기업 관리 관행은 물론 일상생활에서도' 가치관 일치' 라는 단어를 자주 이야기한다. 하지만 생각해 보면, 사람들은' 일치된 가치관' 에 대해 이야기할 때, 항상 일반적인 어조로 표현될 수 있으며, 때로는 좀 텅 비어 있고 하늘하늘한' 맛' 을 느낄 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 내가 이렇게 말하는 이유는 변화무쌍한' 사람' 이 어떤 조직이나 어떤 상태에서 진정으로' 가치관의 통일' 을 하는 것은 쉽지 않다고 생각하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관, 가치관) 이런 사고를 바탕으로, 우리는 문헌 검색에 기반한 탐구를 계속할 것이다.
첫째, "일관된 가치" 를 달성하는 것은 쉽지 않습니다.
왜 사람들은 문화적 정체성과' 일관된 가치관' 을 실현하기를 원합니까? "조직 문화와 리더십" 에서 에드거 샤인은 인류가 항상 안정적이고 일관되며 의미 있는 결과를 찾고 있기 때문에 문화가 작용할 수 있다고 생각한다. 문화는 일반적으로 모델화와 통합의 방향으로 노력하여 인류에게 명확하고 명확한' 패러다임' 을 제공하기 때문이다. 간단히 말해서, "개인과 집단은 모두 안정과 의미를 추구한다."
그러나 Shain 은 계속해서 이렇게 말했습니다. "이 가치관과 규범들은 어디서 왔을까요? 어떻게 하면' 직업마다 자신의 규칙과 가치관을 옳다고 본다' 는 상황에 대해 * * 이해할 수 있을까? 이것은 정말 쉬운 일이 아니다. 테렌스 디어 (Terrence Deere) 와 애륜 케네디 (Allen Kennedy) 는' 기업문화: 기업생활의 예절과 의식' (이하 기업문화) 에서 비슷한 견해를 가지고 있다 네, 3 ~ 2 명의 창업자들이' 가치관 일치' 를 하는 것은 비교적 간단하지만, 직원들이 늘어남에 따라 이 일은 점점 복잡해지고 심지어 불가능하게 됩니다.
"가치관 일관성" 을 달성하기 어려운 핵심 원인은 직원의 개인차 문제이다. -응? 롭? 고피와 게이 레스터? 존스는' 기업정신: 성패를 결정하는 네 가지 기업문화' 에서 "대부분의 사람들은 정의를 중시하지만 정의에 대한 정의는 다르다" 고 말했다. 호프스테드 부자는' 문화와 조직: 심리소프트웨어의 힘' 에서도 "같은 부서의 개인들, 가치관의 차이는 부서의 실천 활동에 대한 인식보다 크다" 며 "가치관은 개인적이기 때문에 조직 실천은 * * *" 즐긴다고 말했다. 그래서 딜과 케네디는' 새로운 기업문화: 직장 부활' 에서' 자신의 가치관 검사' 로 직원들에게 어떤 회사를 위해 일하고 싶은지 경고했다. 어떻게 기억 되 고 싶어? 당신은 도대체 무엇을 지지합니까? 그들의 결론은 "회사처럼 자신이 할 수 없는 가치관이나 신념을 받아들이지 마라" 는 것이다. 자료를 검색할 때 두 가지 재미있는 이야기를 볼 수 있으며, 위의 결론을 뒷받침할 수도 있다.
