첫째, 시스템 비용에 대해
제도 비용은 낙후된 프로젝트 관리 체제로 인한 비효율성과 비용 증가로, 프로젝트법의 건설 원칙, 프로젝트 관리의 법칙, 시장 경쟁의 필요성에 맞지 않는다. 현재 건설업체에는 세 가지 두드러진 문제가 있다. 하나는 관리와 노무가 분리되지 않고, 기업공학팀이 많고, 비용이 높다는 것이다. 둘째, 모회사와 자회사 2 급 프로젝트부가 겹치고 비용이 증가한다. 셋째, 기업은 아직 인재, 서비스, 물자, 설비, 자금의 내부 시장을 세우지 않았으며, 생산 요소 배분은 여전히 전통적인 관리 체제와 모델을 채택하고 있다.
모 공사 토공 공사, 토공 수송 거리 3 킬로미터, 자기 팀 10 위안/입방미터를 주고, 스스로 손해를 보고, 외부 7 번째 소대/입방미터에게 하청하여 이익을 얻다. 프로젝트 매니저는 일반적으로 내부 팀을 사용하는 것은 적자이고, 외부 서비스를 사용하는 것은 이윤이라고 생각한다. 우리 직원의 임금은 농민공의 2 ~ 3 배 (노무보험 등 비용 포함) 이고, 생산성은 농민공의1/2 ~1/3 이다. 우리 엔지니어링 팀에는 1/3 의 종업원, 1/3 의 노약자, 아마도 1/3 이 실제로 일선에 건설될 수 있는 사람들이 있다. 그래서 일부 시공대는 실제로 작은 프로젝트부이며 시공에 아웃소싱 서비스에 의존하는 것은 실제 서비스층이 아니다. 현재 시공팀 일선 근로자의 평균 연령은 40 세 이상이며, 하루 평균 시공팀 근로자는 20 ~ 30 명에 불과하다. 노동력 없이는 진정한 생산 능력을 형성하기 어렵다. 이것은 우리가 직면해야하는 현실입니다.
현재 주요 프로젝트는 기본적으로 2 차 프로젝트 부서에서 관리합니다. 한편, 우리는 이런 전통적인 관리 체제에 익숙해져 있으며, 관리 범위가 작고, 관리 수준이 얕으며, 매우 익숙하다고 생각합니다. 한편, 프로젝트부를 설립하여 자금 사용, 시공팀, 노무관리를 용이하게 하고, 근무인원을 배정합니다. 왜 안돼? 아무도 프로젝트 비용을 고려하지 않는다는 것입니다. 평가를 거쳐 몇 가지 중점 항목은 인건비, 재료, 기계 비용을 절감할 수 있지만 관리 비용은 초과지출될 수 있으며, 어떤 것은 예산 견적의 두 배 이상을 초과할 수도 있다. 1 개 프로젝트부마다 매년 관리비 200 여만원을 늘린다. 한 프로젝트에는 4 개의 프로젝트부가 있는데, 건설주기는 3 년이고, 비용은 200×4×3 = 2400 만원이다. 2 억 4 천만 프로젝트라면 10% 의 이윤이 먹힌다. 프로젝트가 너무 분산되어 있고, 단위와 팀이 너무 많으면, 최종 결과는 모두가 밥을 먹을 수 있지만, 아무도 돈을 벌 수 없다는 것이다. 이것이 바로 제도 비용이다.
기업 내부의 인재, 서비스, 재료, 설비, 자금' 5 대 시장' 을 건립하고 보완하는 것은 프로젝트 관리의 기초이자 전제조건이다. 프로젝트 건설에서 생산 요소의 최적 구성은 시장에서 비롯되며, 동적 관리를 통해 시장에 복귀한다. 그래야만 프로젝트의 완전한 자주권을 보장하고 생산 요소 최적화 구성의 동적 관리를 실현할 수 있다. 경쟁 매커니즘을 형성하고 노동 생산성을 높이고 기업 자원을 최대한 활용하고 비용을 절감해야 프로젝트 효과 극대화를 보장할 수 있다. 어떤 기관은 프로젝트 관리 부서를 설립했지만, 배치 위주의 정부 부서는 진정한 인재 시장이 아니다. 일부 단위사회노무관리센터는 허황되고, 합격한 하청업체 명단을 세우지 않고, 효과적인 동적 관리는 말할 것도 없다. 대부분의 단위의 자금 센터는 프로젝트 결산과 자금 융통의 내부 은행 기능을 제대로 수행하지 못했다. "5 대 시장" 체계가 확립되지 않아 프로젝트와 기업에 미치는 숨겨진 비용은 어마하고 측정하기 어렵다.
