1, 평가 프로그램 개발
1) 명확한 평가의 목적과 대상.
2) 평가 내용과 방법을 선택합니다.
3) 평가 시간 결정
2, 기술 준비
성과 평가는 매우 기술적인 작업이다. 기술 준비에는 주로 평가 기준 결정, 평가 방법 선택 또는 설계, 평가자 교육 등이 포함됩니다.
3. 개인 선택 및 평가
평가자를 선택할 때 고려해야 할 두 가지 요소는 다음과 같습니다.
교육을 통해 검토자는 평가의 원칙, 기준 및 방법을 파악하고 일반적인 편차를 극복할 수 있습니다. 사람을 뽑을 때, 보통 위의 두 가지 요소의 요구에 따라 각종 심사 인선을 고려한다.
4. 데이터 및 정보 수집
데이터와 정보를 수집하려면 평가 지표 시스템과 관련된 시스템을 구축하고 다양한 효과적인 방법을 채택해야 합니다.
5, 분석 및 평가 수행
1) 개별 등급 및 점수를 결정합니다.
2) 동일한 프로젝트의 다양한 평가 출처의 결과를 통합합니다.
3) 다른 프로젝트의 종합 평가 결과.
질문 2: 어떻게 부서 성과 관리 1 을 잘 할 것인가. 먼저 본 부서의 각 직위 인원의 업무를 분류하여 정리하다. 평가 지점, 즉 성과 지표를 찾아내다.
2. 부서 직원과 성과 지표를 소통하고, 각 방면의 의견을 듣고, 수정하다.
3. 정해진 성과지표와 시간은 본 부서 직원에게 발표해야 합니다.
4. 그 달의 심사 기간 동안 직원들의 업무 진도와 업무 질을 항상 추적하고 적시에 교육과 지도를 실시해야 한다. 부서 직원의 현재 월 성과를 기록해야 합니다.
5. 월말 이후 직원들과 일대일 성과면담 (이것이 중점임) 을 진행한다. 성과 면담은 먼저 직원의 성적을 확정한 다음 직원의 업무 부족을 지적해야 한다. 결점을 감안하여 너는 직원의 대답을 잘 들어야 한다. 논란이 있으면 사실을 제시하고 직원들과 소통해야 한다 (여기서는 직원의 평일 업무를 기록해야 한다). 마지막으로, 직원들에게 앞으로 한 달 동안 자신의 단점을 어떻게 개선할 수 있는지 알려 달라고 한다. 부서장으로서, 결국 직원들에게 동기를 부여하고, 직원들을 진작시켜야 한다.
6. 직원들에게 이번 성과 평가의 점수와 면접 내용을 확인하는 서명을 요청합니다.
질문 3: HR 로서 성과 관리를 어떻게 잘 할 수 있습니까? 1. 회사 경영진이 부서 책임 구분, 직무 중 직무 구분, 워크플로우 정리, 권한 체계 구분 등 회사의 기본 관리 업무를 수행할 수 있도록 지원합니다.
회사의 보상 인센티브 시스템을 수립하고 개선합니다.
3. 경영진의 지원을 받아 회사의 성과 관리를 홍보하고 이해합니다.
4. 초보적인 성과 관리 체계와 제도를 수립하고, 이 제도를 개발하는 것을 단호히 추천하며, 개발 과정에서 끊임없이 수정하며 보완한다.
질문 4: 직원 성과 관리, 과학적이고 합리적인 성과 평가 시스템 설계 및 효과적인 구현 방법
일반적으로 성과 관리 프로세스는 PDCA 주기 설계를 참조하여 작업 목표 계획에 따라 성과 지표 설정 → 평가 주기 및 관계 결정 → 평가 시 피드백 및 커뮤니케이션 → 평가 후 평가 및 개선.