벤 호로비츠 (Ben Holovitz) 의' 네가 무엇을 하느냐: 기업문화를 구축하는 전략과 기교' 는 망경회사의 이야기를 다룬다. 지난 몇 년 동안 망경회사는' 토론클럽처럼 운영되었고, 모든 사람이 각종 결정을 내리는 과정에서 경쟁하고 싶어한다' 는 것이다. 1995, 짐? 벡스데일이 CEO 를 인수했을 때, 그는 이 문제를 깨닫고 직원 대회에서 잘 알려진 이야기를 만들어 여러분과 공유했습니다. 우리 망경회사에는 세 가지 규칙이 있습니다. 첫째, 뱀을 보면 한 마리가 빠집니다. 둘째, 돌아가서 뱀을 놀리지 마라. 셋째, 모든 기회는 언뜻 보면 위험한 뱀과 같다. 나중에 "이야기가 입소문으로 전해지면서 회사의 면모도 달라졌다. 사람들은 뱀을 죽이는 것이 어떻게 뱀을 죽이는 것과 같이 중요하다는 것을 깨닫고, 기업 문화는 곧 생기가 넘치기 시작했다. "
관리의 신: 조직 변화의 오늘과 미래' 라는 책에서 찰스 한디는 IBM 의' 노예 탈출' 에 대해 이야기했다. 프랑스 IBM 에서 온 소프트웨어 전문가 팀이 IBM 을 떠나 창업을 시작했다. 수석 엔지니어는 그들이 떠나서 좀 더 재미있는 일을 했다고 말했다. 가장 중요한 이유는 미래에 "진정한 권력은 소프트웨어를 주도하는 사람들에게 속할 것이고 IBM 은 세계 정보 처리 시장을 주도하고 있다", "IBM 의 프랑스 엔지니어들은 의사결정 과정에 전혀 참여할 수 없다", "그들은 단지' 귀중한 노예' 일 뿐이다" 는 것이다. Handy 는 이것이 "조직이 개인이 직장에서 가치관과 개성을 표현할 권리를 박탈한 것" 이라고 생각한다.
"가치관 일치" 가 어렵다면 현실은 어떤가? 즉, 기업은 어떤 방면에서' 일관된 가치관' 을 달성하거나 계속 추구할 수 있습니까?
둘째, 가치관이 같은 사람을 찾아라
앞서 언급했듯이 가치관이 일치하는 사람을 찾는 것은' 가치관 일치' 를 실현하는 가장 쉬운 방법이다. 리처드 바레트 (Richard Barrett) 는 "기업 해방 사상: 기업 문화 평가와 가치 전환을 위한 도구" 에서 직원들이 같은 비전을 실현하고 같은 가치관을 가지기 위해 노력할 때 "공공의 이익을 위해 함께 모여 열심히 일할 것" 이라고 말했다. 그들은 집단 학습에 참여하여 기업에 대한 높은 충성심을 형성했다. " 존 코트 (John Cote) 와 제임스 헤스켓 (James heskett) 은' 기업문화와 기업성과' 에서' 절차적' 이라고 말했다. 처음에는 뜻을 같이 하는 사람들이 새로운 가치관을 달성하고, 그들의 행동은 긍정적인 결과를 낳는다. 이런 식으로, "주기가 반복되면서 새로운 기업 문화가 형성되었다."
이런 사고를 바탕으로 기업들은 채용할 때 먼저' 가치관이 일치하는 사람' 을 찾는 데 특히 신경을 쓴다. 양국안은' 조직능력의 양삼각형: 기업의 지속가능한 성장의 비밀' 에서 알리에 대해 "회사에서 채용한 직원들이 회사의 가치관에 부합하도록 심사 과정에서' 후각관' 의 역할을 특별히 강조하며 다른 질문을 통해 후보사가 같은 가격 이념을 갖고 있는지 조사했다" 고 말했다. 양국안은 이보 등과 공동 저술한 또 다른 책인' 변화의 유전자: 전략 혁신, 팀 구성, 전투력 향상 (실천)' 에서 58동청 예를 들었다. "직원 채용 방면에서 58 은 공통의 비전을 가진 사람을 찾는 데 주력하고 있다. 특정 등급의 직위에 대해 HRBP 와 3 년 이상 근무한 노임직원으로 구성된 문화 면접 과정을 설정하여 지원자의 가치관이 회사 가치관과 일치하는 정도를 평가한다. 가치관의 채점 항목은 면접 결과에서 한 표로 부결될 수 있다. " 그는' 가치관 일치' 의 토대가 마련돼 이 회사들은 이 훌륭한 병사들을 찾은 뒤 자기구동과 자기관리를 강조했다고 말했다. "직원들이 더 강한 사명감에 의지하고, 회사가 하는 일이 세상을 변화시키고 사회에 큰 도움이 될 수 있다는 것을 인정하면, 그들은 큰 열정을 가지고 같은 가치관을 공유하게 된다."
사원 채용을 지도하는 가치관에 있어서 사계절 호텔의 관행은 더욱 문서화할 만하다.
이사도 샤프 (Isador Sharp) 는' 사계절 호텔 관리철학' 에서 "채용할 때 우리는 전통적인 이력서와 전문 기술보다 인품과 인격을 더 중시한다" 고 말했다. 훈련은 그들의 내면의 태도를 바꿀 수 없고, 그들의 책임감과 주동성을 키울 수도 없다. 샤프는 세 가지 예를 들었다.
