한 대형 그룹 기업, 전략 운영 등에서 잘 한다면 인적자원 관리 방면에서 줄곧' 공성계' 를 부르고 있다. 진정한 HR 매니저가 없어 전반을 장악하고, 기업주만 섹스를 하고 있다. 그래서, 당신은 그것이 어떻게 생겼는지 상상할 수 있습니까? 오늘의 사례는 기업이 인적자원이 부족할 때의 어색함을 폭로하는 데 도움이 될 것이다.-서론.
배경이 지저분해서 한 쌍의 8 로 세분화됩니다.
대전그룹 (가명) 은 화북지역의 한 대형 집단화 기업이다. 10 년 전 이름 모를 외양간 공장이었다. 개혁개방의 동풍을 통해 짧은 10 년은 자산 수십억, 직원 만여명의 대형 유명 기업그룹으로 발전했다. 많은 기업의 성공과 마찬가지로, 그것은 주로 기업주의 선견지명과 영명한 리더십에서 비롯된다. 물론 대전그룹의 오늘 성과도 그룹 사장 이 (가명) 씨의 영명한 리더십과 선견지명과 불가분의 관계에 있어 객관적으로도 자랑스러울 만하다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
그러나 속담에' 성공도 쓸쓸하고, 실패도 쓸하다' 는 말이 있다. 이 사장의 영명함은 오늘의 대업을 이루었지만, 줄곧 적당한 인적자원감독을 붙잡지 못했고, 더 많은 것은 이 사장이 스스로 은밀히 운영하고 있다는 것이다. 이 대형 집단화 기업은 전략 운영은 괜찮지만 인적자원 관리에서' 공성계' 를 부르고 있다. 실제 HR 전략이 부족해 전반을 장악할 수 없고 기업주만 섹스를 하고 있다.
불과 2 ~ 3 년 만에 HR 감독이 서너 차례 바뀌었고, 교체 빈도는 예년 일본 총리보다 높았다. 인적 자원을 담당하는 그룹 부사장조차도 그를 떠났다. 결국 오랜 기간 동안 진정한 인적자원 감독이 없었고, 인적자원 부서가 분열되어 해체되었다. 전성기 30 명에 가까운 인적자원팀은 상징적으로 두세 명만 유지했다. 이렇게 큰 사무실은 원래 유동적이고 번화하다. 지금 그것은 비어 있고 춥다.
만약 이 인적자원감독이 좋지 않아 바뀌었다면, 하나는 이 인적자원감독이 좋지 않기 때문이라면, 이 인적자원감독이 좋지 않다고 말하기는 어렵지만, 문제가 기업 자체에서 발생했는지, 아니면 더 정확히 말하자면' 기업사장이 인적자원관리 사고와 통합 흡수에 치명적인 문제가 있는가?'
지금 우리가 명확하고 해결해야 할 문제는 대전그룹의 인적자원 위기가 어떻게 발생했는가 하는 것이다.
거리에서 전해지는 몇 가지 현상과 목소리를 통해 대전그룹의 이미지와 이 사장의 스타일과 결합해서, 나는 천천히' 팔일' 이라는 제목의 오언율시를 한 마디 요약해 냈는데, 사실은 명랑하고 상구적인' 순함' 이었다.
병사를 모집하여 말을 사고, 인뇌동을 파다.
힘줄 하나로 풀 하나를 베다.
훈련병이 먹칠을 하면, 모 보물이 벌을 받는다.
실적이 엉망이고 임금이 엉망이다.
이' 순순' 은 HR 감독이 없는 상황에서 대전그룹 인적자원 관리의 통제불능을 생생하게 묘사하며' 무대 뒤가 뒤죽박죽이 되어 1 ~ 8' 이라는 주제를 입증했다. 이 8 가지 전형적인 증상을 분해하겠습니다.
1, 채용 및:
대전그룹은 대형 제작사여서 인재에 대한 수요가 많기 때문에 일반직에는 거의 지정노점, 장기 채용에 가깝다. 일반 채용 수요는 모두 각 용인 부서에서 제출한 것이다. 하지만 인적자원부의 약화와 각 부처에 대한 과학적 인력 평가와 통제가 부족해 주말마다 총대 (이라보 포스터) 를 메고 직접 인재 시장에 가서' 구매' 를 하는 경우가 많다.
