/content/17/1220/15/35949231_ 7/;
PBC (개인 비즈니스 약속) 는 개인 비즈니스 약속 프로그램입니다. PBC 는 전략 수립 후 전략 실행을 보장하는 도구입니다.
PBC 는 IBM 이 설립한 전략 기반 성과 관리 시스템입니다. IBM 이전에는 모든 직원들이 성공, 빠른 실행, 팀워크 추구라는 가치관을 중심으로' 개인 비즈니스 약속' 을 설정해야 했습니다.
PBC 프로토콜은 세 부분으로 구성됩니다: 1) 운영 목표 (가중치 80%) KPI 및 미션 크리티컬 포함 2) 관리 목표 (가중치 20%); 3) 개인 개발 목표 (참조 지표).
이 세 부분의 출처는 다음과 같습니다.
1) 경영 목표: 핵심 지표 KPI 와 미션 크리티컬. 주요 지표 (KPI) 는 수익, 개발, RePAR, 품질, 안전 등 결과 지표의 분해에 반영된 일반 지표입니다. 핵심 임무는 동적 지표로 핵심 지표 (KPI) 를 보완하고 보완하는 것입니다.
PBC 시스템에서 경영 목표를 설정할 때 정보 출처에는 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
"사장 PBC" 의 경영 목표 섹션 (상급자, 동료, 고객의 정보) 을 참조하십시오.
관련 내부 자료 (예: 회사 전략 발전 사고, 회사 가치 등) 를 검토합니다.
사장과 자신이 맡은 단계적 중점 업무를 직접 소통한다.
당신의 직업 설명을 참고하세요.
부서 지도부에 부서 조직 성과 지표 라이브러리 조회 신청을 하다.
2) 목표 관리: PBC 계약이 한 팀에서 서명한 경우 팀 리더는 팀의 관리 목표를 설정해야 합니다.
이때 조직 건설 및 직원 관리에 대한 비즈니스 목표 요구 사항의 세 가지 측면에서 사전 설정 사고를 수행해야 합니다. 훌륭한 관리자가 가져야 할 7 가지 관리 행동 (목표 부담, 팀워크, 성과 관리, 혁신 장려, 부하 직원 개발, 기여 인정, 분위기 조성) 시급히 세워야 할 직무 역량 체계. 이를 바탕으로 책임자는 직원 관리 목표를 더욱 설정할 수 있도록 부서 관리의 중점과 어려움을 명확히 해야 합니다.
3) 개인 발전 목표: 사장의 도움으로 2 ~ 4 개의 지표를 개발한다. 이 목표는 정보 제공만을 목적으로 하지만 모든 직원이 설정해야 한다.
PBC 는 다른 성과 관리 도구와 비교하여 다음과 같은 다섯 가지 차이점이 있습니다.
다른 성과 관리 시스템과 마찬가지로 PBC 에는 PDCA 폐쇄 루프 (개인 성과 약속-성과 지도-성과 평가 구현-성과 평가 및 결과 적용) 가 있습니다. 이는 약속을 핵심으로 하는 PBC 의 성과 관리 사이클입니다. 상하자가 폐쇄 루프에서 소통과 교류를 유지하고 소통을 통해 합의한다는 점을 강조하는 것은 KPI 성과 평가와는 매우 다르다.
다음 그림은 성과 목표인 KPI, 결과, KPI 구현을 위한 주요 태스크 및 계획을 포함하는 PBC 테이블입니다.
미션 크리티컬은 KPI 의 목표, 즉 목표 달성을 보장하기 위해 완료해야 하는 핵심 태스크에서 비롯됩니다.
PBC 의 평가 주기는 일반적으로 1 년 4 회로 1, 2, 3 분기 평가 (성과 목표 달성에 중점) 와 연간 평가 (성과 목표 종합 평가, 관리 목표 및 개인 개발 목표) 로 나뉜다. 평가는 가중 후 점수 정렬을 기준으로 5 등급으로 나뉜다.
부서 내 5 급 성과평가의 인원수 비율은 책임부서에서 하달한다. PBC 수준에서 사원의 개인 성과는 해당 조직의 성과와 연계되어 결국 부서의 성과 수준을 표시합니다. 이런 평가는 조직 내 직원들의 팀 의식과 협력의식을 강화하는 데 도움이 된다. 조직 내에서 우수한 성과 등급의 비율이 비교적 높으면 조직 성과가 양호하다 (아래 그림 참조). 조직의 성과가 좋지 않은 경우, 조직 내 우수한 성과 등급의 비율은 상대적으로 낮고, 낮은 성과 등급의 비율은 상대적으로 높다.
성과 결과가 나온 후 지속적인 성과 개선을 추진하는 부분은 성과 개선 계획입니다 (아래 그림 참조).