시카고 사계절 호텔이 개업하기 전에 그들은 500 개 직위를 위해 654.38+0.5 만명을 면접했다. 후보자는 4 ~ 5 차례 면접을 봤고, 마지막 면접은 사장이 직접 진행한 것이다. 샤프는 "이것은 엄격하고 선택적이며 비싼 절차이다" 고 말했다. "채용 절차가 엄격하기 때문에, 우리는 일반적으로 직원을 해고하지 않는다. 이것은 또한 모든 직원, 노직원, 신입사원들에게 사기를 북돋우는 메시지를 전달했다. 우리는 그들이 매우 중요하다고 생각한다. "
하와이 마우이 섬 호텔에서 직원을 모집할 때 많은 사람들이 와서 지원했다. "많은 사람들이 호텔 경험을 가지고 있지만, 우리는 이런 경험이 필요하지 않다. 그들은 나쁜 습관처럼 배우기 쉽지만 쉽게 바뀌지 않는다. 그래서 우리는 사탕수수밭이나 파인애플밭에서 힘든 일을 하는 사람들을 많이 고용했다. 우리는 그러한 사람들이 깨끗한 일, 영양가 있는 음식, 건강하고 편안하고 일년 내내 일정한 온도의 근무 환경을 소중히 여길 것이라고 생각한다. "
한번은 샤프와 이스탄불 사계절 호텔 주인 오스만? 버크만은 그의 아내와 함께 저녁을 먹었다. 버크만 부인은 샤프에게 그가 어디에서 이 호텔 직원들을 찾았는지 물었다. 샤프는 그들이 모두 현지인이라고 말했고, 버크만 부인은 믿지 않았다. 샤프는 버크만 부인에게 이렇게 설명했다. "우리는 항상 올바른 근무 태도를 가진 사람을 고용한다. 이것이 우리 새 호텔에서 직원을 채용할 때의 관례이다. 그리고 우리는 그들에게 자신의 기술을 충분히 발휘할 수 있는 좋은 작업 환경을 만들어 주었다. 이 관행은 많은 국가에서 매우 효과적입니다. 기회가 있을 때 사람들은 좋은 반응을 보일 것이다. 클릭합니다
셋째, 기업 내에서 가치를 전파한다
기업 문화 건설에서 대부분의 기업은 가치관의 형성과 전파를' 우선 순위' 로 삼고 있으며, 중국 기업은 일반적으로 이런 활동을' 문화 선전' 이라고 부른다. 가치관을 전파하는 관점에서 볼 때, 이것은 확실히 중요한 일이지만, 유감스럽게도, 일부 기업들은 이를 유일한 직업으로 여기고, 하향식 사상 교육, 심지어 사상 개조와 내부 도덕 향상을 통해' 문화 건설' 의 목적을 달성하려고 하는 것은 사람들이 받아들일 수 없는 일이다. 가치관을 "선전" 하기 위해 무엇을 해야 합니까? 제가 찾을 수 있는 이 진술과 실천들을 보세요.
1. 분명하고 명확하고 모순되지 않는 가치관을 제시하다
Shain (같은 책에서) 은 조직의 가치관을 신중하게 구분해야 한다고 생각한다. 잠재적 가정과 일치하는 것은 무엇인가? 어떤 사상적 또는 조직적 생각이 있습니까? 합리적이지만 미래와 관련된 이상적인 가치는 무엇입니까? 그는 때로는 한 조직의 가치관이 모순적이고 심지어' 충돌' 할 때도 있다고 말했다. 예를 들어, "한 회사는 주주, 직원, 소비자를 동등하게 대하거나 낮은 비용을 유지하면서 높은 품질을 유지한다고 주장합니다." Shann 은 이것이 종종 "집단 구성원들이 문화의 단편을 이해한다고 느끼게 하지만, 그들은 문화를 제대로 파악하지 못한다" 고 생각한다.
"승리" 에서 웰치는 기업들이 "구체적이고 명확한 가치관" 을 제시할 것을 제안했다. 그는 "제가 처음으로 CEO 가 되었을 때, 제가 발표한 모호하고 모호한 가치관에 대해 매우 죄책감을 느꼈습니다. 예를 들어, "현실에 직면하다" 와 "탁월함을 이루다" 와 같은 그는 "이런 상투적인 표현들은 듣기는 좋지만 행동 계획에 대한 구체적인 묘사를 제공하기는 어렵다" 고 생각한다. ""
지속적인 토론을 통해 * * * 지식을 창출하십시오.