둘째, 메커니즘 비용에 대해
메커니즘 비용이란 주로 고용, 분배, 인센티브, 감독, 제약 등의 방침, 정책, 규칙 제도, 보조조치가 건전하지 않고, 불완전하고, 불합리하고, 시행되지 않아 증가하는 비용을 가리킨다. 관리혼란, 의사결정실수, 자질이 낮고, 부정행위로 인한 중대한 경제적 손실을 초래하다.
수년 동안, 우리는 프로젝트 관리 메커니즘을 개선하는 데 많은 유익한 탐구와 노력을 기울였으며, 점차 비교적 성숙하고 안정적인 프로젝트 관리 체계와 관리 방법을 형성하여 프로젝트 관리에 효과적인 지도 역할을 하였다. 업무에는 두 가지 두드러진 문제가 있다. 하나는 메커니즘이 완벽하지 않고, 다른 하나는 규제가 시행되지 않고, 효과적으로 집행되지 않는다는 것이다. 만약 소수의 부서가 프로젝트 매니저 경쟁을 실시한다면, 대부분의 단위는 여전히 파견제이다. 노사배려 관계, 하도급 팀 선택 조작은 규범적이지 않고 자질과 실적에 상관없이; 인센티브 메커니즘이 활발하지 않아, 중상경벌. 임금 수입은 프로젝트 크기, 손익과 연계되지 않고, 손해를 보지 않는다. 누가 프로젝트 관리부와 프로젝트 관리자를 감독하고 구속할 것인가? 구속조건을 어떻게 감시합니까? 감독 제약 구현의 효과를 누가 점검합니까? 이러한 문제들은 근본적으로 해결되지 않았고, 기본적인 업무 절차와 책임이 부족하다. 일부 직장에서는 기업사업 기관에 가는 사람도 적지 않다. 현장을 보고, 보고를 듣고, 자료를 요구하고, 돌아와서 문제를 잘 말하고, 문제가 폭로될 때까지 기다렸다가 감사를 감시하고, 다시 평평하게 하는 등등을 할 수 밖에 없다. 우리는 매일 무거운 메커니즘 비용을 지불하고 있다.
셋째, 품질 비용에 대해서
품질 비용은 프로젝트 관리자와 프로젝트 관리자의 개인적 품질 요소 (예: 의사 결정 오류, 관리 통제 불능, 청구 무효화, 비효율성 등) 로 인해 기업과 프로젝트에 미치는 증분 비용 또는 막대한 기회 비용입니다.
프로젝트 매니저는 좋은 정치적 자질, 리더십 자질, 기술 자질, 체력을 갖추어야 한다. 정치적 자질이 1 위이며, 프로젝트 매니저는 높은 정치적 책임감, 강한 혁명 사업심, 강한 시장 경쟁 의식을 가져야 한다. 첫 번째 질문은 자신이 왜 프로젝트 매니저가 되어야 하는지 정확히 이해하는 것이다. 기업에 헌납할 것인가, 아니면 개인을 위해 돈을 벌 것인가? 프로젝트 관리를 통해 기업에 좋은 경제적, 사회적 효과를 창출한 후에는 합법적이고 합리적으로 개인의 가치를 실현하고 응당한 이익을 얻을 것을 제창해야 한다. 관리 프로젝트로 부자가 되려고 하는 사람들은' 부방장궁묘' 일 뿐이다. 프로젝트 관리자는 강력한 조직, 조정, 통제 및 홍보 능력을 갖추어야 할 뿐만 아니라 높은 기술 자질, 시공 기술 및 경험, 시공 조직 설계, 시공 예산 파악, 재무제표 이해 등을 갖추고 있어야 합니다. 그래야만 그는 명확한 비즈니스 정신을 가질 수 있고, 정확하고 단호한 결정을 내릴 수 있고, 관리와 통제를 잘 해야 재테크 기교를 가질 수 있다. 소수의 프로젝트 매니저가 1 급 자격증을 땄지만 무엇을 관리하는지, 어떻게 관리하는지, 어떻게 관리하는지, 어떻게 이익을 극대화할 수 있는지에 대해서는 여전히 몽롱하고 몽롱한 상태에 있다. 이런 프로젝트 매니저가 관리하는 프로젝트 품질 비용은 어마할 것이고, 벌 수 있는 돈은 벌 수 없고, 절약할 수 있는 비용은 절약할 수 없고, 기회 손실은 증가하고, 증분 이윤은 감소할 것이다.