-응? PBC 의 연간 성과 평가 결과에는 네 가지 응용 프로그램이 있습니다.
1,' 나' 승진/탈락의 근거 중 하나
2.' 나' 의 미래 발전에 대한 지침으로 평가 결과의 5 개 등급에 따라 인센티브 보장, 다향 빠른 승진, 전문적인 지도가 있는 프로그램 승진, 직원 교육 프로그램 포함, 제자리에 유지, 지도 승진, 성과 향상 계획 수립, 경고 제공, 이직 고려 등 다양한 직원에게 준다.
3. "나" 맞춤형 교육 프로그램의 근거로: 사장은 "나" 가 자신의 장점과 단점을 명확히 하여 내년의 개인 교육 발전 계획을 세우도록 도울 것이다.
분기와 연간 PBC 는' 나' 성과 보너스 지급 및 임금 조정의 기초로 사용될 것이다.
실제로 PBC 는 전략에 연결되어 결과 지표 KPI 로 분해되어 미션 크리티컬 및 KPI 관계를 명확하게 하고 연간 관리 목표와 개인 개발 목표를 형성하는 포괄적인 관리 시스템입니다. 또한 조직 성과와 개인 성과 간의 상관 관계 및 인적 자원에 성과 결과를 적용하는 방법도 강화합니다.
PBC 애플리케이션에 대해 이야기하기 전에 IBM 전략 계획 도구인 BLM 에 대한 초보적인 이해가 있어야 합니다. BLM 은 전략 계획을 위한 관리 도구이고, PBC 는 전략 구현을 위한 지원 시스템입니다.
BLM 모드 중국어는 비즈니스 리더십 모드라고 하며 비즈니스 리더십 모델로 번역됩니다. 컨설팅 업계에서 IBM 의 BLM 모델은 유명한 보스턴 매트릭스, SWOT 분석, 마이클 포터의 5 력 모델과 비교될 수 있으며, 기업 전략 수립 및 실행과 연계되는 방법 및 플랫폼입니다.
BLM 모델은 시장 분석, 전략적 의도, 혁신 중점, 비즈니스 디자인, 중점 임무, 공식 조직, 인재, 분위기와 문화, 리더십 등을 통해 경영진이 전략을 개발, 조정 및 후속 조치를 수행할 수 있도록 지원합니다.
각 직원은 연초에 부서 관리자의 지도하에 회사 성과 목표와 구체적인 KPI 지표를 충분히 파악함으로써 다음 해에 이러한 성과 목표를 달성하기 위해 취해야 할 구체적인 조치, 구현 계획 및 팀워크를 나열하는 PBC 를 개발해야 합니다. 이는 직원들이 회사와 1 년간의 성과계약을 체결한 것과 같다.
다음은 사례 배경을 기반으로 한 소개입니다. 엔터프라이즈 A 를 예로 들어 보겠습니다.
기업 A 는 호텔 체인업계의 모 부문 시장의 벤치마킹업체로, 비즈니스 모델이 선진하여 현재 시장 순위가 1 위다. 2008 년 A 라운드를 도입한 이후 기업이 급속히 발전했다. 20 13 연말까지 개업지점 200 개, 매출은 20 억에 육박한다. 20 13 부터 시장이 바뀌었고, 국제호텔 등 국내 호텔도 이 부문을 마음에 들어 해변을 다투고 있다. 외부 상황과 국가 정책 지원에 따르면 그룹 의사결정층은 5 년' 백성천점', 10 년' 만점' 의 전략적 목표를 세웠다.
회사의 중장기 전략 목표는 이미 제정되어 현재 내부 전략 시행 체계에 따라 실현될 수 없다. 회사의' 백성천점, 천성천점' 전략에 맞게 어떻게 바꿀 수 있을까?
이런 맥락에서, 회사의 전략 발전의 수요를 지탱하기 위해, 변화가 절실히 필요하다. 가장 먼저 변경해야 할 것은 전략 계획 및 실행 시스템입니다. 이 기간 동안 회사는 많은 컨설팅 회사와 솔루션을 컨설팅 및 평가했으며, 결국 PBC 성과 관리 시스템을 도입하기로 결정했습니다.
단계 1, 전략 계획. PBC 를 구현하기 전에 먼저 전략 계획을 세워야 합니다. 전략지도는 좋은 도구입니다.
두 번째 단계는 인덱스 데이터베이스를 구성하는 것입니다. 전략 맵을 통해 각 전략 주제를 찾아 전략 색인 라이브러리를 구성합니다.
세 번째 단계: 지표 및 핵심 작업을 구체화하십시오.