하워드 슐츠 (Howard Schultz) 는' 심장 주입: 커피 한 잔, 스타벅스 전설' 에서 스타벅스 가치의 전파를 소개하며, 가치 초안을 스타벅스의 모든 직원에게 나눠주고 논평을 바탕으로 변화를 요구했다. 컨설팅 회사를 초빙하여 일선 직원 팀을 구성해 각자의 직무에서 자주 모여 관련 문제를 논의하고 건의를 할 수 있도록 했다. 가장 중요한 것은 스타벅스가' 임무 심사' 조직을 설립했다는 것이다. 직원들은 경영진이 내린 결정이 사명 선언과 상충되는 것을 보면' 사명 심사' 조직에 보고할 수 있다.
웰치 (같은 책에서) 는 "회사의 모든 구성원은 가치관 문제에 대한 그의 견해를 표현할 기회가 있어야 한다" 고 말했다. 비록 대규모 회사에서 이 일을 하는 것은 쉽지 않지만, "우리는 여전히 회사 전체의 회의, 교육 과정 및 기타 유사한 수단을 이용하여 가능한 한 사람들의 의견을 발표할 수 있으며, 우리는 회사 인트라넷을 이용하여 더 넓은 의견을 구할 수 있다" 고 말했다. 웰치는 지도자의 참여를 특히 강조했다. 만약 "당신이 이 상호 작용 과정에 참여하고 싶지 않다면, 당신은 부끄러움을 느껴야 합니다. 진정으로 이해하고 받아들일 수 있는 가치관과 행동 강령을 추구하려면 회사 전체의 토론에 직접 참여해야 합니다. "
3. 기업 발전의 효과로 가치관의 정확성을 지속적으로 검증합니다.
"양귀비 전쟁 회고록" 에는 "승전은 사상 문제를 해결하는 가장 좋은 방법" 이라는 말이 있다. 기업에서, 즉 쿠르트 (동서) 가 말했듯이, 기업 성과의 향상을 통해 가치관 선택의 정확성을 입증함으로써 더 많은 사람들이 따라오도록 유도한다. 이념, 제도, 사람: 화웨이 조직과 문화의 밑바닥 논리' 에서 타타오는 "사람이 왜 책임자인지, 사장과의 전투에서 항상 승리할 수 있기 때문이다" 고 말했다. 따라서 화웨이의 가치관은 "테스트 가능, 관찰 가능, 모방 가능, 더 중요한 것은 착지 실천 과정에서도 압도적인 성공률을 가지고 있다" 고 말했다.
Shain (같은 책에서) 은 비슷한 생각을 가지고 있다. "어떤 가치관에 기반한 해결책은 믿을 수 없을 수도 있다. 경험적으로 검증되고 지속적으로 효과적으로 그룹 문제를 해결하는 신념과 가치관만이 가정으로 바뀔 수 있다. " 그는' 일부 가치 분야' 가' 전혀 검증과 검증을 받을 수 없을 것' 이라고 생각했지만,' 멤버들 사이에 서로의 신념과 가치관이 강화된다면 당연하다' 고 덧붙였다. 이들 구성원 간의' 상호 강화' 는 다른 구성원에 대한' 검증' 일 수 있다고 할 수 있다. 이런 상황에서, "이런 신앙과 가치관을 받아들이지 않는 회원들은 추방될 위험이 있다. 이러한 신념과 가치관이 유효한지 검증하는 기준은 그룹 구성원이 이를 준수할 때 편안함과 근심을 느끼는지를 보는 것이다. "
가치는 "직원에게 의미가 있어야합니다"
Deere 와 Kennedy (모두 기업문화에서) 는 직원들이 가치관에 있어서' 계발과 격려' 를 받을 수 있다고 말한다. 왜냐하면 기업생활은 그들에게 의미가 있기 때문이다. 말하자면, 이것은 사실 낮은 기준이 아니지만, 진정으로 우수하고 지속적으로 성장하는 회사들에서는 이런' 의미' 가 존재하고 계속되고 있다. 다른 관점에서 볼 때, 우리는 이러한 집착의' 의미' 가 이 기업의 문화를 이어가고, 기업의 기초가' 상청' 할 수 있다고 말할 수 있다.