1. 성과 평가 지표 설정시 일반적으로 두 가지 경향이 있습니다. 하나는 한계 성과 지표 (행동, 책임, 규율 등) 를 강조하는 경향이 있습니다. ) 을 무시하고 주요 성과 지표 (수량, 품질, 비용, 시간 등) 를 무시합니다. ). 직원 성과 지표를 설정할 때 지표 비중의 과학성과 중요성에 주의해야 한다. 2. 성과 평가 주기의 확정에서 실천의 스트레스 회피는 실제 일자리와 업무 진도와 상충된다. 3. 피드백, 커뮤니케이션 및 개선은 PDCA 주기 워크플로우의 핵심 요소로서 직원 성과 관리의 최종 목표를 달성할 수 있는지 여부와 관련된 핵심 요소입니다. "커뮤니케이션" 에는 피평가자와 피평가자 간의 수직 커뮤니케이션뿐만 아니라 부서 간의 수평 커뮤니케이션, 특히 성과 평가 시스템 설계자인 인적 자원 부서와 라인 관리 부서 간의 커뮤니케이션도 포함됩니다. 위의 내용은 중국 교육망에 도입되어 참고할 수 있기를 바랍니다.
질문 5: 풀뿌리 성과 관리를 잘 하는 방법? 팀 인센티브 보너스 포인트 관리, 인간성에서 출발하고, 근원에서 인간성 문제를 해결하고, 보너스 포인트 형태로 포인트 투 포인트 인센티브를 제공하는 것은 기업 관리에 없어서는 안 될 도구입니다!
1. 포인트 시스템을 사용하여 건강한 기업 문화 구축
포인트 시스템 관리는 직원의 모든 행동을 포인트와 연결할 수 있으며, 직원의 좋은 행동은 보상 포인트의 승인을 받고, 직원의 나쁜 행동은 공제의 제약을 받기 때문에 포인트 시스템 관리는 건강한 기업 문화를 구축하는 데 매우 유용합니다.
포인트 시스템을 사용하여 시스템 실행을 향상시킵니다.
포인트 관리를 실시하면 모든 직원의 위법 행위가 줄고, 돈을 공제하지 않고, 직원의 임금에 영향을 주지 않고, 모두 받아들일 수 있다. 동시에 감점을 통해 직원들은 징벌의 신호를 받았다. 이 관리 시스템으로 시스템의 집행력이 크게 향상되었다.
적분제를 사용하여 분배의 평균주의를 해결하십시오.
포인트 관리를 실시하여 포인트는 한 사람의 종합 표현을 대표한다. 직원 포인트는 순위에 따라 명확한 순위, 상여금, 순위와 연관이 있다. 모든 사람이 분배가 고르지 않을 때, 소수의 사람들이 그들을 무대에 올려놓고 공개적으로 발전시켜 분배의 평균주의 문제를 완전히 해결할 수 있다.
4. 통합 시스템을 활용하여 관리 비용을 절감합니다.
첫째, 포인트는 구매할 필요가 없다. 이것은 무궁무진한 인센티브 자원이다. 포인트는 돈과 직결되는 것이 아니라 순위에 항상 쓰인다. 대우 분배 방안이 제정된 후 포인트 사용량과는 무관하다. 둘째, 포인트가 있으면 원래 복지 대우의 평균 분배가 포인트 순위와 연계되어 비용을 늘리지 않는다. 격차 때문에 인센티브를 두 배로 늘리는 것은 비용을 절약하는 것과 같다.
5. 적분제로 인재를 붙잡다
포인트 관리를 실시하면 직원 근무 시간이 길수록 성과가 좋고 적립된 포인트가 높을수록 포인트가 높을수록 성취감이 강해진다. 동시에 얻을 수 있는 이익도 많아질 것이고, 어떤 것은 주식까지 있어 소유권 문제가 해결되고, 기업은 인재를 유지하는 저울추를 갖게 되고, 직원도 안정된다.
규칙과 규정을 수정하고 프로세스를 변경할 필요가 없습니다.
각 기업은 자체 관리 시스템, 자체 규칙 및 규정, 자체 프로세스를 가지고 있지만 변경할 필요는 없습니다. 포인트 시스템을 도입하기만 하면 됩니다. 그래서 이런 관리 방식은 어떤 기업이든지 자유롭게 사용할 수 있다.
