 먼저 소통의 중요성을 인식해야 한다. 소통은 관리의 높은 경지이며, 많은 기업 관리 문제는 대부분 소통이 원활하지 않아 생긴 것이다. 좋은 소통은 인간관계를 조화롭게 하고, 임무를 순조롭게 완수하고, 성과 목표를 달성할 수 있다. 소통이 원활하지 않으면 생산성이 떨어지고, 품질이 나쁘고, 서비스가 나쁘고, 비용이 증가할 수 있다. 둘째, 회사 내에서 건전한 의사 소통 메커니즘을 수립한다. 의사 소통의 실현은 좋은 메커니즘에 달려 있다. 첫 번째는 월회, 주회, 좌담회 등과 같은 공식적인 커뮤니케이션 채널을 통해 이뤄지는 것이다. 두 번째는 비공식 커뮤니케이션 채널을 통한 것이다. 이메일, 주말 여행, 작은 모임 등. 어떤 형태의 소통을 통해서든 직원들이 입을 열기만 하면 자신이 하고 싶은 말을 한다. 왕은 항상 심천에 있는 한 상장 회사의 사장이다. 그는 직원과 소통하는 데 매우 뛰어나다. 회사의 마케팅 네트워크는 전국에 널리 퍼져 있고, 업무팀은 방대하지만, 왕선생이 아무리 바쁘더라도, 그는 바쁜 와중에도 시간을 내서 직접 직원에게 전화하거나 편지를 쓸 것이다. 그래서 멀리 있는 일반 업무원조차도 회사와 가깝다고 느낄 수 있다. 회사는 매달 전국 각지의 일선 직원으로부터 건의를 받고, 이런 건의를 받아들이는 사람은 상을 받는다. 셋째, 사장은 기업 생산성의 자극 요인이다. 사장님이 중요합니까? 일반적으로 말하자면, 당신은 확실히 그렇습니다 말할 것 이다. 그런데 왜 중요할까요? 투자 때문인가요? 아니, 만약 사장이 투자만 한다면, 그것은 투자 의의가 있는 사장일 뿐이다. 저자는 성공한 사장이 비범한 리더십을 가져야 한다고 생각한다. 그는 기업 생산성의 자극 요인이며 기업 정신의 상징이며 기업 문화의 구현이다. 양성 매커니즘을 세울 수 있는지 여부는 이런 문화가 구축되었는지에 달려 있다. 어떤 사장이라고 하면 어떤 기업문화가 있다는 말이 있다! 。 개방적인 소통 메커니즘을 확립하기 위해서는 사장이 솔선수범하여 회사 내에 개방적이고 공유된 기업 문화를 세워야 한다. 직원을 이해하는 것은 자신의 사고 방식에 따라 하는 것이 아니다. 마찬가지로, 소통은 직원들이 받아들일 수 있는 방식으로 이루어져야 한다. 좋은 소통은 투자, 무형의 투자이다. 기업이 부족한 것은 이 방면의 투입이다. 내부 생산성 발굴은 의사 소통으로 시작해야 한다는 것이 실증되었다. 5. 좋은 마음으로 직원들과 소통하고 직원들과 소통할 때는 반드시 자신을 직원의 위치에 두고, 솔직하고 겸허하며, 제자리에 두어야 한다. 그렇지 않으면, 사람들이 다른 위치에 있을 때, 심리적 장애가 생겨 소통이 실패하게 된다. 장 사장은 국내 모 유명 기업에 취직하여 서남 마케팅 본부 마케팅 관리부 이사로 재직한 적이 있다. 당시의 작업 장면을 회상하면서 그는 나와 동료들은 줄곧 좋은 팀워크를 유지하고 있다고 말했다. 나는 그들의 감정을 중시하고, 그들과 연락을 유지하고, 그들의 우수한 관점을 경청하고, 모든 사람의 장점을 충분히 발휘할 수 있도록 한다. 출근할 때 장총이라고 부르고 퇴근할 때 장형이라고 불러요. 이 관계는 우리를 다른 부서보다 더 효율적으로 만듭니다. 서민 소통이란 소통하는 양측이 거리가 없도록 하는 것이다. 오심은 교제의 전제 (1) 존중의 마음이다. 관리자는 자신을 존중하는 것처럼 직원을 존중하고, 항상 동등한 태도를 유지하고, 직원의 중요성을 강조하며, 직원의 주체의식과 역할을 강조해야 한다. 직원들은 자신이 존경을 받는다고 느껴서 격려를 받아 기업과 동고동락한다. 기업을 관통하는 시종일관 존중하다. 존중은 관리자와 기업의 자질을 반영한다. (b) 협력의 핵심은 고용관계보다는 협력관계를 나타낸다. 관리자와 관리자 간의 이해 충돌은 바꿀 수 없지만, 기업의 업무 분위기는 협력 관계 수립을 통해 다시 쓸 수 있다. (3) 서비스심은 직원을 자신의 내부 고객으로 취급하고, 내부 고객을 만족시켜야 외부 고객을 더 잘 서비스할 수 있다. 관리자는 사원에게 서비스를 제공하는 공급자입니다. 그들이 해야 할 일은 기업의 기존 자원을 최대한 활용하여 직원들에게 업무상의 편리함과 개인의 부가가치를 제공하는 것이다. (4) 감상할 줄 아는 마음, 맹목적으로 자신의 임무를 수행하는 것이 아니라 자신의 직원을 감상하는 법을 배운다. 한 사람이 감상을 받을 때, 그는 큰 격려를 받을 것이다. 관리자로서, 너는 감상적인 태도로 너의 직원을 대하고 그들에게 알릴 필요가 있다. (5) 마음을 나누는 것이 최고의 학습 태도이자 최고의 기업 문화 분위기다. 관리자와 직원들은 직장에서 지식, 경험, 목표 및 공유할 만한 모든 것을 끊임없이 공유합니다. 사실, 관리는 간단합니다. 직원들과 잘 소통하고, 직원들을 참여시키고, 하향식 운영 메커니즘이 아닌 기업 내에서 상향식 운영 메커니즘을 형성하면 진정한 관리를 실현할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리명언) 결론적으로, 직원들이 일을 즐거운 일로 여기고 최대의 성공을 거두게 하다.