이런 상황은 일부 대형 호텔에서 매일 아침 채소를 구매하는 것과 비슷하며, 일반적으로 대규모로 바구니로 구매한다. 채소를 수매한 후에는 진흙과 썩은 잎을 제거하기 위한 노동력이 있을 것이다. 같은 상황에서 대전그룹이 채용한 신입사원 상당수는 단 몇 달 만에 여러 가지 이유로 큰 부분을 잃을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 신입사원, 신입사원, 신입사원, 신입사원, 신입사원, 신입사원) 어떤 사람은 회사에 적응하지 못하고, 어떤 사람은 그를 좋아하지 않는다. 정말 "출근하고 집에 가면 모두 즐겁다" 고 말했다.
하지만 이 낙엽들이 모두' 썩은 잎' 이라고 말할 수 있을까요? 아마 안 될 것 같아요. 간단한 예를 들어 대전그룹은 졸업생 채용 성수기에 한 번에 7,800 명을 모집했는데, 단번에 이렇게 많은 신인들이 왔고, 신청한 후의 훈련과 후속 훈련은 말할 것도 없었다. 이 사람들의 숙박만 해도 큰 문제가 된다. 그룹이 이미 마련한 직원 기숙사는 기본적으로 꽉 찼고, 빈 침대가 몇 개 있어도 이렇게 많은 사람들의 숙박을 근본적으로 해결할 수 없었기 때문에, 집단은 통일적으로 사회에 집을 세냈지만, 결국' 죽도 적고 승도 많다' 고 해서 주변 주민들의 집은 거의 모두 임대되었다. 나중에 새로 지은 작은 방도 벽이 축축해서 대여섯 명을 배정했다. 뒤이어 한두 달 만에 대거 졸업생들이 이직한 것은 대부분 숙박조건이 좋지 않았기 때문이다. 이것이 바로 맹목적으로 인재를 빼앗은 악과이다.
의견:
많은 민영기업이 자기도 모르게' 인재 부족 공황' 을 앓고 있다. 일반적으로 인재는' 깜짝' 에 의해 나왔기 때문에 자기도 모르게 또 다른 극단으로 향하고 있다. 맹목적으로 인재를 강탈하는 것이다. 자신의 기업의 실제 수요가 무엇이든 먼저 빼앗은 다음 몇 달 동안의 수습 기간과 이후의 실제 업무에서 천천히 고찰하여 자신이 경마를 통해 우대하는 줄 알았다. (윌리엄 셰익스피어, 경마, 경마, 경마, 경마, 경마, 경마, 경마, 경마, 경마, 경마, 경마)
2, 모든 사람을 파고:
중급 및 고급 성숙한 인재를 최대한 유치하기 위해 채용에서 사용에 이르는 "짧음, 평평함, 빠름" 을 실현하기 위해 대전그룹사의 고용 메커니즘에 대한 잠정적인 규칙은 "양인보다 사람을 파는 것이 낫다. 바로 모집하는 것, 바로 모집하는 것" 이다. 그래서 이 사장은' 주공이 음식을 뱉는다' 는 마음 (사실' 하이나백천' 의 자세일 수 있음) 을 발동해 다양한 수단으로 각 길호걸들을 모집했다. 예를 들어 회사는 주변 인재를 유치하기 위해' 보증 연봉 × 만원' 과 같은' 철밥통' 을 아끼지 않는다. 만약 직원들이 그 달에 어떤 이유 (심지어 개인적인 이유) 로 충분한 임금을 받지 못한다면, 회사는 연말에 보충해도 반드시 충분한 임금을 받을 것이라고 보증한다. 이런 방법은 임금의 장력을 무한히 확대해 주변 인재들이 걱정 없이 걸어갈 수 있게 해 주지만, 직접 임금 인센티브의 유연성을 손상시켜 투기하는' 인재' 를 많이 믿고 있다.
또한 회사에서 채용한 우수한 졸업생 중 일부는 2 ~ 3 년간의 연마와 성장을 거쳐 이미 승진 임금 인상 자격을 갖추고 있으며, 심지어 매우 우수한 졸업생도 직접 승진하여 격려해야 한다. 하지만 회사는 충성도가 높은' 본토' 우수 직원들을 외면하며' 지금 잘하고 있는데 왜 봉급을 올려야 하는가?' 라고 생각하는 경향이 있다. " 진짜 임금 인상이라도 상징적으로 1,200 원 올랐을 뿐이다. 사실 그 그룹들이 직접 밖에서 채용한 인재들은 대우가 훨씬 높다.