팀 보상 바오 포인트 시스템 관리 전문가
질문 6: 성과 평가를 잘 하는 방법? 다음 정보를 전재하여 참고용으로 제공하다.
성과 평가 프로세스
1, 자세한 직책 설명 및 직원 급여에 대한 합리적인 교육
가능한 한 많은 작업을 정량화하십시오.
직원 위치의 합리적인 배치;
4. 콘텐츠 분류 평가
5. 기업문화의 건립, 어떻게 사람을' 인재' 가 아니라' 재료' 로 만드는 것은 심사 전에 고려해야 할 중요한 문제이다.
6, 작업 목표를 명확히하십시오.
7, 명확한 직무 책임;
8, 작업 태도 (이니셔티브, 협력, 팀, 헌신 등) 에서. ), 작업 결과, 작업 효율성 및 기타 평가;
9. 각 내용을 구체적인 등급으로 세분화하고, 각 등급은 하나의 점수에 해당하며, 각 등급은 통일된 기준으로 설명해야 합니다 (예: 우수한 등급은 같은 종류의 사원들 사이에서 두드러지게 나타나야 하며, 구체적인 예시로 증명해야 합니다).
10, 직원에게 신고할 기회.
성과 평가 원칙
1, 공정성 원칙
형평성은 인사 성과 평가 제도를 수립하고 시행하기 위한 전제조건이다. 불공평하면 성과 평가의 역할을 발휘할 수 없다.
2. 엄격한 원칙
성과 평가가 엄격하지 않으면 형식으로 흐를 것이다. 나쁜 성과 평가는 직원의 실제 상황을 충분히 반영하지 못할 뿐만 아니라 부정적인 결과를 초래할 수도 있다. 성과 평가의 엄격함은 다음과 같습니다. 명확한 평가 기준이 있어야 합니다. 진지한 심사 태도를 가져야 한다. 엄격한 심사 제도와 과학적이고 치밀한 절차 방법이 있어야 한다.
3, 단일 헤드 평가 원칙
모든 수준의 직원에 대한 평가는 피평가자의 "직계 상위" 가 수행해야 합니다. 직접 책임자는 피등급자의 실제 업무 성과 (성적, 능력, 적응력) 를 가장 잘 알고 있으며 실제 상황을 반영할 가능성이 가장 높다. 간접 상급자 (즉 상급자의 상급자) 가 직계 상급자에 대한 평가 의견을 무단으로 수정해서는 안 된다. 간접 상급자의 평가 결과 조정과 수정은 배제할 수 없다. 단두평가는 평가의 책임을 분명히 하고, 평가 체계와 조직지휘체계를 일치시키고, 업무조직의 지휘기능을 강화하는 데 더욱 유리하다.
4, 결과를 공개하는 원칙
성과 평가의 결론은 나에게 공개해야 하는데, 이것은 성과 평가 민주주의를 보장하는 중요한 수단이다. 이렇게 하면 수험생들에게 자신의 장단점을 알리고, 시험 성적이 좋은 사람들이 더욱 분발하고, 계속 진급할 수 있게 한다. 시험 성적이 좋지 않은 사람도 승복하고 진보할 수 있다. 한편 성과 평가에서 발생할 수 있는 편견과 각종 실수를 방지하고 평가의 공정성과 합리성을 보장하는 데도 도움이 된다.
5, 보상과 처벌의 결합 원칙
성과 평가 결과에 따르면 상벌이 있어야 하고, 업무 실적의 크기와 좋고 나쁨에 따라 상승과 하락이 있을 뿐만 아니라, 이런 상벌은 정신적 격려와 관련이 있는 것이 아니다. 그리고 성과평가의 진정한 목적을 달성하기 위해서는 임금, 상여금, 물질적 이익과 연계되어야 한다.
6, 객관적 평가의 원칙
인원 평가는 명확한 평가 기준을 바탕으로 객관적인 평가 데이터를 목표로 주관성과 * * * 감각의 침투를 최소화해야 한다.
