너의 마음이 편안해졌기 때문이다.
관광지의 사람 유량이 당신을 짜증나게 합니다.
사막에서 만나는 사람은 열렬히 포옹할 것이다.
같은 일, 상황에 따라 느낌이 다르다.
상황 마케팅은 사람들이 필요로 할 때 서비스를 제공한다.
1, 요약 분석을 위해 수집 데이터를 업데이트합니다.
어떤 문제를 해결할 때, 첫 번째 일은 사실을 파악하고 사실에 직면하는 것이다. 데이터 업데이트는 연간 계획의 중요한 근거 중 하나가 업계, 시장, 판매 및 거시경제의 역사적 데이터이기 때문입니다. 과거 데이터의 경우 올해는 전년도의 데이터만 얻을 수 있고 작년의 데이터는 거의 얻을 수 없습니다. 즉, 계획을 세울 때 데이터를 외삽해야 합니다. 데이터 수집은 주로 솔루션 마케팅 솔루션과 관련이 있습니다. 지나치게 그럴듯한 데이터는 판단의 정확성에 영향을 줄 뿐만 아니라 시간도 낭비한다. 데이터 분석은 매우 중요하며, 결론을 뒷받침할 수 있어야 하며, 데이터를 통해 설정된 목표와 전략이 이성적인 사고를 거쳤는지 확인할 수 있어야 합니다.
2, 목표와 전략의 형성
마케팅 목표와 관련하여 일반적으로 디지털 지표로 측정됩니다. 목표를 결정하는 방법은 매우 중요하다. 마케팅 목표에서 판매/판매, 브랜드 인지도, 브랜드 선제율, 현금 흐름은 종종 설정된 목표이며, 그 중 판매 목표가 가장 중요하며 다른 목표와 밀접한 관련이 있으며 이러한 목표의 직접적인 발표자입니다. 판매 목표를 설정하는 방법에는 일반적으로 세 가지가 있습니다. 첫 번째는 이동 평균, 지수 평활법, 외삽 법, 관련 방법, 회귀 분석, 계량 경제 모델 등과 같은 "시계열 방법" 이라는 과거 데이터만 사용합니다. 이 가운데 회귀 분석은 기업에서 가장 많이 사용하는 방법이다. 두 번째 유형은 고객/소비자 설문 조사를 사용하는 것입니다. 이 방법은 더 복잡하며, 길고 정확한 연구를 위해 많은 자원을 할당할 수 있기 때문에 일반적으로 일부 다국적 기업에서 사용됩니다. 그러나, 어떻게 오차를 줄일 것인가는 여전히 그들을 골치 아프게 하는 문제이다. 세 번째 방법은 매니저나 전문가의 판단에 따라 목표를 설정하는 것이다. 예를 들어, 많은 기업에서 자원 구성, 경쟁, 제품 수명 주기 등의 특징을 습관적으로 결합하여 전년도 매출을 플러스-마이너스 X% 로 추정하지만 중국 기업에는 더 많을 것이다.
전략은 목표를 위해 봉사하는 것이다. 기업마다 상황에 따라 추수전략, 성장전략,' 불행위' 가 있을 수 있다. 목표에 따라 선택한 방안이 자연히 다르다. 예를 들어, 우리의 목표가 성장 목표, 즉 판매/시장 점유율 증가라면, 전략은 과거에 우리 업계에 없었던 고객을 새로운 고객으로 만들거나 기존 고객의 소비 빈도를 높이거나 경쟁력 있는 브랜드로 고객을 다투는 새로운 시장을 개발하는 것일 수 있습니다. 단기적인 이윤을 추구하는 것이 목표라면 투자 감소, 비용 절감, 제품 가격 인상, 자산 사용 효율성 향상 등을 목표로 할 수 있습니다. 물론 이러한 선택은 때때로 재사용됩니다.
목표와 정책은 일치해야 합니다. 전반적으로, 너는 판매량과 시장 점유율 증가를 요구할 수 없고, 최대 이윤을 요구할 수도 없다. 비이성적인 기업은 종종 관리자에게 이런' 무리한 요구' 를 제기하여, 사람을 어찌할 바를 모르게 하고, 투자자와 경영자는 사상을 통일할 수 없다.
3. 행동 계획 개발
행동 계획은 연간 마케팅 계획의 중요한 부분이며 목표/구현 전략의 구체적인 구현이다. 행동 계획은 시간순서, 책임자의 이행, 준비할 자원 등에서 제기된다. , 각 단계/시간에 제품/서비스에 대해 취해진 조치를 설명하십시오.
4. 재무 결과 예측
재무 결과를 예측하려면 일반적으로 현금 흐름표를 포함한 다양한 비용/비용 예산 및 손익 금액을 나열해야 합니다. 이 과정은 일반적으로 재무 담당자의 도움이 있어야만 효과적으로 완성할 수 있다. 재무 결과는 고위 관리자가 회사의 자원과 일치해야 하는 연간 마케팅 계획을 승인하는 데 매우 중요합니다.
5. 조정
회사 차원의 전체 마케팅 계획의 재무 결과 요약은 주주의 예상과 일치해야 합니다. 즉, 마케팅 관리자가 제정한 연간 마케팅 계획을 검토하여 예산의 균형을 맞춰야 합니다. 내 인상에서, 연간 마케팅 계획의 목표 평가가 즉시 회사에서 완전히 인정받는 경우는 거의 없다. 많은 회사에서, 너는 반드시 마케팅 자원을 쟁탈해야 하기 때문에, 너는 반드시 너의 계획을 잘 팔아야 한다.
일부 브랜드 매니저는 매우 기교가 있다. 공식 회의 전에 그들은 사전에 서류를 관계자에게 보내 비공개 토론을 진행할 것이다. 예를 들어, 당신의 계획은 생산자금의 투입을 늘려야 할 수도 있다. 만약 사전 소통이 없다면, 생산 매니저가 너에게 자금 지원이 부족하다고 말할 것이다. 이런 정보와 준비가 없다면, 공개적으로 반대하는 것은 당신의 계획을' 재앙적' 으로 만들 가능성이 높다. 지금, 정식으로 토론하기 전에, 당신은 이것이 문제일 수 있다는 것을 이미 들었으니, 당신은 행동을 취해야 합니다. 가능한 행동 중 하나는 재무 직원의 지원을 요청하는 것입니다. 지지를 받고 회의에서 발언한 결과, 재무원이 말했다. "XXX 씨, 생산에 필요한 추가 자금을 제가 이미 배정했으니 안심하세요."
사전 소통 이해 없이 현장 토론을 하자는 것은 확실히 미숙하다.
6, 계획 관리 구현
아무리 좋은 계획이라도 집행에 편차가 있다면 좋은 결과가 없을 것이다. 연간 계획에서는 행동 계획의 시한을 진지하고 과학적으로 정하고, 비교 및 품질 관리를 위해 가능한 수량화 지표를 나열하기 위해 사후 구현의 중요한 통제 주기/시점을 설명해야 합니다.