이에 대해 샤프 (동서) 는 "관리자와 직원 간의 신뢰가 내 마음속에서 가장 큰 문제다" 고 직설적으로 말했다. 그가 말하길, "제가 아직 젊은 건축공이었고, 노동자들과 어깨를 나란히 하고 일했을 때, 우리는 빗속에서 도랑을 파서 함께 시멘트를 부었던 기억이 납니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 내가 떠나야 할 때, 그들은 마치 내가 그곳에 있는 것처럼 계속 일할 것이다. 그들은 내가 그들을 신뢰하고 그들의 능력을 믿는다는 것을 알고 있다. " 따라서 사계절 호텔은 상호 신뢰에 기반한 가치, 즉 존중, 공정성, 성실, 신뢰를 제창한다. 샤프는 "우리는 이러한 가치관을 계속 홍보해야 한다. 그렇지 않으면 우리 직원들은 회사에 관심을 갖지 않을 것이고, 그들은 이기적이고 스스로를 보호할 것이다" 고 생각한다. "
넷째, 기업과 직원들의 행동에 있다.
기업 내 가치관의 전파와 교육은' 가치관 일치' 를 실현하는 중요한 수단이다. 그러나 가치관이 이끄는' 가치' 의 최종 실현은' 행동' 으로 필요한' 결과' 를 달성해야 한다는 것이 분명하다. 제가 여기서 말하는' 행동' 은 기업의 조직적 측면과 직원의 개인적 측면을 모두 포함하며, 전자는 후자의 전제조건입니다. 즉, 가치관의' 행동' 에서는 먼저 직원의 개인 행동을 유치, 추진, 동기 부여 또는 구속하기 위해 조직적인 행동이 필요합니다. 직원 집단의 최종 행동은 가치관이 진정으로' 일치' 할 수 있는지를 직접적으로 결정한다. 이 점에서 나는 인터넷에서 널리 퍼지는' 기업이 너의 모습이다' 는 말에 동의하지 않는다. 이런 가식적인' 바보' 게임은 닭고기 국물 냄새를 풍기는 것 외에는 아무런 실질적인 의미가 없다.
이와 관련된 또 다른 문제는 가치의 전파와 가치의' 행동' 이 어떻게' 가치의 일관성' 을 반영하는가이다. 만약' 사상적 정체성' 과' 실제 행동' 을 세로, 가로축으로 하면 네 가지 결과를 얻을 수 있다. 하나는' 동의도 행동도 하지 않는다' 를 배제할 수 있다는 것이다. 이는 당연히' 가치관 일치' 를 실현할 수 없다. 둘째,' 인정하고 행동한다' 는 합의가 가능하거나 논의되지 않아야 한다. 논의해야 할 두 가지 측면이 있습니다. 하나는' 동의는 하고 행동은 없다', 하나는 겉으로는 인정하고 행동은 하지 않는 것이고, 다른 하나는' 입이 옳고 마음이 틀렸다' 이다. 왕양밍이 말했듯이, "아는 것은 알 수 없다" 는 것은 "가치관이 일치한다" 는 것은 어려울 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 다른 하나는' 동의하지 않지만 행동한다' 는 것이다. 언뜻 보기에는 불가능할 것 같지만, 기업 실전의 상황을 생각하면 이해하기 어렵지 않다. 컨설팅 과정에서, 나는 한 명 이상의 기업 임원들이 "이런 것들은 인정하지 않지만, 나는 집행할 수 있다" 고 말하는 것을 들었다. 즉, "네" 라고 하지만 반드시 "알 수 있는 것은 아니다" 라고 말했다. 이것은 기업에 좋은 현상은 아니지만, 많은 사람들, 특히 많은 중하층 직원들은' 사업' 과 가족을 부양하기 위해 사람이 많다는 것을 두려워한다. 위의 초보적인 연기와 판단에서, 우리는 행동이 있으면 우리가 동의하지 않을 수도 있다는 결론을 내릴 수 있다. 행동이 없다면, 너는 반드시 동의하지 않을 것이다. 이를 통해, 나는' 가치의 일관성' 에서 행동의 중요성을 강조하고 싶다. 관련 문헌 검색 결과도' 행동' 의 논리를 강조했다.