결국 어떤 사람들은 어쩔 수 없이 다른 기업으로 뛰어들어, 지나자마자 임금 인상, 승진, 중책을 맡긴다. 이것은 우리 회사에 막대한 인재 손실이다. 예를 들어, 이 그룹의 한 자회사는 마케팅 및 계획 담당 부사장을 외부에서 고용했습니다. 결국 4 ~ 5 개월 동안 일하다가 모두들 그가 할 수 없다고 말하자 그 사람은 암울하게 이직했지만, 한 달도 채 안 되어 그는 바로 직접 경쟁자의 마케팅 감독이 되어 임금은 여기보다 더 높았다.
의견:
망망한 인파, 인재는 어디에 있습니까? "다른 사람들은 모두 말이고, 자신의 것은 모두 말이다" 는 것이 사실입니까? 대전그룹은 사람을 파는 데도 한 번 이상' 근근 구하다' 는 잘못을 저질렀다. 사실 기업이 외부에서 사람을 파는 것을 중시하는 것은 이해할 수 있을 뿐만 아니라, 회사 사장이 인재를 갈망하는 일종의 표현이기도 하다. 하지만 문제는 "왜 파야 하는가? 우리가 파지 않을 수 있을까요? 누구를 파느냐? 어떻게 파요? 회사에 기성품이나 훈련 가능한' 교체' 가 있습니까? " 특히 마지막 두 가지 질문은' 어떻게 파는가?' 입니다. " 그리고 "회사 내에서 승진할 수 있는 대안이 있나요?" 모든 기업주와 인적자원 종사자들이 진지하게 냉정하게 생각해야 하는 문제이다. 대답이' 예' 라면 회사 내에서 우수 직원 재사용을 적극 발탁하는 것이 좋다. 하나는 노직원을 장려하는 것이고, 다른 하나는 인재의 채용 비용과 적응 비용을 절약하는 것이다.
3, 힘줄 을 고용:
대전그룹은 전형적인 민영기업이기 때문에 이찬선생은' 그가 신뢰하는 사람만 중용한다' 는 습관을 피할 수 없다. 그러나 이것은 단순한 의미에서' 임인유친' 보다 약간 뛰어나지만,' 오직 행동이다' 는 경지에 이르지 못한다. 그래서 저는 그것을 "사람을 쓰는 힘줄" 이라고 형상적으로 부릅니다.
한 가지 구체적인 예로, 자신에게 여러 해 동안 충실을 유지해 온 노부하 직원들은 종종 중책을 맡게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 설령 그의 능력이 정말 보통이라 하더라도, 밖에서 파낸' 고수' 를 부사장으로 한 명 주어라. 이렇게 보면 두 사람은 파트너이고, 한 명은 사장이며, 한 명은 전면적인 관리를 담당하고, 한 명은 부사장이며, 한 명은 특정 업무를 담당한다. 사실, 우리 자신은' KGB' 식의' 감독' 이 되었고, 파낸' 부통령' 이야말로 실사의' 대들보' 가 되었다. 이' 부사장' 는 일단 철이 들지 않으면' 높은 정적으로 사장을 덮는다', 심지어' 월권' 을 가리는 경향이 있어' 주관자' 가 이유로 비난을 받고' 오버 헤드' 를 떠나는 경향이 있다.
이런 예가 대전그룹에서 빈번히 상연되어, 교훈이 상당히 비극적이다. 예를 들어, 그룹의 한 자회사에는 마케팅을 모르는 사장인 우수한 마케팅 부사장이 있는데, 이 사장은 이 사장의 사촌 동생이다. 처음에는 사장이 생산과 내부 관리를 담당하고, 부사장은 마케팅과 마케팅을 담당했다. 그들 둘은 평화롭게 지낸다. 그러나 나중에 사장은 부사장이' 말을 듣지 않는다' 는 것을 보고, 지역 사장과 지사 사장의 마케팅 업무를 직접 지휘하고, 심지어 스스로' 장장' 을 내려가 부사장을 서서히 고각에 묶는다. 나중에 부사장은 화가 나서 사직하여 경쟁자로 이직하여 사장으로 일하며 시장 운영을 전면적으로 책임지게 되었다. 나는 최근에 아주 잘했다.