7, 피드백 원칙
평가 결과 (의견) 는 반드시 피평가자에게 피드백을 주어야 한다. 그렇지 않으면 평가에서 교육 역할을 할 수 없다. 평가 결과를 피드백하는 동시에, 평가 대상자에게 의견, 긍정적인 성적과 진보, 설명이 부족하며, 앞으로의 노력에 대한 참고의견을 제공해야 한다.
8, 차이 원칙
평가 등급은 명확한 구분이 있어야 하며, 서로 다른 평가 의견에 대해서는 급여, 승진, 사용에 뚜렷한 차이가 있어야 하며, 평가 * * * 를 하고, 직원들의 진취심을 북돋아야 한다.
9, 정보 대칭 원칙
모든 정보가 대칭적이고 감독하기 쉬운 일은 성과 평가에 적합하다. 어떤 정보든 비대칭적이고 감독하기 어려운 일은 지분 인센티브에 적합하다. 이것은 경방 설중흥이 다년간의 실전 과정에서 얻은 결론이다.
질문 7: 관리자가 성과 관리 성과 관리를 어떻게 잘 할 것인가는 인적 자원 관리의 핵심이며, 인적 자원 관리에서 중요한 역할을 하며, 이는 항상 업계의 인식이었습니다. 한편, 성과 관리는 관리자가 원하지 않는 작업이며, 많은 관리자들이 성과에 대해 기피하거나 지겨운 태도를 취하고 있다. 이런 상황으로 인해 우리나라의 성과 관리는 시종 낮은 수준에 처해 있고, 성과 관리의 역할은 충분히 발휘되지 못하고,' 닭갈비' 의 느낌을 주며, 음식의 맛도, 포기의 아깝다. 이 상황의 큰 원인 중 하나는 성과 관리 구현의 주체인 직선 매니저가 성과 관리에서 자신의 역할을 잘 인식하지 못하고, 관리와 성과 관리 간의 관계를 제대로 처리하지 못하고, 집행이 부실하기 때문이다. 성과 관리 제도, 정책, 방안, 프로세스가 제대로 착지하지 못하고 효율적으로 집행될 수 없게 하다. 사람들은 과거에 성과 관리가 인적자원 부문의 일이라고 생각했다. 이 관점은 3 분의 1 에 불과하다. 사실 직원의 성과는 기업 전체와 관련이 있다. 이렇게 중요한 임무는 인적자원부에만 맡길 수 없다. 성과 관리는 각 당사자의 책임이 다르더라도 부서 관리자, 직원 개인 및 인적 자원 부서가 공동으로 부담해야 합니다. 성과가 높은 기업 문화를 세우는 것은 최고 경영진에서 모든 직원까지 회피할 수 없는 책임이다. 성과 관리에서 올바른 관리 모델은 부서 관리자가 성과 결과에 대한 책임을 지고 인적 자원 부서가 프로세스에 대한 책임을 진다는 것입니다. 인적 자원 부서의 임무는 정책, 프로세스 및 도구를 포함한 기업 전체의 성과 관리 시스템을 구축하는 것입니다. 기능 부서의 관리자는 결국 해당 부서와 직원의 성과에 대해 책임을 져야 합니다. 총명하고 전문적인 부서 관리자는 부서 목표 달성이 전체 직원의 투입과 투입에 의존해야 한다는 것을 오랫동안 알고 있었기 때문에 인적 자원 부서 관리 부서와 직원의 성과에 적극적으로 협조하고 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」) 직원은 성과 관리의 방관자가 되어서는 안 된다. 성과 관리는 직원의 절실한 이익과 관련이 있으며, 직원들은 성과 관리의 모든 단계에 적극적으로 참여해야 한다. 관리자, 직원 및 인적 자원 부서만이 성과 관리에 적극적으로 참여해야만 최대 목표를 달성하고 윈-윈 상황을 달성할 수 있다는 사실이 입증되었습니다. 성과 관리에서 직선 관리자는 구현의 주체이며 교량의 역할을 한다. 기업의 성과 관리 시스템 및 부하 직원의 성과 향상을 담당합니다. 