1. 가치는 행동으로 표현된다
일본 기업관리의 예술' 에서 리처드 파스칼과 앤서니 아도스는 기업의 전반적인 평가에 사용된 단어가 보통 가치관을 포함하고 강한 감정을 지닌 은유를 사용한다고 생각한다. 때때로 사람들이 사용하는 단어는 가치관의 관점에서보다는 사실을 이야기하는 데 더 중점을 둔다. (존 F. 케네디, 언어명언) 리처드 바레트도 가치는 행동을 통해 표현된다고 말했다. 우리가 말하는' 말과 편지' 는 한 사람의 가치관과 행동이 일치한다는 것을 의미한다. 가치관은 그가 말하는 것이고, 행동은 그가 하는 것이다. " 기업의 가치는 리더와 관리자조차도 기업들이 모든 직원들이 어떻게 행동하기를 원하는지 공개적으로 발표했다. "
양국안은' 조직능력의 양삼각형: 기업의 지속적인 성장의 비결' 에서 그 1995 가 처음 대륙에 왔을 때 많은 백화점 입구에' 고객은 신이다' 라고 적혀 있는 것을 보았지만 "판매원이 삼삼삼오오 모여 이야기를 나누며 고객의 존재를 완전히 무시하고 나를 없앴다" 고 말했다 그 이유는 "회사가 주창한 핵심 가치와 직원들이 정말로 신경쓰는 것은 두 야드이다" 는 것이다. 최근 몇 년 동안 조사된 우수 기업들 중 그는 "이러한 인격적 특성들은 회사 직원들이 인정한 적절한 특성, 행동, 일반적인 업무 방식을 반영한다" 는 것을 보았다. 이들 회사에서는 직원들의 생각, 말, 행동의 특징이 회사가 벽에 붙인 핵심 가치와 일치한다. ""
잭 웰치는 간단히 말했다: 나는 차라리' 가치' 라는 단어를 포기하고 대신' 행동' 으로 대체하겠다. "가치관이 정말 모든 사람에게 중시된다면, 회사는 품행과 실천가치가 뛰어난 직원들을 보상해야 하고, 그에 반하는 직원들을' 처벌' 해야 한다."
가치는 조직 및 관리에 통합되어야합니다.
Kurt (같은 책에서) 는 회사의 가치관과 상업행위 사이에 상호 의존적인 관계가 있다고 생각한다. 따라서 "경영 전략, 조직 구조, 인력 구조에 필요한 변화를 통해 회사 경영 모델의 변화를 추진할 수 있다" 고 말했다. 톰 피터스와 로버트 워터먼은' 우수성 추구' 에서' 회사를 정말 강하게 하는 방법은 조직 구조, 제도, 스타일, 가치관의 조화' 를 제안했다. 이러한 요소들은 상호 보완적이어서 회사에 뛰어난 능력을 부여하고 일반 직원들이 뛰어난 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여한다. " 전타오 (동서) 는 화웨이 대다수 사람들이 "문화의 정교함에 신경 쓰지 않고 경험의 진실성에 가장 신경을 쓴다" 며 "소리 지르는 것 외에 더 중요한 것은 제도의 반석 위에 가치관을 세우는 것" 이라고 생각한다. 그들은 기업 조직 구조, 제도 설계 및 실행, 관리 모델, 관리 스타일 등 조직 요소와 긴밀하게 결합해야 가치관을 실현할 수 있다는 동일한 뜻을 표명했다.
가치는 "행동 지침" 이어야합니다.
딜과 케네디는' 기업문화' 에서 "어떤 회사들은 현재의 관리를 가장 중시하고, 어떤 회사들은 외부와의 연계를 강조하며, 어떤 회사들은 장기 발전 전략에 힘쓰고 있다" 고 말했다. 또한 어떤 정보가 의사 결정에 가장 중요한지 보여줍니다. 클릭합니다 "가치는 또한 조직에서 개인의 발전 정도에도 중요한 역할을 한다. 만약 회사의 가장 중요한 목적이 제품 연구개발이라면, 최고의 인재들은 R&D 실험실에 가서 일하기를 원할 것이다. 회사의 첫 번째 가치가 고객 서비스라면 유능한 사람은 재무 부서에 가서 일하는 것이 아니라 판매 또는 서비스 부서에 가서 일하는 것이다. 이런 일에 종사하는 사람들은 회사에서 더 빨리 승진하여 이런 가치의 중요한 지위를 강화할 것이다. "
롭? 고비 (같은 책) 는 문화가 "직장이나 공장 제품 생산에서 * * * 같은 행동을 할 수 있다" 며 "회사의 성패는 개인이 약속과 생산성의 차이를 지키는지 여부, 일을 즐기거나 일에 지친 차이" 를 초래할 수 있다고 생각한다.