넷째, 건전한 규범을 수립하는 "5 대 시장"
프로젝트 관리자 책임제와 생산 요소 최적화 구성의 동적 관리를 실시하는 것은 프로젝트 건설의 필수 조건이다. 그렇다면 인재, 서비스, 재료, 설비, 자금의 내부 시장을 확립하고 보완하는 것이 프로젝트법 시공을 위한 충분한 조건이다. 따라서 규범적인' 5 대 시장' 이 없다면 실제 프로젝트법 시공도 아니고 완벽한 프로젝트 관리도 아니다. "5 대 시장" 은 베이징 도시 건설, 중건국, 상하이 건설공, 상하이 터널 등 대기업그룹과 같은 공업과 민간건설업체에서 매우 성공적으로 운영되고 있다. 그들은 베이징, 상해 등 대도시에 의지하여, 기업 중' 5 대 시장' 이 완비되어 좋은 경제적 이익을 얻었다. 우리는 그들의 성공적인 경험과 성숙한 관행을 배울 수 있다. 현재 우리의 가장 큰 장애물은 역사의 진화로 형성된 다년간의 시공팀 모델이다. 비록 몇 차례 변천했지만, 기본적인 조직 구조와 노동력 분배는 변하지 않았고, 여전히 대량의 시공팀이 있다. 우리의 대량의 기술과 관리 인재는 엔지니어링 팀에 있고, 우리의 모든 노동력은 엔지니어링 팀에 있으며, 우리의 기계 설비도 엔지니어링 팀에 있다. 엔지니어링 팀의 존재는 우리의' 5 대 시장' 을 건립할 수 없게 했다. 깨지지 않으면 서 있다. "5 대 시장" 을 세우는 동시에 시공팀 제도를 점진적으로 취소하여 공사와 서비스 인원을 인재 센터에 투입하고, 근로자가 노무서비스 센터에 들어가고, 기계설비와 운전자가 설비임대센터에 진입하고, 프로젝트부는 자재 구매시장을 독립적으로 설립해 현지 입찰을 통해 자재를 구매할 수 있도록 해야 한다. 모회사와 자회사는 각각 자체 자금 센터를 설립하여 기업 공사 프로젝트의 공사 대금 결산을 담당한다.