의견:
힘줄을 쓰는 사람' 이라는 문제의 가장 큰 위험은 사장이 인위적으로 부하들을 위해' 왼쪽, 가운데, 오른쪽' 을 구분한다는 것이다. 다른 사람들은 아직 머스터드가 없지만, 이미 자신의 밀도를 잘 알고 있으며, "역시 자기 사람이 안심하는 것이 좋다" 고 득의양양하게 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 자신감명언). " 사실 모두들 바보가 아니다. 너의 사장은 이미 나에게' 관문, 미리 대비하라' 를 주었는데, 내가 왜 너에게 단념하고 충실한가?
4, 잔디 깎기:
사기업이 대부분 사장이 통제하는 것이기 때문에,' 사람을 겨자처럼 보는 것' 이 무엇인지 쉽게 이해할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 이기심명언)
속담에' 새는 활을 다 숨기고, 토끼는 죽은 개를 삶는다' 는 말이 있다. 대전그룹처럼 고도로 집권된 가족식 민영기업에서 중고위직 간부의 임면은 보통 사장이 결정하고, 중고위직 간부의 능력 평가는 통상 사장이 결정한다. 지난달에 임명된 간부는 이번 달에 이유 없이 (또는 적어도 이유를 발표하지 않고) 면직될 수 있고, 지난달에 면직된 간부는 갑자기 재임명될 수 있다. 특히 발굴된 직원들은 "이미 그들의 용도를 다 써버렸다" 며 매일 고임금을 들고 있다. 사장은 항상 너를 해고할 이유를 찾는다. 그렇지 않으면 마음이 괴로울 것이다. "사람은 칼이고, 나는 물고기다." 등등.
믿지 마세요. 회사는 연봉 수십만 원으로 밖에서 제품연구소 소장을 초빙했고, 1 년 안에 회사를 위해 새롭고 품질이 좋은 제품을 많이 개발했습니다. 그러나 모든 사람의 정력은 결국 한계가 있다. 처음에는 종종 과감한 수단으로 뚜렷한 성과를 거두었다가 나중에는 안정되어 효과가 느려졌다. 이것은 자연의 법칙이다. 하지만 이때 회사는 "누군가" 와 대화를 시작하면서 "사장이 당신의 현재 업무 성과에 만족하지 않지만, 회사에 대한 당신의 공헌을 감안하여 회사는 당신을 해고하지 않기로 결정했지만, 당신의 임금을 낮춰야 합니다. (주: 조금 아니고, 70% 할인입니다. 실제로는 그를 쫓아내는 것을 의미합니다.), 그렇지 않으면 다른 사람에게 좋지 않습니다. 이것은 나에 대한 모욕이다. 그래서 나는 사직했다. "그래서 나는 화가 나서 사직했다. 원래 계약 기간 내에 있었다. 지금 모두 직접 계약을 풀고 상대방에게 월급을 주지 않는 것이 바로 이 사장이 원하는 것이다. 이 사람은 거의 정력을 다 써버려서 계속 월급을 쓸 수가 없다. 가야겠어요.
의견:
많은 사기업 사장들은' 정치 말하기' 방식과' 노인 황주' 직원들로 노는 것을 좋아한다. 먼저 신선에게 돌아와서 에너지를 짜내라. 결국, 잔여물 더미가 남았고, 그들은 그것에서 벗어나려고 하기 시작했다. 하지만 그는 너를 직접 해고하지 않는다. 그러면 이 인재들은 포기하지 않을 것이기 때문에, 그는 완충하고, 임금을 낮추고, 직장을 옮기고, 강직하고, 네가 할 수 있냐고 물었다. 만약 당신이 화가 나서 이직한다면, 그것은 바로 당신이 원하는 것입니다. 만약 네가 계속 치욕을 참고 무거운 짐을 짊어진다면, 그는 더욱 "효과적인" 방법으로 너를 벌할 수 있는 방법을 생각해 낼 것이다. 이렇게 순환하고, 애환과 이별을 할 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
5, 훈련 수치:
\ "다시 사람을 파고, 가볍게 사람을 남겨라; 생산에 더 집중하고 훈련을 무시하는 것은 많은 민영기업의 통병이다. 그룹의 인적자원 총감독조차도 매년 교육 경비가 얼마나 할당되었는지 모른다. 이는 이상하지 않다. 이 사장이 먼저 명확한 예산을 세우지 않을 수도 있기 때문에, 네가 이 액수에 따라 소비하지 않도록 하기 때문이다.