샤인 (동서) 은 신입 사원의 관점에서 연구한다. 그는 신입 사원들에게 고객 만족도, 생산성, 생산 안전, 비용 최소화, 투자 수익 극대화 등 조직의 진정한 보상이 무엇인지 알아야 한다고 말했다. 신입사원은 조직의 실제 보상 내용과 지표, 직원 성과에 대한 평가를 면밀히 관찰해야만 조직 운영이 추구하는 잠재적 가정을 진정으로 이해할 수 있다. 동시에, "이 효과를 더 빨리 달성하려면 내부 인력과 소통하고, 집단이 믿는 가치관, 규범, 규범을 분석해야 한다. 이러한 가치관, 규범, 규범은 집단 구성원들에게 일상적인 운영 원칙을 제공하고 그들의 행동을 지도해야 한다."
가치는 "성취 기준" 으로 표현되어야합니다.
행동 가이드 위에서' 표준' 은 한 단계 더 나아간다. 기업 문화에서 Deere 와 Kennedy 는 직원들에게 가치관이 "성공" 개념의 구체적인 내용 (예: "이렇게 하면 성공할 수 있다") 을 정의하고 조직 내에서 성과 기준을 설정했다고 생각합니다. 그는 강력한 문화회사가 사람들이 어떻게 행동해야 하는지에 대한 틀, 기준, 가치 체계를 제공하기 때문에 이러한 불확실성을 크게 없앨 수 있다고 주장했다. 또한 "직원들이 회사가 무엇을 고수해야 하는지, 어떤 기준을 고수해야 하는지 알고 있다면, 이러한 기준을 지원하기 위한 조치를 취할 가능성이 더 높고, 자신이 조직의 중요한 구성 요소라고 생각할 가능성이 더 높다" 고 말했다.
Shain (같은 책) 에 따르면, 한 조직의 설립자나 지도자가 해당 조직의 직원들이 자신의 가치와 가정을 이해하도록 하려면 자신의 가정과 일치하는 보상, 승진 및 직책 체계를 구축해야 한다고 합니다.
벤 호로비츠는' 문화, 행동' 이라는 관점을 제시했다. 그는 일본 무사도를 예로 들어 "무사도는 원칙처럼 보이지만 실제로는 실천활동이다" 고 생각했다. 무사는 문화를 가치관이 아니라 미덕을 반영해야 한다는 행동 기준으로 정의했다. 가치관은 일종의 신앙을 대표하고, 미덕은 네가 갈망하거나 이미 가지고 있는 것이다. " 그는 또한 많은 기업들이 행동이 아니라 신념과 관련이 있기 때문에' 기업 가치' 를 형성하려고 시도하는 것은 가치가 없다고 생각한다. 문화적으로, 너는 무엇이 문제가 아니라고 믿으며, 네가 무엇을 하는 것이 관건이다.
유명한 기업가로서 웰치 (같은 책) 는 "가치관은 사람의 행동을 반영한다" 고 생각하기 때문에 "구체적이고, 본질적이며, 명확하게 묘사할 수 있으며, 상상의 공간을 많이 남겨서는 안 된다" 고 생각한다.
동사 (verb 의 약어) 기본 결론
위에서 다음과 같은 기본 결론을 도출할 수 있다. (1) 어떤 조직이라도' 가치관 일치' 를 하는 것은 쉽지 않다. (2)' 가치관 일치' 는 엄격한 채용과 선별을 통해 이뤄질 수 있다. (3) 기업 내 가치관 교육과 전파는' 일치된 가치관' 을 실현하는 좋은 방법이지만 반드시 실현될 수 있는 것은 아니다. 왜냐하면 많은' 표상이한' 사람과 일이 있기 때문이다. (4) 행동과 그 결과는' 일치된 가치' 를 진정으로 실현하는 가장 효과적인 방법이지만, 행동중인 사람이 반드시' 진짜' 와' 즉시' 가치관을 인정하는 것은 아니다.