"5 대 시장" 의 설립은 현재 팀의 휴업이 심각한 국면을 바꿀 것이다. 매년 한 공사 기관이 5 억 개의 일을 이어받으면 팀도 휴업한다. 그 이유는 프로젝트 부서를 설립하여 몇 개 팀을 치고, 다른 팀은 임무를 기다려야 하기 때문이다. 한편 현장 노동력 부족은 대량의 농민공을 고용하고, 반면에 우리 자신의 공사 팀은 휴업 상태에 있다. 공사 팀 편성 취소, 내부 인원 우선, 노동력 부족 전제하에 외부 서비스 영입, 내부 인원이 일을 하고, 밥을 먹고, 인원의 안정에 도움이 된다. 내부 직원이 출전 후 요구가 너무 높고, 업무 효율이 너무 낮고, 기술이 너무 나쁘고, 노동계약과 기업규정제도를 위반하면, 프로젝트 관리자는 해고할 권리가 있고, 노무센터로 돌아가 근무할 권리가 있다. 엔지니어링 팀의 엔지니어링 기술자와 서비스 인력은 우리 기업의 귀중한 인재 자원이다. 그들은 인재 시장에 진출한 후 기업의 가용 인재 자원을 크게 늘릴 수 있다. 프로젝트 부서를 설립할 때, 프로젝트 수요에 따라 프로젝트 매니저와 개인 두 가지 방식으로 초빙을 한다. 전문 역량, 기술적 자질, 도덕적 자질이 프로젝트부의 업무를 감당할 수 없는 경우, 프로젝트 관리자는 이를 사퇴하고 인재 시장 채용으로 돌려보낼 권리가 있다. 개인 업무 성과와 심사 의견은 다음 임용 시 참고할 수 있도록 본인의 서류에 기재될 것이다. 프로젝트 매니저는 경쟁 유도 제도를 전면적으로 실시한다. 낙찰된 후 기업 법정 대리인은 초빙된 프로젝트 관리자와 프로젝트 관리자 책임 계약을 체결하여 프로젝트에 대한 전체 프로세스 관리를 승인합니다. 이런 식으로, 각 간부 노동자는 경쟁, 마지막 위치에 있을 수 있고, 사랑의 직업 정신을 강화 하 고, 효과적으로 각 사람의 열의를 동원 하 고, 사람들의 잠재력을 완전히 이용할 수 있다, 우리는 재능 및 노동 시장에서 다 수 생산력을 소환 해 서 좋다.
기업은 프로젝트 관리자의 건설을 중시해야 한다. 프로젝트 관리자의 질을 향상시키는 몇 가지 방법이 있습니다: 첫째, 모든 수준의 프로젝트 관리자에 대한 교육을 강화하는 것입니다. 인증을 발급하는 것이 아니라 교실 지침에서 시뮬레이션 작업, 실무 교육에 이르기까지 다양한 방법을 통해 프로젝트 관리자가되는 법을 배우고, 프로젝트를 관리하고, 정치적 품질과 비즈니스 능력을 향상시키는 법을 배웁니다. 둘째, 경쟁 유도, 우량 채용, 특히 공사 실천에서 두드러진 중소년 기술 인재를 선발하여 프로젝트 관리자 직위로 뽑는다. 셋째, 감독 제약을 강화하고, 프로젝트 관리의 각종 규칙과 제도를 완비하고, 엄격하게 집행하는 것이다. 프로젝트 내부 당군 감독 제도와 기업 차원의 감독 제도를 결합한 감독 구속 메커니즘을 실시하여 정기적으로 프로젝트에 대한 평가, 감사 및 재무검사를 실시한다. 넷째, 프로젝트 관리자의 정기 업무 보고 제도를 실시하여 분기별로 공사 진도, 안전 품질, 원가 회계, 재정 상황, 문명 건설 등을 서면으로 보고하고 기업 경영진의 감독을 자각적으로 받아들인다. 다섯째, 기업 차원에서 무능하거나 소질이 낮은 프로젝트 매니저를 단호히 교체하여 더 큰 손실을 방지하고 무거운 품질 비용을 지불해야 한다.
기계 설비 임대 시장의 설립은 유휴 설비를 기관이나 기지로 반송하여 임대하는 것이 아니다. 이 시장은 정보 기반 유형 시장이어야 하는데, 여기서 거래를 완료하면 설비가 옛터에서 새 주소로 배달될 수 있다. 운전자와 수리공은 기계 설비를 가지고 장비 임대 센터로 들어가 센터에서 관리한다. 센터에서 프로젝트에 부과하는 설비임대비에는 운전기사 임금, 설비감가상각비, 중소수리비, 기름비, 재료비, 출입료가 포함됩니다. 기계 설비의 유지 보수는 센터에서 책임지거나 하도급 기계 시공 프로젝트의 유료 방식을 채택할 수 있다. 쌍방은 임대 계약을 체결하고 공사가 완공되거나 설비 사용이 완료되었으며, 새로운 작업장이 없을 경우 센터에서 수리하거나 보관할 책임이 있다. 내부 시장 가격은 외부 시장 가격보다 낮아야 합니다. 그렇지 않으면 프로젝트 부서에서 외부 기계 장비를 사용할 수 있도록 허용해야 합니다. 구성 및 동적 관리를 최적화하려면 먼저 프로젝트의 요구를 충족해야 합니다. 그 전제는 합리적이고 상호 이익이 있어야 하며, 쌍방이 모두 경제적 이익을 가지고 있어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
기계 설비 임대 센터는 도로 포장 장비, 토공 기계, 말뚝 기초 시공 설비, 대들보 설치 설비 등과 같은 기계 설비 세트를 갖추고 있다. , 관리, 기술, 운전자 및 유지 보수 인력을 중심으로 내부 전문화된 기계화 엔지니어링 회사를 구성하여 지사로 내부 시장 경쟁 및 외부 시장 경쟁에 참여할 수 있습니다.