물론, 회사는 당신이 가능한 한 빨리 자신의 모든 능력을 대우가 후한 외부 직원에게 기여하기를 바랍니다. 그리고 적절할 때, 나는 당신의 직위를 점진적으로 조정하고, 당신의 임금을 낮춰서, 당신이 계속할 의향이 있는지를 볼 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 하지만 직원들이 더 많은 훈련을 하면 전기공, 차량공, 조립공 등 기술자들의 필요한 훈련 외에 다른 훈련을 보기 어렵다. 다른 훈련은 당신 자신의 학습과 승진이고, 수혜자는 당신이기 때문에 회사는 당연히 관여하지 않습니다.
누군가가 의아해하며 물었다. "만약 회사가 나에게 훈련을 해준다면, 나의 능력이 향상되고, 회사에 대한 공헌이 커지고, 회사에 대한 소속감과 충성도도 높아질 것이다." 그런데 왜 회사는 우리에게 훈련을 주지 않습니까? 회사는 대답할 수 있다. "얘야, 만약 네가 고가로 비둘기 한 마리를 샀다면, 네가 집에 돌아온 후 가장 먼저 하는 일은 날개를 짧게 잘라서 날아가는 것을 막는 것이다. "우리가 너의 날개를 자르지 않았으니, 우리가 너의 날개를 길게 해 주길 바라니?"
기업이 이렇게 현실적이다.
보물을 처벌하십시오:
대전그룹에는 또 하나의 유명한' 패패' 가 있는데, 바로 회사의 직원에 대한 처벌이 매우 엄하고 심지어 가혹한 지경에 이르렀다는 것이다. 예를 들어, 경비원이 사무실을 순시하러 갔는데, 누군가 졸고 있는 것을 보면 수십 개의 대양을 벌받게 된다. 만약 한 부서가 임무를 완성하지 못한다면, 영향을 받는 부서는 직접 그에게 벌금장을 발급할 수 있다. 잠깐, 잠깐, 가장 놀라운 것은 벌금장을 발급한 부서도 처벌 금액에서 최대 30% 까지 인출할 수 있다는 점이다. 연말까지 교통경찰이 차 몇 대를 벌하고 집에 가서 1 년 동안 뚱뚱해지는 느낌이 들었다. 그래서 이런 딱지가 나올 때마다 법 집행측은 종종 강렬한' 못된장난 같은 쾌감' 을 드러낼 수 있다.
그리고 전체 그룹의 "제한 구역" 이 인상적입니다. 특히 보안감독과 처벌직원의 권력 확대로' 스미스' 전체의 몰골은 많은 직원들의 강한 반감을 받았고, 처벌받은 많은 직원들은 마치' 태감 당도' 시대로 돌아간 것처럼 감탄했다.
사실 그렇게 잔인하지 않다면 기업이 직원에 대한 부정적인 인센티브를 적절히 강화하는 것도 나무랄 데가 없다. 하지만 문제는 이런 처벌이 관리의 진정한 목적을 달성했는가 하는 것이다. 당신은 성과를 위해 관리합니까, 아니면 처벌을 위해 관리합니까? 사람을 고용하기 위해 관리합니까, 아니면 사람을 대하기 위해 관리합니까?
"고전은 좋은 고전이다. 천천히 맛이 변한다" 는 말을 자주 듣는다. 그러나 나는 모두 스님의 잘못이 아니라고 생각한다. 더 진실한 상황은 종종 "경서는 처음엔 정말 보기 좋았고, 나중에는 점점 황서가 되었고, 아무리 좋은 스님도 나중에 좋은 맛을 읽을 수 없게 되었다" 는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언) (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언). "
7. 공연은 한 솥의 죽이다.
성능이야말로 강경한 도리다! 하지만 좋은 성적을 얻기는 어렵다!
