발아기 (1987- 1989)
로버트 S 카플란과 데이비드 P 노턴이 균형스코어를 연구하기 전에, ADI (ADI) 는 1987 에서 처음으로 균형스코어 카드를 시도했다.
이과 학사
ADI 는 아날로그, 디지털 및 디지털 아날로그 혼합 신호 처리 장치를 주로 생산하는 반도체 회사입니다. 그 제품은 통신, 컴퓨터 및 산업 자동화 분야에서 널리 사용되고 있다. 다른 대부분의 기업들과 마찬가지로, ADI 는 5 년마다 전략 계획을 조정하고 새로운 전략 계획을 수립하는 동시에 원래 계획의 실행을 검토합니다. 하지만 관리자가 자주 겪는 전략적 문제와 마찬가지로' 전략 계획 수립' 이' 임무' 로 간주되면 형성된 서류는 고각에 묶여 회사의 일상적인 생산 경영에서 집행할 수 없다. 1987 년에 아디는 또 전략 계획을 조정하기 시작했다. 이전과는 달리, 이번에 회사의 의사결정층은 전략이 개발 과정 자체뿐만 아니라 전략 집행에도 초점을 맞추어야 한다는 것을 깨달았다. 이들은 회사 직원들과의 대면 교류를 통해 회사의 전략을 충분히 이해하고 공감할 수 있기를 희망하고 있다. 이와 함께 회사 고위층도 전략을 일상적인 관리에 긴밀하게 관철하여 전략 시행을 추진하고자 합니다. 이번에, ADI 의 전략 문서는 형식적으로 크게 변했다. 그들은 이전의 수십 페이지 또는 수백 페이지에 달하는 전략 문서를 버리고 모든 전략 문서를 몇 페이지로 압축했다. 전략 개발 과정에서 ADI 는 먼저 회사의 주요 이해 관계자를 주주, 직원, 고객, 공급업체 및 커뮤니티로 식별합니다. 그런 다음 회사의 사명, 가치 및 비전에서 Adi 는 위의 이해 관계자의 "이익" 에 따라 전략적 목표를 설정하고 세 가지 주요 전략적 초점을 명확히했습니다.
이과 학사
전략 목표 달성, 특히 세 가지 주요 전략 목표를 달성하기 위해 ADI 는 "품질 개선 프로세스" 라는 하위 프로젝트 (QIP) 를 구현했습니다. 프로젝트가 진행되는 동안, ADI 는 전략적 목표 달성의 핵심 성공 요인을 연간 경영 성과 계획으로 전환하여 세계 최초의 균형 성과표, 즉 ADI 의 첫 번째' 균형 성과표' 를 도출합니다. ADI 가 전면적인 품질 관리를 실시하는 과정에서, 회사는 특히 일부 관리학자들을 활동 원가법 (ABC) 구현에 참여하도록 초청했다. 하버드 경영대학원 교수인 로버트 S 카플란이 그 중 하나입니다. 그는 자신이 아디 스코어 카드를 어떻게 발견했는지 설명했다. "사례를 방문하고 정리하는 과정에서, 우리는 한 임원이 회사의 전반적인 실적을 평가하는 스코어 카드를 텍스트화했다. 전통적인 재무 지표 외에도 이 스코어카드에는 고객 서비스 지표 (주로 납품 시간 및 적시 납품과 관련), 내부 생산 프로세스 (생산량, 품질 및 비용), 신제품 개발 (혁신) 등이 포함됩니다. 카플란과 놀란 노든은 후기에 자신의 학문적 지식을 심화시키고 전 세계 기업으로 확장했지만, 아디의 균형 성과표에 대한 기여는 여전히 우리가 회피하고 무시할 수 없는 것이었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 전국 각지의 기업에 균형스코어 컨설팅 서비스를 제공할 때, 아디의 스코어 카드 프로토타입이 없다면 오늘의 균형스코어 카드가 있을까요?
