(1) 사회적 배경
인적 자원은 유동적인 자원이고, 인재 시장은 개방된 시장이다. 오늘날 갈수록 심해지는 인재 유실 폭풍으로 기업 경영자들은 우수 직원의 유출이 기업 인적자원이 직면해야 하는 정상적인 상태가 될 때 기업이 해야 할 일은 사건 관리뿐 아니라 조직 전략의 높이까지 올라가야 한다는 것을 점차 깨닫게 되고, 인재 유출이 기업 경영에 미치는 엄청난 위험을 충분히 인식하고, 인재 유출에 대한 위기관리 메커니즘을 세워 인재유출이 기업에 가져올 수 있는 막대한 손실을 방지해야 한다는 것을 깨닫게 되었다.
(b), 기업 발전의 배경 분석
각급 관리자는 인재 양성 대상의 책임자로서 본 부서의 인재 양성 대상을 지도할 의무가 있다. 합격후계자를 양성하지 않은 중급 고위 간부는 발탁하지 않고, 인력 양성 대상의 성과 평가 결과는 부서 책임자의 성과 평가 결과에 영향을 미친다.
둘째, 관건이나 유동성이 큰 직위를 선택하고 비축회사가 확장될 때 급히 필요한 인원을 확보한다.
1. 현재 주목해야 할 것은 핵심 또는 유동 일자리 비축인원을 실시하고 점차 법칙을 형성하여 회사의 인재 위기로 인한 손실을 줄이는 것이다. 이렇게 하면 손실을 최소화할 수 있고, 회사의 중요한 자원을 장악하고 있기 때문에 회사를 강탈하는 것을 막을 수 있다는 장점이 있다. 이러한 직책에 대한 인재를 선발할 때, 반드시 이러한 핵심 직위의 인원이 필요로 하는 기술과 자질에 대해 상세한 분석을 해야 한다. (기술은 직접 주관에 의해 평가될 수 있고, 종합 소질은 상하와 동급에 의해 평가될 수 있다.) 이렇게 해야만 예비인원을 선발할 때 마음속으로 헤아릴 수 있고, 감각에 따라 사람을 선택하는 것을 피하고, 시행착오의 목적을 달성할 수 있다.
2. 회사의 실정에 따르면 그룹 규모가 확대될 때 긴급히 필요한 예비인원에 대해 미리 대비할 것입니다. 기업 발전은 올해 공시 후의 중점 전략 목표이며, 대량의 복합적인 인재가 회사 발전에 협조해야 한다. 따라서 인재 제대 건설의 핵심은 대량의 자격을 갖춘 인재를 비축하는 것이다. 이들 인재는 직원들 중에서 선발되고, 기층에 필요한 대량의 자격을 갖춘 인재는 외부에서 채용된다. 필요한 인재를 충분히 준비해야 회사의 전략 목표 달성을 효과적으로 촉진할 수 있다.
셋째, 백본 및 백업 인력의 그룹을 식별 하 고 백업 인재 풀을 만들기 위해 백업 개인 파일을 만듭니다.
기업의 경쟁은 인재의 경쟁이고, 인재는 기업의 기초이며, 기업의 가장 귀중한 자원이다. 따라서 우수한 인재를 어떻게 선발하여 기업을 위해 일하는가는 이미 기업의 생존과 발전에 결정적인 요인이 되었다. 직원들의 자질이 기업의 성패에 큰 영향을 미친다는 얘기다.
인재 제대 건설 인원은 경영진 (주관자 이상) 과 전문 기술자 (영업사원, 복합인력 등) 로 나뉜다. ).
노동 집약적인 기업의 종합 분석 판단력이 비교적 나쁘고, 직원들이 문제를 생각할 때도 그다지 건전하지 않기 때문에, 이들을 뽑을 때 다음과 같은 몇 가지 문제를 고려해야 한다. 어떤 조치를 취해야 주변 동료들에게 영향을 미치지 않는다. 우리가 인원을 선발할 때 가장 기본적인 요구는 무엇이고, 인재계단 건설은 어떤 지표를 선택할 수 있는가; 만약 인원의 능력이 이 기준에 미치지 못한다면, 나는 인재 풀에서 제기하면, 나의 회사에서의 지속적인 발전에 영향을 줄 것이다. 연수생은 일정 수준에 도달한 후 사직을 제기하고 기업을 떠나는 취업 위험을 제기했다.