직선매니저가 관념을 바꿀 수 없고, 잘 이해하고 집행할 수 없다면, 아무리 좋은 성과제도와 정책도 물 속의 꽃일 뿐이다. 마치' 계립' 과 같다. 따라서 성과 관리를 실시하기 전에, 먼저 직선지배인의 주체를 단결하고, 사상을 통일하고, 그들이 진정으로 성과 지배인의 역할을 발휘하고, 자신의 책임을 지고, 자신의 일을 잘 하고, 직선지배인이 진정으로 움직이게 해야 한다. 각 선의 관리자들이 진정으로 자신의 분업에 따라 행동해야 성과 관리가 원하는 방향으로 나아가야 진정으로 실천하고 효과적으로 집행할 수 있다. 첫째, 관리자는 직원과의 협력 관계 수립에 집중해야합니다. 관리자와 직원 간의 성과 파트너십은 성과 관리의 혁신과 하이라이트로 관리자와 직원 간의 관계를 성과에 통합합니다. 성과 문제에서 관리자와 직원의 목표는 일치한다. 관리자의 업무는 직원에 의해 이루어지고, 관리자의 성과는 직원의 성과를 통해 드러난다. 따라서 직원 성과의 향상은 관리자 성과의 향상이고, 직원의 진보는 관리자의 진보이다. 성과는 관리자와 직원들이 실제로 같은 배에 서 있게 하고, 위험하고, 수익이 있고, 진보하고, 발전할 수 있게 한다. 이러한 전제를 감안하여 관리자는 업무 임무, 성과 목표 등 사전 예방적 문제에 대해 직원들과 미리 소통할 책임과 의무가 있다. 관리자는 회사의 장기 계획과 전략 목표를 충분히 이해하고 인정하여 기업의 연간 경영 목표를 분해하고 직원의 직무와 특징을 지정된 직원의 연간 성과 목표와 결합한다. 여기서 직원을 돕고 직원과 함께 성과 목표를 세우는 것은 더 이상 추가적인 부담이나 시간 낭비가 아니라 관리자의 의지입니다. 관리자와 직원은 성과 파트너이기 때문입니다. 직원에 대한 성과 목표를 설정할 때 관리자는 자신에 대한 성과 목표를 설정하고, 직원에 대한 책임을 지고, 관리자도 자신에 대한 책임을 집니다. 둘째, 관리자는 직원에 대한 과외를 강화하는 데 주력해야 한다.
질문 8: 어떻게 기업 경제 운영과 성과 관리 1 을 잘 할 것인가. 성과 평가의 개념을 정확하게 이해해야 한다.
많은 사람들이 성과 평가에 대한 이해가 모호하며, 성과 평가는 직원들에게 순위를 매기는 것이라고 생각한다. 이런 이해는 부정확하고 불완전하다. 성과 평가는 이전 단계의 업무에 대한 총결산이어야 하며, 총결을 통해 성과를 높이고 발전을 이룰 수 있다.
2. 성과 평가의 목적은 성과를 개선하고 향상시키는 것임을 분명히 해야 합니다.
많은 기업 지도자들과 인적자원 관리자들은 성과 평가의 결과가 급여, 상승, 상벌과 연계되어야 한다고 생각하는데, 이는 최종 목적이 아니다. 성과 평가는 관리 도구로서 검사, 감독, 문제 발견, 문제 해결 과정이어야 합니다. 그 궁극적인 목적은 성과의 개선과 향상을 통해 기업의 발전을 촉진하는 것이다. 기업 관리자가 직원의 임금과 직책 변화에만 집중하면 직원의 심리를 불안정하게 만들고 정상적인 업무에 영향을 줄 수 있다.
3, 고위 지도자 및 기타 부서의 참여가 필요합니다.
성과 평가는 기업 전체의 일이므로 인적자원 관리 부서에서만 완성하는 것은 쉽지 않다. 그것은 몇몇 사람들의 이익에 닿을 수 있고, 많은 사람들이 강력하게 반대할 것이다. 이를 위해서는 기업 고위 지도자와 기타 부서의 참여가 필요하며, 성과평가팀을 설립하고, 공정하고 공정해야 한다. 인적 자원 관리 부서는 조직 관리 부서로서 기업 지도자 및 기타 부서 책임자와 소통하고 조율하여 성과 평가 작업이 순조롭게 진행되도록 해야 한다.