4 단계: 각 센터는 전략적 중점 임무를 맡고 중점 임무 프로젝트 카드를 구체화합니다.
5 단계: 각 센터 조직의 성과 지표 데이터베이스에서 KPI 및 미션 크리티컬을 추출하여 연간 PBC 를 형성합니다.
6 단계, 상세한 행동 계획 수립,
위의 수치는 A 기업이 연간 전략 계획에서 조직 KPI 및 중점 임무에 적용하는 논리적 과정입니다.
이에 따라 매년 9 월 말, 기업 고위 경영진은 먼저 브레인스토밍을 하고, 올해의 연간 전략 목표와 결합해 예상 성과를 논의하고, 5 년 중기 전략을 확정하고, 내년에 해야 할 일을 명확히 해야 한다. 이어 전략지도를 통해 브레인스토밍의 내용을 논리적으로 빗어 부적절한 연간 전략이나 내년의 관리 목표를 포기한다. 그런 다음 전략 지도의 각 전략 주제에 따라 핵심 KPI 지표와 목표를 추출하고, 다음 해에 어떤 중점 작업을 통해 KPI 목표 달성을 보장할 것인지 논의하여 이들 회사의 전략 KPI 와 중점 작업을 한 단계 더 발전시킬 수 있습니다.
각 계층 단위가 부담해야 하는 전략 지표에 따라 프로세스 성과 등 핵심 성과를 높여 연간 PBC 계약을 형성합니다. 그런 다음 매트릭스 테이블을 분해하여 수평-측면, 수직-최종 원칙에 따라 모든 수준의 직원으로 분해합니다. 따라서 PBC 는 회사의 장기 전략 목표, 연간 비즈니스 전략 목표, 모든 수준의 조직 성과 및 개인 성과를 조정합니다.
동시에, 이 관리 시스템은 다른 성과 관리 시스템보다 더 좋은 점도 있습니다. 즉, 성과 관리 외에 좋은 전략 실행 시스템입니다. 많은 회사들이 전략을 세웠지만 전략 시행을 어떻게 보장해야 할지 모르기 때문에 이런 관리 제도를 채택할 수 있다.
KPI 외에도 미션 크리티컬 작업은 PBC 관리 시스템, 특히 분기, 월, 주, 일, 특히 최종 결과를 보장하기 위한 프로세스 관리와 관련이 있습니다.
실제로 A 기업은 연도, 분기, 월, 주 중점 임무의 추적 관리를 담당하는 전략 집행 부서를 설립했다. 중요한 관건은 회사가 건립을 통해 후속 조치를 취하고 조율하는 것이다. 한편, 기업 주간회의 핵심은 KPI, 특히 중요한 과제의 완성을 빨강, 노랑, 청신호 시스템을 통해 시각적으로 전시하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 회의의 초점은 빨간불을 끄는 문제를 해결하는 것이다.
기업 실천을 통해 저는 개인적으로 PBC 를 홍보하는 효과적인 전략은 다음과 같다고 생각합니다.
1. 당신의 장점을 발휘하십시오. 외부 전문 자문 기관과 전문가를 영입하다. 특히 프로젝트 도입 초기에는 국내 대부분의 사람들이 권위를 믿었고, 처음부터 과학 시스템임을 보장할 수 있었다.
2. 기업에 영향을 미치는 회장 또는 총재는 PBC 와 그 역할을 체계적으로 이해한다. PBC 는 전략 계획 및 구현과 관련되어 있기 때문에 도입과 구축이 하향식으로 이루어져야 하는 전략 구현 도구입니다. 의사결정자에게 무엇이 무엇인지 알리다. 어떤 문제를 해결할 수 있습니까? 무슨 일이 일어날까요?
3. 리더십 기관을 설립하다. 회사 PBC 지도부를 설립하다. 이것도 중요합니다. 개혁으로 인한 개체 간의 갈등을 피할 수 있다. 만약 한 조직에 의해 결정된다면, 이 문제는 잘 피할 수 있을 것이다.
4. 집중 훈련. 사상 인식을 통일하여 경영진이 같은 채널에서 소통할 수 있게 하다. PBC 를 구현하는 관행에서 일부 고위 관리자들은 전략지도에 대한 개념이 없고, 어떤 이들은 왜 운영을 전략지도의 1 위에 두지 않는지 등 전문 용어까지 할 수 있다.
권위 있는 교사와 전문가의 통일 훈련을 통해 몇 가지 기본 개념과 체계에 대한 통일된 인식을 통해 의사 소통 이해 불일치로 인한 어려움을 해결할 수 있습니다. 통합 교육, 의사 소통 효과가 가장 좋고 효율성이 가장 높습니다. 외부 전문가 교육 후, 회사는 또한 교육 지식을 내부화하고, 모든 수준의 교육을 실시하여 모두에게 알릴 필요가 있다.