BSC 사례
한 은행은 해당 지역의 주요 예금자의 시장 점유율 30% 를 차지하지만 경쟁이 심화되고 저금리 환경으로 기존 수익수준을 유지할 수 없다. 분석에 따르면 은행은 은행의 수입이 주민 예금 금리에 크게 좌우되는 것으로 밝혀졌지만, 그 비용 구조로 인해 서비스 산발적 예금자가 수익성이 없어 소득 증가와 효율성 향상 전략을 제시했다. 수익 증대-기존 고객에게 추가 서비스를 제공하여 수익 감소를 보완하기 위해 수익원을 확장합니다. 효율성 향상-이익을 가져오지 않은 고객을 저렴한 서비스 채널로 이전함으로써 효율성을 높입니다 (예: 은행 직원의 대면 서비스 대신 전자 은행 업무를 사용하는 경우). Balanced scorecard 를 구축하는 과정에서 은행은 이 두 가지 전략을 목표와 평가 지표로 전환하여 전략적 인과 관계에 대한 이해와 설명에 초점을 맞추고 있습니다. 인과 관계는 그림 2 에 나와 있습니다. 여기서는 수익 증가 전략을 예로 들어 BSC 의 설계 과정을 설명합니다.
이과 학사
소득 증대의 목표는 분명합니다. 소득 확대 품종입니다. 전략적으로 은행은 기존 고객을 중심으로 새로운 비즈니스 품종의 서비스 대상이 될 수 있는 고객을 식별하고 결국 이러한 대상 고객에게 새로운 서비스를 제공합니다. 재테크 목표가 확정되면 이 목표를 달성하기 위한 전제는 은행이 제시한 재테크 제안에 대한 대상 고객의 신뢰도를 높이는 것이다. 이에 따라 균형 성과표 설계 프로세스는 기업의 내부 운영 프로세스로 전환되어 내부 프로세스 개선을 통해 전략적 목표 달성을 보장합니다. 이와 관련된 세 가지 겹치는 프로세스는 고객 이해, 새로운 비즈니스 개발 및 교차 서비스 개발입니다. 교차 서비스란 같은 고객이 동시에 여러 은행 서비스를 받는 것이다. 이러한 프로세스는 새로운 전략에 맞게 재구성해야 합니다. 은행은 비즈니스 직원들이 고객과 좋은 관계를 맺고 재테크 고문이 되는 데 더 많은 시간을 할애할 것을 요구하고 있습니다. BSC 에는 이 과정을 반영하는 두 가지 지표가 있다. 하나는' 교차 서비스율' 입니다. 가구당 은행 서비스를 받는 평균 횟수입니다. 이것은 이 과정이 작용했는지 여부를 나타내는' 지연' 지표이다. 또 다른 지표는 "고객과 함께 지내는 시간" 입니다. 고객과 대면해야 새로운 업무를 이해하고 신뢰하고 받아들일 수 있다. 따라서 이것은 전략적 목표 달성을 촉진하는' 선진' 지표이다. 내부 프로세스의 개선은 결국 재무 목표 달성으로 이어집니다. BSC 의 학습 및 혁신은 기술 향상 및 정보 수집 등 내부 프로세스 개선을 위해 충족해야 할 조건을 결정합니다. 그 중에서도' 전진' 지수는 노동력의 변화에 초점을 맞추고 있다. 사람의 기술과 자질 향상-업무 범위 (직원이 감당할 수 있는 업무 범위 참조), 정보 가용성 (직원이 정보 기술을 이용하여 정보를 얻을 수 있는 능력 참조), 개인 목표 연결률 (직원의 기업 전략과 개인 개발 목표에 대한 연결 참조). "지연" 지수에는 노동 생산성과 업무 태도가 포함됩니다. 표 1: 한 은행의 BSC 표 1 은 그 은행의 BSC 이다. 표에서 알 수 있듯이 재무 측면이든 고객 측면이든 기본적으로 지연 지표이며, 주요 지표는 주로 내부 프로세스 및 학습 혁신에 나타납니다.