직원의 성과, 개인의 능력, 발전 잠재력, 인간관계 등에 따라. , 사람을 선택할 때 업무 성격에 따라 인원의 기준도 다르다. 인재의 가장 기본적인 기준은 긍정적인 태도, 일에 대한 헌신, 직업윤리 (대세의식, 기업에 대한 충성, 기업의 안배에 복종하는 등) 이다. 참고), 전문성과 학습 잠재력, 능력과 끈기가 강한 백본 및 예비인원에 적합, 목표 분석 예비인원입니다. 또한 자신에게 적합할 수 있는 일자리와 교육 방향을 분석하고 예비인을 위한 개인 파일을 만들 수 있습니다 (개인 교육 파일과 결합하여 직원 개인 교육 파일을 형성할 수도 있음). 파일 내용에는 성별, 나이, 학력 등 기본 요소뿐만 아니라 본인의 성격 특성, 장단점, 직원들이 원하는 발전 방향, 적합할 수 있는 직위, 이 직위에 도달하는 경력시간 등이 포함되어야 한다. 인적자원부 조직은 호텔에서 보고한 예비 인재를 평가한다. 평가는 16PF 성격 테스트, SCLI90 자체 평가, SAS 스트레스 테스트 등을 사용합니다. 다양한 유형의 테스트를 통해 이 일이 나에게 적합하다고 초보적으로 판단했다. 이를 통해 회사 예비인의 상황을 명확하고 직관적으로 파악할 수 있으며, 언제든지 예비인을 보완하거나 조정할 수 있습니다 (예비인 정보표 참조).
넷째, 인재 에셜론 건설 중인 인원에 대한 목표 교육을 실시하기 위한 훈련 계획을 수립한다.
훈련의 목적은 독학, 이론과 실천을 결합하는 것이다. 기업은 직업윤리, 마음가짐 관리, 업무기술, 관리능력 등을 중점적으로 육성하여 자기부가가치의 목적을 달성할 것이다. 회사에 자신의 취미에 적합한 공석이 있을 때, 직원의 경력이 실현될 수 있도록 감당할 수 있다. 더 중요한 것은 우리 기업의 요구에 맞는 실용적인 관리와 기술 인재를 양성하여 기업과 개인의 윈윈을 실현할 수 있다는 것이다.
교육 프로그램은 원칙적으로 3 개월, 6 개월, 1 년 3 가지 방식으로 제정되며, 구체적인 근무시간은 직원의 실제 상황에 따라 결정된다.
예비 인재의 양성은 다음과 같은 방식을 취한다: 전문 양성, 윤훈, 수송훈련.
특별 교육: 회사는 매년 실제 상황에 따라 호텔 전문경영인의' 업무능력과 관리능력' 을 양성하기 위해 마련된 특별 교육을 확정한다. 예비 인재는 이러한 훈련에 참여함으로써 자신의 종합적인 자질과 관리 능력을 향상시킬 수 있다.
확장 훈련: 확장 훈련의 내용은 나의 능력 부족, 구체적인 업무 상황, 자신의 미래 포지셔닝에 따라 결정된다. 훈련을 확대하면 직원의 관리 능력과 종합적인 자질을 향상시킬 수 있다. 당신이 훈련을 파견할 것을 선택할 때, 당신은 훈련의 위험을 고려해야 합니다.
-응? 자기 감상? 계획적인 윤훈: 직원들의 흥미와 특기에 따라 경력 발전 의지와 결합해 예비인원이 새로운 직업을 시도할 수 있도록 합니다. 가장 적합한 사람을 가장 적합한 위치에 놓아야 직원의 잠재력을 극대화할 수 있다. 관심은 학습과 일의 원동력이다. 3 개월을 주기로, 매 기간마다 기업으로부터 34 명의 예비인원을 선발해 교차 순환 훈련을 한다. 윤훈을 통해 나의 종합 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 교육 기간 동안 각 학습자의 직무 교체 시간과 각 직무의 구체적인 시간은 학습자의 학습 속도와 효과에 따라 달라집니다. 동시에, 그의 부서는 그의 업무 성과에 대해 객관적이고 실사구시적인 평가를 해야 한다. 윤훈의 목적은 직원의 업무 기술을 향상시키고 통재를 양성하는 것이다. 서로 다른 작업 환경에서 직원들은 다양한 지식과 기술을 이해하고 습득할 수 있으며, 직원들의 공감적인 단결과 협력 정신을 키우고 직원들의 부가가치를 높일 수 있습니다.