차분하게 대전그룹의 전반적인 운영효과는 좋았지만 인사부에 착실했을 때 이 사장은 그다지 만족스럽지 못했다. 왜요 주로 관념의 문제이다. 이 사장의 무의식 속에서 그는 직접 경제적 효과를 낼 수 없는 부서는 모두 압축할 수 있다고 생각했고, 인력 압축은 임금 비용의 직접적인 하락을 의미했다. 그래서 인적자원부가 압축되었다. 먼저 직급을 압축한 후 다시 거슬러 올라가자 대전그룹은 인적자원 관리의 진공이 나타났다.
이후 국가 대환경의 영향으로 그룹은 대규모 산업 조정을 진행했다. 이번 산업 조정과 함께 일부 사람들은 그에 따라 직위를 조정했고, 회사도 일부 사람들을 대피시켰다. 물론 자동으로 이직하는 사람도 있다. 뉴스는 매일 있고, 희로애락은 다르다. 당연히, 모두는 그들의 자신의 이야기가 있다.
8. 임금이 엉망이다.
우리는 젊은이들이 사랑하는 여자친구에게 구애할 때 감언이설과' 소원' 이 많이 있어야 빨리 해낼 수 있다는 것을 알고 있다. 마찬가지로, 사람을 모집할 때 회사의 흡인력을 극대화하기 위해 대전그룹은 모두가 비교적 민감한 급여 문제에 대해 고백을 해야 했다. 그래서 외국인 직원과 마찬가지로' 임금 협상제' 가 등장했다. 물론, 이런' 임금 협상' 의 최종 거래 결과는 종종 매우 높다.
이때 갈등이 일어났다: 원직원의' 등급임금제' 와 외임직원의' 협상임금제', 직위와 급여, 직위와 부서, 종횡으로 교차하며 장관이다. 이에 따라 저임금 간부와 고임금 직원, 저임금 원간부와 고임금 외근 간부, 저임금 노직자, 고임금 신입사원이 등장해 대전그룹에서 임금수준의 특수한 교차 장면이 형성됐다. 엉망진창이다. 영광입니다. 마지막으로 부하들은 상급자에게 복종하지 않고 "내 월급이 너보다 높다. 내 능력이 너보다 강하다는 것을 설명한다" 고 말했다. 상급자들도 부하들에게 승복하지 않고 말했다. "득세야, 사장이 너를 총애한다고 생각하지 마라, 너는 미안하구나."
결론은 아직 끝나지 않았는데, 결과는 매우 심각하다.
베이징 동인당 대약국에는 유명한 대련이 있다. "약재는 비싸지만, 복용량을 줄이지 못하고, 포제는 번잡하지만, 일을 절약하지 못한다." 그러나 대전그룹은 절약해서는 안 되는 인적자원을 절약했다. 적어도 오늘까지, 그것은 아직 진정한 인적 자원이 없다! 만약 미래에 근본적인 변화가 없다면, 결과는 의심할 여지 없이 매우 심각하다.
대전그룹이 대표적 대표인 인적자원 관리 부재에서 발산된다면' 중국의 민영기업은 진정한 인적자원이 거의 없다' 는 결론을 내렸습니다! 생각만 해도 마음이 춥다. 하지만 고대부터 지금까지 고성선현이 다 그렇지 않나요? 제갈량은 일생 동안 묘책이 있어서 걸핏하면' 산인 나름대로 묘책이 있다' 고 한다. 그래서 그가 죽은 후 촉중 아무도 다시 기후가 될 수 없었다. 주로 그는' 마음이 너무 넓다' 는 것이다.
따라서 우수한 기업에서 우수한 HR 매니저는' 사람' 문제에 대해 최선을 다해 사장을 위해 바닥을 닦을 것이지만, 그는 사장과 독립할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) HR 매니저가' 남자' 이기 때문이 아니라 사장이' 매우 개명' 하기 때문이다.
그렇다면 광대 한 땅에서 얼마나 많은 민간 기업이 진정한 인적 자원을 보유하고 있습니까? 얼마나 많은 사기업이 사장이 아닌 사람이' 헤헤' 하는 거야? 얼마나 많은 HR 매니저가 인형이 아닌가?
밥 한 끼 안 먹어! 어쩌면 우리는 반성해야 할지도 모른다.