업주가 지불한 공사 가격은 먼저 기업자금센터 각 프로젝트부의 계좌에 들어가고, 프로젝트부 인원의 임금과 보조금은 기업주관부에서 기준을 정한 후 자금센터에서 지급하고, 상금은 계약에 따라 제때에 지급한다. 재료 설비 및 노무 하도급 공사 대금은 자금 센터에서 계약 및 지불 절차에 따라 지급한다. 사업부의 일상적인 업무 및 접대비는 규정에 따라 한 번에 사용되며, 대출은 주관 부서의 승인을 받은 후 자금 센터에서 할부로 반제한다. 프로젝트부 재무회계의 정보화, 네트워킹 및 화폐화를 점진적으로 실현하다.
"5 대 시장" 은 시장화, 정보화, 법제화가 특징이다. 시공팀을 철회하고' 5 대 시장' 을 세우는 것은 중대한 체제 개혁이며, 근본적인 메커니즘 전환이며, 우리의 제도 비용, 매커니즘 비용, 품질 비용을 크게 낮추고, 기업의 프로젝트 관리 수준을 새로운 수준으로 끌어올릴 것이다. 개조가 완료되면 시범을 다그쳐 경험을 쌓은 다음 전반에서 꾸준히 실시해야 한다. 완벽한' 5 대 시장' 을 건립하면 건설업체들이 최소한의 투입, 최고 효율성, 최저 비용으로 프로젝트 관리 효율을 극대화해 건설시장의 저가 경쟁 요구를 충족시킬 수 있게 된다.
다섯째, 공사 비용 절감과 경제효과 향상에 관한 몇 가지 구체적인 의견.
(a) 자격을 갖춘 하도급 업체 목록 작성, 노동 입찰 선택
표준 시행의 요구에 따라 시공업체는 합격한 하청업체 명단을 만들고, 명단에 들어가는 하청업체를 동적으로 관리하고, 정기적으로 감사, 성과 기록, 연간 평가, 우승열 탈락을 실시해야 한다. 어떤 의미에서, 우리의 공사의 질은 청부업자 팀의 질에 달려 있고, 우리의 공사 비용은 하청업체 팀 관리의 느슨함에 달려 있다. 프로젝트 관리자는 자질이 높고 신용도가 좋은 계약업체 팀을 선택하려 하지만, 각종 관계의 스트레스에서 벗어나기 어렵고 마음에 들지 않는 팀을 사용하기도 어렵다. 도급 감독 대열에 안전, 품질 문제가 생겼을 때 처벌하거나 격퇴하기 어렵다. 청부팀이 가격 조정 요구를 제기할 때 거절하거나 반요구를 하기 어렵다. 따라서 입찰을 통해 하도급 팀을 선택하는 것이 필수적이다. 우리는 상응하는 규칙과 제도를 제정하고, 실질적인 조치를 취하여 이 일을 잘 해야 한다. 합격한 하청업체 명단의 보완은 입찰과 선택의 기초작업이므로 반드시 건설을 결심해야 한다. 입찰에서 도급팀을 선택하면 프로젝트 관리 수준을 높이고 소스에서 프로젝트 비용을 절감할 수 있습니다. 보수적인 추산에 따르면, 모든 기업이 입찰을 통해 노무팀을 선택한다면, 우리의 원가감소율은 3 ~ 5% 포인트 상승할 수 있을 것이다.