실행 가능한 성과 평가 관리 시스템을 구축 할 필요가 있습니다.
성과 평가는 한 번에 완성할 수 있는 것이 아니라 체계적인 작업이다. 완벽하고 실행 가능한 성과 평가 관리 체계를 세울 필요가 있다. 성과 평가 관리 방안은 실용적이고, 조작성이 강해야 하며, 모호하고, 실시하기 어렵다. 성과 평가 계획, 핵심 지표 개발, 커뮤니케이션, 평가, 요약 등에 대한 명확한 구현 방안을 마련해야 합니다.
구체적이고 운영 가능한 성과 평가 지표를 개발해야합니다.
성과 평가 지표는 명확하고, 구체적이며, 수량화하기 쉽고, 관련성이 있고, 조작성이 있어야 하며, 업무가 쉽게 전개되고, 평가 결과가 비교적 정확해야 한다. 각 부서, 직위, 직원에 따라 적절한 평가 지표를 정해 평가 지표가 강한 지향성을 갖도록 하고 직원의 업무 성적을 최대한 반영할 수 있도록 해야 한다.
질문 9: 효율적인 성과 관리를 수행하는 방법 20 13 성과 관리로 직진하기 전에 성과를 설정하려는 기업을 꼼꼼히 조사한 후 기업이 어떤 평가 방법에 적합한지, KPI, BSC 또는 OKR 인지, 특정 기업에 적합한지, 기계적으로 적용해서는 안 됩니다. 평가 방법을 선택한 후, 목표적으로 평가값을 설정한 후 시범, 분기별 후 요약, 동적 조정, 발견된 문제를 적시에 처리하고, 평가 메커니즘을 지속적으로 개선하여 기업에 적합하도록 합니다.
질문 10: 합리적이고 효과적인 성과 관리 방법 1. 조사 분석을 통해 다음 여섯 가지 문제를 분명히 하고 싶다.
1. 당신의 회사는 잘하고, 잘하지 못하고, 많이 하고, 적게 하고, 아무것도 하지 않습니까?
2. 당신의 직원은 상급자가 그에게 공정한 평가를 하지 않았다고 불평한 적이 있습니까? 그의 발전에 영향을 끼쳤습니까?
3. 당신의 지도자는 정말로 직원 인센티브의 중요성을 인식하고 있습니까? 이러한 조치가 유효합니까? 효과가 있습니까?
4. 당신 직원의 어떤 잠재력이 발굴되지 않았습니까? 어떤 조치가 있습니까?
직원의 단점은 무엇입니까? 긴급히 훈련과 지도가 필요합니까?
성과 관리의 소프트 환경은 무엇입니까?
둘째, 성과 관리 사전 홍보를 잘 한다.
1, 성과 관리의 의미, 역할 및 방법을 널리 홍보합니다.
관리자와 직원들에게 성과 관리가 학생에게 보내는 시험지가 아니라는 것을 알게 하다. 그것은 우선 일종의 관리 이념이다. 공연 문화의 고도로 올라가서 이해해야 한다. 여기에는 다양한 평가 방법 및 지원 조치도 포함되어 있어 관리자가 업무 성과와 관리 능력을 향상시키고 궁극적으로 회사와 직원에게 혜택을 줄 수 있는 훌륭한 관리 도구입니다. 한 회사가 성과 관리를 실시하려면 용기와 결의가 있어야 하고, 널리 선전하고, 인심을 깊이 파고들고, 관리자와 직원을 수동적으로 주동적으로 만들고, 나를 주동적으로 만들어야 한다. 이런 식으로, 성과 관리의 실시는 형식적으로 흐를 수 없다 그래야, 깊게 실행 될 수 있는 대량 기초의 넓은 범위가 진짜로 있을 수 있다.
2. 경영 성과 문화 훈련 및 교육을 강화한다.