내부 사서함은 어떻게 설치하기가 어렵죠? 먼저 인터넷에서 확인해 봐, 내일 내가 물어볼게.
Intra 는 어떻게 생성합니까? 먼저 LAN 을 설정하고 스위치를 사용하여 PC 및 네트워크 프린터를 포함한 각 네트워크 장치를 연결합니다.
이 단계는 간단합니다. 스위치가 부족해서 여러 줄로 함께 사용할 수 있어 모든 컴퓨터의 IP 주소를 자동으로 얻을 수 있습니다!
2 단계에서는 라우터를 스위치에 연결합니다. 이 라우터는 자동 전화 접속, IP 주소 할당, DNS 서버 지정 등을 담당하는 것이 중요하다. 라우터를 설정할 때 무작위 지침을 보고 스위치에 설정할 수 있습니다. WAN 설정은 너의 상황을 보면 LAN 설정이 비교적 편하다. IP 주소는 192. 168.0.66 으로 설정됩니다.
자, 이제 LAN 에 연결해야 합니다!
마지막 단계인 * * * 인터넷을 좋아합니다. 라우터에는 일반적으로 WAN 과 LAN 의 두 가지 인터페이스가 있습니다. 이전 단계에서는 LAN 인터페이스를 통해 라우터를 LAN 에 연결했습니다. 이제 LAN 인터페이스를 MODEN 에 연결하기만 하면 기본적으로 완성됩니다!
액세스 라우터는 일반적으로 MODEN 이지만, 전용 라인 (광섬유) 을 사용 하는 경우, 그것은 직접 라우터의 외부 라인에, 아니 MODEN 입니다.
기업 내부 시장은 어떻게 설립됩니까? 기업 내부 시장화는 시장 메커니즘을 기업에 도입하고 통일되고 유연한 기업 관리 메커니즘을 확립하며 내부 각 부문을 내부 시장의 경제 주체 (루김보, 2003) 로 삼는 것이다.
기업 내 시장화는' 분권화' 와' 계약임대' 와는 다르다. 기업의 무결성과 일관성을 유지하는 기초 위에서 원래 각 업무 부서의 중앙 집중식 관리를 분산시키고, 각 업무 부서장에게 관리 권력을 위임하여 부서 간 이익 분담, 책임 불명의 국면을 타파하고, 각 부서의 실적을 독립적으로 계산하고, 기업 내에 시장 가격 메커니즘과 경쟁 메커니즘을 도입하여 내부 시장화를 통해 기업 각 부서가 직접 시장에 직면하도록 한다. 동시에, 기업 간의 협력과 전문 분업을 촉진하여' 크고, 작고, 완전하다' 는 상태를 깨고, 기업이 핵심 경쟁력을 발견하고 육성하고, 경영 효율성과 수익성을 높이는 데 도움이 된다. 설계, 생산, 마케팅, 제공 및 지원 프로세스의 부가 가치 활동을 별도로 계산하여 부가 가치에 대한 각 부서의 기여도를 구분하고 기업의 핵심 경쟁력을 찾아내며 이러한 핵심 경쟁력을 중점적으로 개발할 수 있도록 합니다.
과학 발전관으로 기업 내 인재의 흐름을 촉진하는 방법은 우리 당이 신시기에 강소강 사회 이론을 전면적으로 건설하는 심화이자 마르크스주의 변증유물주의와 역사 유물주의를 고수하는 발전관이다. 과학 발전관의 첫 번째 요지는 발전이고, 핵심은 사람 중심적이며, 기본 요구는 지속 가능한 발전을 전면적으로 조율하는 것이며, 근본적인 방법은 총괄적으로 병행하는 것이다. 사람 중심의 핵심에서 지속 가능한 발전을 추구하는 것은 과학 발전관의 근본 출발점이다.
어떻게 기업 내부 회계 제도를 수립합니까? 내부 통제 시스템 구축의 네 가지 주요 단계
주요 단계 1: 프레임 워크
기업 내부 통제 체계의 틀은 4 층법에 기반을 두고 있으며, 두 가로와 세로 () 라고도 할 수 있다.
1 층 (가로): 업종별로 전통 제조업, 화학공업, 금융투자, 부동산, 건축, 물류, 상업유통, 서비스 및 모바일 인터넷으로 나뉜다.
제 2 계층 법 (수평): 기업이 처한 단계에 따라 기업은 육성 기간, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기에 처해 있다.
세 번째 수준 (세로): 기업 유형에 따라 다양화 그룹, 전문화그룹, 단일 기업 및 지사로 나뉩니다.
제 4 계층 법 (세로): 전문 분류에 따라 기업 내부 통제에는 회사 차원의 통제, 업무 차원의 통제 및 정보 차원의 통제가 포함됩니다. 회사 차원의 내부 통제에는 조직 구조, 인적 자원, 사회적 책임 및 기업 문화가 포함됩니다. 경영 활동의 내부 통제에는 전략, 인적 자원, 자본, 조달, 자산, 판매, R&D, 엔지니어링, 보증, 업무 아웃소싱, 재무 보고, 종합 예산 및 계약 관리가 포함됩니다. 정보 수준의 내부 통제에는 내부 정보 전달 및 정보 시스템이 포함됩니다.