(2) 프로젝트 원가 회계 제도를 전면적으로 시행하고, 반급 회계 제도를 중단한다.
프로젝트 원가 회계 제도를 실시하는 것은 프로젝트 관리의 중요한 내용이다. 프로젝트 원가 회계 시스템은 프로젝트 기반 프로젝트 원가 수집 및 손익 분석을 수행하여 프로젝트 관리 상황을 정확하게 반영하고 프로젝트 관리자의 성과를 평가합니다. 프로젝트 원가 회계는 프로젝트 원가 발생 규칙과 일치하며, 프로젝트 관리 및 재무 운영법에 부합한다. 전통적인 반급 채산 체계는 행정 단위를 대상으로 한 채산 체계이다. 비용은 프로젝트가 아닌 시공 단위에 의해 부과되며, 한 단위의 당기 손익만 반영할 수 있으며, 특정 단위 공사나 항목의 손익은 반영할 수 없습니다. 또한 시공대가 이전 공사장에서 가져온 숨겨진 손실이나 할당되지 않은 이익, 또는 여러 공사장의 비용을 동시에 관리하는 것은 정확하게 구분하기 어렵다. 다리 과잉인지 노상 유실인지 고기가 솥에 썩었다. 따라서 팀급 회계는 이미 시대에 뒤떨어졌으니, 새로운 체계에 적합하지 않은 방법은 잠시 중단해야 한다. 물론, 5 대 시장이 설립됨에 따라 시공대의 철수는 자연히 중단될 것이다.
프로젝트 원가 회계 제도, 단위공사나 지부 공사는 공사 전 예산, 공사 중 회계, 공사 후 결산이 있어야 한다. 공사를 시작하기 전에 먼저 예산 원가를 잘 하고 손익과 입찰가를 비교하고 손익요소를 찾아내며 관리 중점을 명확히 하고 대책을 마련해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 건설 과정에서 분기별 또는 월별 단위 엔지니어링 비용을 요약하고 예산 원가와 회계 분석을 수행하여 이익 지점을 확대하고 손실 지점을 줄이며 손실 요인을 제거할 때까지 항상 통제할 수 있습니다. 단위 공사가 완공된 후에는 제때에 재무결산을 진행하고, 간접비 및 기간 비용을 합리적으로 배분하고, 손익분석을 하고, 손익원인을 찾아내거나, 경험과 교훈을 요약하거나, 클레임 요점을 명확히 해야 한다. 전체 공사 중 각 단위 공사의 현행 공사 건설가의 합은 전체 공사의 현행 건설가격이다. 각 부서의 공사 건설가의 채산이 있어 전체 공사의 채산이 간단하고 명료하다.
(3) 프로젝트를 진지하게 평가하고 중기 재무검사와 감사감독을 강화한다.
현재 각 부서는 일반적으로 프로젝트 평가를 실시하여 기업과 프로젝트 간의 프로젝트 관리 책임 계약의 근거로 삼고 있다. 그들은 상세한 심사 방법을 제정하여 전문적인 임시심사 조직을 설립하여 지도자가 직접 조직하였다. 우리는 업무 관행에서 많은 모순과 문제를 발견했다. 첫째, 내부 쿼터나 과학적 지표가 없고, 경험이나 유사한 엔지니어링 지표로만 판단할 수 있고, 비과학적이고 불합리한 것이다. 둘째, 프로젝트부 도면이 일정하지 않고, 시공 계약이 너무 두껍고, 프로젝트부와 책임 예산이 뒤처져, 심사 근거가 부족하다. 셋째, 현장의 실제 시공 환경과 입찰 조건이 크게 바뀌었고, 설계 변경과 불확실성이 많고, 평가가 어렵고, 평가 결과가 정확하지 않아 프로젝트부나 기업에서 받아들이기 어렵다. 따라서 프로젝트 평가는 해당 조건 하에서 수행되어야하며, 심층적이고 상세한 현장 조사를 수행하고, 프로젝트 부서 조직 및 예산을 바탕으로 진지하고 합리적인 계산 및 과학적 분석을 수행해야만 올바른 결론을 내릴 수 있습니다. 따라서 프로젝트 부서의 이익 창출에 대한 적극성을 동원하고 기업의 합법적 이익을 유지해야 한다.