관리자를 위한 성과 학습 목표와 임무를 설정하여 관리자가 실제로 습득할 수 있도록 하고, 기업 전체에서 관리자 학습 성과, 성과 이해, 성과 관리 도구 자각적으로 사용, 성과 문화를 적극 장려하는 분위기를 조성합니다. 회사 고위층의 지도하에 전문 학원과 세미나에 나가 컨설팅 회사와 관리 전문가를 초빙하여 프로젝트에 대한 타당성 연구를 진행하다.
3. 성과 관리의 초점을 구체적인 평가 방식에서 문화 차원으로 옮겨 기업 내에서 성과 문화 분위기를 조성한다.
4. 회사에 성과관리 프로젝트 지도팀을 설립하고,' 최고 책임자' 가 지휘하고, 각 부서 관리자는 모두 지도팀 구성원이며, 실제로 성과관리를 하나의 큰 프로젝트로 잡아 기업의 전반적인 관리 수준을 높인다. (윌리엄 셰익스피어, 성과관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리, 성과관리) "제 1 책임자" 와 각 부문 매니저 책임제를 실시하여 분업이 명확하고 역할이 분명하다. 프로젝트 관리의 요구에 따라 장기 목표와 단기 작업 계획을 세우고 성과 프로젝트의 추진을 관리자의 성과 평가 지표 중 하나로 삼으며 성실하게 실시한다.
셋째, 과학적이고 합리적인 성과 관리 시스템 설계
성과 관리의 전체 프로세스는 준비 단계, 구현 단계, 평가 단계, 요약 단계 및 애플리케이션 개발 단계의 다섯 단계로 나뉩니다.
1, 준비 단계
1) 성과 관리와 관련된 5 가지 유형의 사람 (검토자, 자신, 동료, 부하 직원, 외부인) 을 정의합니다.
2) 성과 평가 방법 선택은 관리 비용, 업무 실용성, 업무 적용성의 세 가지 중요한 요소를 고려해야 합니다. 평가 방법을 설계할 때의 기본 원칙: 결과와 결과물은 효과적으로 측정할 수 있고 결과 지향적 평가 방법을 채택할 수 있습니다. 평가자가 평가가 필요한 부하 직원의 행동을 관찰할 수 있는 기회와 시간이 있을 때 행동 지향적 평가 방법을 채택한다. 두 경우 모두 존재하며 둘 중 하나 또는 둘 다를 사용해야 합니다. 이러한 상황은 모두 존재하지 않으므로 품질 피쳐 지향 접근 방식을 고려해 볼 수 있습니다.
3) 각 부류의 인원의 성과평가요소와 표준체계를 확정하다.
4) 성과 관리 운영 절차 요구 사항: 평가 시간 및 절차 결정
2. 구현 단계
1) 정보 수집 및 데이터 축적.
2) 모집 요구 사항: 서면 증거; 가능한 한 행동의 과정, 환경 및 결과를 설명하십시오. 원본 기록 수집 및 정리 원본 기록을 기밀로 유지하다.
3) 성과 커뮤니케이션 및 관리 목적: 직원들에게 목표를 알리고, 계획을 명확히 하고, 감독을 강화하고, 제때에 지도한다.
3. 평가 단계
1) 성과 평가의 정확성을 향상시킵니다. 6 가지 편차의 원인: 표준의 객관성과 정확성이 부족하다. 감정인은 원칙에 구애되어서는 안 된다. 관찰이 포괄적이지 않고 기억력이 떨어진다. 절차가 불합리하고 불완전합니다. 정치적 고려 사항 데이터가 정확하지 않다.
2) 포장 성능 평가의 공정성. 인적 자원 부서는 두 가지 시스템을 구축해야 한다. 직원 성과 평가 시스템 (감독, 대책, 평가, 중재) 직원 불만 제도 (의견 표현, 갈등 억제 및 감소)
3) 평가 결과에 대한 피드백. 피드백의 목적은 성과를 높이는 것이다. 평가 결과를 효과적으로 피드백하기 위해서는 직원들과 면담을 해야 한다. ...>& gt