교육 과정에서 학습자에 대한 관찰을 강화하고, 직원의 능력 향상을 자주 관찰하고 평가합니다.
1. 비축 인원의 승진 효과가 보편적으로 좋지 않다면, 관련 인원을 제때에 소집하여 교육 계획을 수정하고 조정하여 우리의 교육 계획을 직원들에게 더욱 가깝게 해야 한다.
2. 개별 인원의 승진 효과가 분명하지 않으니, 개별 인원에 대한 목표 훈련을 강화해야 한다. 자신의 조건으로 크게 개선할 수 없는 것에 대해서는 제때에 조정해야지, 그들에게 너무 많은 정력을 낭비해서는 안 된다. 동시에, 적시에 인원을 보충하여 예비인원의 대오를 충실하게 하여, 중요한 직위를 직접 채용하는 데 필요한 인원을 피하고 불필요한 낭비를 줄였다.
3. 수시로 피드백 상황을 추적하고, 현존하는 문제를 제때에 처리하고, 인재 에셜론 건설 방안을 개선하다.
다섯째, 예비인원에 대해 360 도 종합 심사를 실시한 후 임용한다. 일정 기간마다 예비역 인원에 대해 360 도 전방위 심사를 실시해야 한다.
1. 조건이 적당한 공석이 생기면 즉시 예비인원을 발탁해야 한다. 부정적인 요소를 너무 많이 고려하지 마라. 만약 네가 그를 사용한다면, 너는 그를 믿을 것이다. 하지만 수습기간 중에 비축 인원이 확실히 직무를 감당할 수 없다는 것을 알게 된다면 주저하지 말고 바로 조정해 주세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 수습명언)
2. 적당한 일자리가 없지만 예비인원의 능력이 이미 기존 직인의 능력을 크게 초과한다면 기존 직급자를 교체하여 직접 직무를 수행하는 것을 고려해 직원들에게 더 많은 희망을 보여 주고, 다른 한편으로는 경쟁을 강화하고 더 나은 팀을 만들 수 있다. 유능하고, 평평하고, 평범하다고? 대기. 이 때문에 생긴 예비 인재 유출도 줄어 기업에 더 큰 손실을 가져왔다.
3. 조건적이지만 적당한 일자리가 없는 경우, 먼저 예비인원을 번갈아 가며, 적당한 일자리가 있을 때까지 기다렸다가 조정하는 것을 고려해 볼 수 있다. 이때, 더 중요한 것은 직원의 심리상태를 잘 관리하는 것이다.
모든 계획의 최종 목적은 표준화된 관리를 위한 것이다. 일련의 방안의 성공 여부는 그것의 효과에 달려 있다. 일정 기간마다 전체 계획을 평가해야 한다. 구체적으로 얼마나 많은 사람이 승진했는지, 얼마나 많은 사람이 원래 직위에 남아 있는지, 얼마나 많은 사람들이 승진 기회가 부족해서 이직하고, 승진한 사람이 새 직위에 적응할 수 있는 능력, 투입생산비 (이윤이 관건, 기업)
버텨? 내부 배양을 위주로, 외부 도입을 보조로 하는가? 훈련 원칙, 가져 가라. 들락날락? 순환 문화의 방식으로. 작성? 통분 결합? 기업 소속 기업과 부서는 인재 양성 대상의 예비 선택과 인재 양성 계획의 구체적인 시행을 책임지고 인재 양성의 기초로 삼는다. 회사 인적자원부는 각 부서의 인력 교육 조직 조정을 담당하고, 각 부서는 인력 교육 계획, 인력 선발 기준 및 절차 수립, 교육 대상 결정, 교육 계획 조율 등을 담당한다.