건설 과정 통제를 강화하고 중기 재무검사와 감사감독을 강화해야 한다. 실천 증명은 이리저리 뛰어다니며 영화 잡기, 조잡한 관리, 말관화, 간단한 도급, 호스팅식 관리, 프로젝트 관리의 문제를 발견하고 해결하기가 어렵다는 것을 증명했다. 프로젝트부가 걱정을 보고하지 않고, 이윤을 허위로 보고하고, 대출을 발행하고, 명예를 사취하면 상급기관과 지도자로서 발견하기 어렵다. 재무검사와 감사감독, 즉 보고서와 장부를 보고 재고와 증빙증을 점검해야 외상 매출금을 미지급금으로 계산하고 재무와 계획을 모두 점검할 수 있다. 프로젝트의 재무 배경을 정확히 파악하고 원가를 인식해야만 진정으로 원가를 통제하는 목적을 달성할 수 있다.
(4) 조직을 최적화하고, 예산을 잘 편성하고, 배상을 늘리고, 좋은 경제적 이익을 창출한다.
공사 프로젝트는 좋은 경제적 이익을 창출하는데, 단지 몇 톤의 시멘트와 몇 톤의 철근을 절약하는 것만으로는 충분하지 않다.
공사 현장 조사와 시공 환경 조건 조사를 토대로 공사 비용을 낮추는 것은 프로젝트 지배인이 출범한 후 가장 먼저 잡아야 할 기술경제 작업이다. 계획의 낭비는 가장 큰 낭비이고, 방안의 최적화는 가장 큰 절약이며, 큰 효과를 낼 수 있다. 시공팀 편성 과정에서 최적화된 설계 방안을 발견하면 설계, 감독, 소유주와 적극적으로 소통하고, 설계 변경을 견지하고, 윈윈을 쟁취하고, 시공을 조직하는 데 편리하며, 경제적 이득을 늘리는 데 도움이 되어야 한다.
상세하고 과학적이며 합리적인 시행성 시공 조직 설계를 바탕으로 프로젝트 지출 및 노무 계층에 하청된 계획 비용의 근거로 책임 예산을 편성합니다. 낙찰된 단가를 원가단가 통제로 사용해서는 안 되며, 설계 견적 증감원가계수를 하도급 단가로 사용해서는 안 된다. 시공팀과 현장 실태에 따라 실제 시공 방안의 노무 재료 기계 단가를 활용해 각 단위 공사의 책임예산을 편성하고, 전체 공사에 발생할 수 있는 관리비와 현장 자금을 분담하고, 전체 공사의 책임예산원가를 계산하고, 이를 노무 재료 기계 작업의 각종 비용으로 나누고, 원가 관리의 초점을 명확히 하고, 프로젝트부 관련 부서에서 별도로 통제해 모든 비용 절감을 확보해야 한다.
책임 예산 비용을 기초로 낙찰된 계약 가격과 손익을 비교 분석하여 클레임의 중점과 돌파구를 명확히 하다. 착공 첫날부터 자료를 수집하고, 감리승인을 쟁취하고, 설계 변경을 쟁취하고, 업주의 인가를 쟁취하고, 클레임의 기초를 다져야 한다. 현재 시공 단위는 단가 도급 모델 관리 공사를 채택하고 있으며, 반드시 공사량에서 충분한 문장 () 를 해야 한다. 공사량 증감이 가망이 없는 것을 확정할 때 시공 방안에서 기계 설비의 사용에 대해 충분한 문장 () 를 해야 한다. 시공 방안이 확정되면, 공사 효율을 높이고 공사 기간을 단축하는 데 충분한 문장 작업을 해야 한다. 업무 효율과 공사 기간에 잠재력을 파고 돈을 벌지 못하면 공사의 질, 문명건설, 홍보, 홍보보도에 충분한 문장, 업주들이 추가 투입하고, 예산을 늘리고, 손실을 메우고, 효율을 높여야 한다.
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