5. 시범 보급. 먼저 본부, 감독급 이상 관리직에서 승진한 다음 지역, 지사, 기층직을 점진적으로 승진한다. 파일럿은 모든 홍보에 대한 압력을 줄일 수 있다. 국부적으로 보급하고, 경험을 총화하고, 디버깅을 최적화하고, 점진적으로 보급하고, 성공 확률이 높고, 구현이 더욱 안정적이다.
6. 홍보 및 홍보. 우수 간부들이 의견을 표명하고, 내부 잡지와 각종 채널에서 선전하도록 하다. 이 점도 중요하다. 이 제도의 시행을 통해 생겨난 감동적인 사적과 성과가 뛰어난 직원들이 기업 문화 원고, 인터뷰 등을 통해 위챗 군, 각종 채널을 통해 홍보되고, 진실하고 친절하며, 홍보 효과가 좋다. 진정으로 주류를 이루고 진취적인 분위기를 조성할 수 있다.
7. 프로젝트 구현 계획을 개발합니다. 사전 경고는 사전 무장이다. 계획 후 행동, 즉 구현 방법을 계획하고 최고 의사결정권자에게 정보 비대칭을 초래하지 않고 어떤 조치를 취하고 어떤 효과를 얻을 수 있는지 알려 줍니다.
기업이 홍보 할 때 개발 한 구현 일정)
PBC 구현의 효과는 무엇입니까?
A 기업의 현재 관행으로 볼 때, PBC 시스템은 잘 작동하고 있다. 완벽하지는 않지만, 지난 3 년 동안 A 기업은 사용 중인 문제와 회사의 실제 상황 (가치, 발전 단계, 직원 특성 등) 을 결합하여 많은 최적화를 했습니다. ). 주요 성과:
1. 현재까지 * * * 는 400 개 점포, 500 개 준비점을 보유하고 있습니다.
영업 수입은 거의 40 억 위안입니다.
3. 단일 브랜드에서 다중 브랜드 전략에 이르기까지.
4. 변경전 연도 목표 달성률 30%, 변경후 연도 전략 목표 달성률 80% 이상.
최종 결과에서 볼 때, 이 전략 집행 체계는 회사가 3 년 동안 가장 빠르게 성장할 필요성을 보증한다. 규모 성과 내부 통제 등에서 전략 목표 달성을 효과적으로 지원했다.
첫째, 모든 관리 도구에는 경계가 있으며 다른 관리 도구와 함께 사용해야 합니다. 관리는 하나의 관리 도구나 전략 계획 능력, 간부 능력, 예산 관리 능력 등과 같은 강력한 기능이 아닌 포괄적인 힘입니다. 종합능력의 향상은 체계적인 훈련을 통해 보장된다.
둘째, U 형 변화 이론. 어떤 변화도 있기 전에, 모든 사람의 기대는 매우 높다. 하지만 새롭기 때문에 원래 습관과 다를 수 있기 때문에 누구나 처음부터 적응하는 과정이 있어야 한다. 이 시기는 매우 중요하다. 시행 과정이 부적절하다는 이유로 이 제도를 부정한다면 이전의 모든 노력은 헛수고가 될 것이다.
그래서 U-이론은 밀고, 실행, 습관, 적응에 따라 이 시스템의 효과가 발휘되고, 사용할수록 좋다는 것을 알려준다.
셋째, 성과 관리 시스템을 구축하고, 성과 관리 시스템을 전략 계획 시스템과 연결하고, 전략 구현 시스템과 연결합니다. 성과 관리 시스템은 전략 계획 시스템과 관련이 없습니다. 개인 평가 도구일 뿐이라면, 역할이 제한적이다. 결과 관리와 프로세스 관리는 통제되고 명확하고 논리적인 완전한 시스템을 형성하기 위해 결합되어야 합니다. 프로세스 관리의 빨강, 노랑, 청신호 경보 메커니즘은 프로세스 관리를 위한 좋은 도구로, 결과의 제어력을 높이고 일상적인 업무와 결합한다.
마지막으로, 모든 관리 도구는 기업의 실제 상황에 따라 지속적으로 최적화해야 기업의 발전에 적합하고 더 빠르고 더 나은 뿌리를 내릴 수 있습니다. 예를 들어, 기업 A 는 PBC 구현 과정에서 적황등 관리 메커니즘, 내부 고객 중심의 주변 성과, 소수의 부서에 대한 삽입 및 정렬 방법을 도입했습니다. PBC 의 강제 할당 비율은 고정불변이 아니며 회사의 발전 단계와 직원의 실제 상황에 따라 조정해야 한다.