(a) 성과의 기본 의미: 성과의 개념과 성과의 특성
(b) 성과 평가 및 성과 관리 지식: 성과 평가의 필요성 이해: 성과 평가와 성과 관리의 차이점 성과 관리의 목적과 적용: 효과적인 성과 평가 시스템 표준 성과 평가의 내용
(3) 성과 평가 방법의 적용: 자기보고법, 순위법, 계량법, 주요 사건법, 행동앵커 평가법, 360 도 평가법, 균형성과표.
(4) 전략 성과 관리 시스템 구축에 대한 인식: 성과 관리의 실전 문제 및 분석 애플리케이션: 전략 성과 관리 시스템 구축 과정에서 주요 성공 요인 개발 및 주요 성과 지표 결정
(5) 성과 관리 구현 프로세스에 대한 이해: 성과 평가의 주체, 성과 평가의 단계적 커뮤니케이션 및 피드백 적용, 성과 평가의 오해 및 예방
(6) 주변 성과와 평가에서의 적용: 주변 성과의 개념, 주변 성과와 전체 성과 평가의 관계에 대한 이해, 주변 성과의 계시와 현실적 의미.
제 1 절 성과의 기본 내포
선거관리사 피터 드러커 (Peter Drucker) 는 "모든 조직은' 성과' 가 무엇인지 생각해야 한다" 고 말했다. "
성과를 선발하는 것은 세 가지 단계로 나눌 수 있다: 첫 번째 수준, 조직 성과. 부서 또는 팀 성과의 두 번째 레벨입니다. 개인 성과의 세 번째 수준.
성과에 대해 연구자들은 많은 정의를 내렸는데, 요약하면 결과관, 행동관, 능력관 등 세 가지가 있다.
결과관: 이 관점을 가진 사람들은 성과가' 작업 출력',' 작업 임무 완료',' 생산' 의 결과라고 생각하는데, 다음과 같은 몇 가지 관련 설이 있다. (1) 케인은 성과가 개인이 남긴 것으로, 목적에 상관없이 존재한다고 생각한다. (2) 버나딘은 성과가 특정 시간 동안 특정 직무 기능이나 활동에서 발생한 결과의 기록이라고 생각한다. 성과는 조직의 전략적 목표, 고객 만족도 및 투자 자금과 가장 밀접한 관련이 있기 때문에 업무 결과로 정의되어야 합니다. (3) Peng Jianfeng 은 성과, 성과, 성과, 효과 등으로도 알려진 성과를 믿습니다. , 사람들이 어떤 활동에 종사하여 얻은 성과와 성과를 반영하였다. (4) 양용 (WHO) 는 성과가 개인이 목표 달성을 위해 취한 각종 행동의 결과를 의미한다고 보고 있다. 이 결과는 객관적이며 사람들에게 인정받을 수 있다.
행동관: 선택적 행동의 개념은 사람들이 성과 연구에 대한 심층적인 견해를 가지고 있으며, 몇 가지 관련 관점이 있다. (1) 장덕은 성과가 조직의 목표와 관련이 있고, 관찰할 수 있고, 평가 가능한 요소가 있는 행동이라고 생각한다. (2) 성과는 행동의 대명사이며, 사람들이 실제로 하는 조직 목표와 관련된 행동 세트입니다. (3) 성과는 결과나 결과가 아니라 행동 그 자체로 개인과 관련 행위의 지배를 받는다. 행동주의자를 선택하는 주된 이유는 첫째, 성과는 다각적이며, 일의 산출 (즉 결과) 은 반드시 개인의 행동으로 인한 것이 아니라 환경, 기회 등 다른 요인의 영향을 받는다는 것이다. 둘째, 결과를 지나치게 강조하면 직원의 근시안적인 행동으로 이어질 수 있다. 셋째, 실생활에서는 직원의 출력이나 결과를 직원 성과 평가의 유일한 척도로 사용하는 조직이 없다.
능력관: 정선된 고대 그리스 철학자 아리스토텔레스는 "세상에서 가장 어려운 것은 정의다" 고 말했다. 성능의 정의는 이 말을 검증했다. 많은 사람들이 선거 결과의 개념에 의문을 제기했다. 앞서 언급한 세 가지 이유 외에도 중요한 이유가 있습니다. 선거 결과의 개념은 결과에 지나치게 주의를 기울이고 조직의 성공이나 효율성에 매우 중요한 프로세스 및 상황 요소를 무시하는 것입니다.
[성과] —직원이 업무를 수행하는 방식에 의해 산출되는 측정 가능하거나 평가 가능한 결과 또는 효과입니다.
성과 선택의 특징: (1) 다변량 (2) 다차원 (3) 변동 다변량 성과와 성과에 영향을 미치는 요소 사이의 관계는 P=f(K, a, m, E) P (성과 K (지식) 는 일과 관련된 지식을 의미합니다. 하나의 (능력) 능력, 개인의 능력; M (동기) 동기, 개인이 업무 과정에서 받는 인센티브 E (환경) 환경이란 작업 도구와 장비, 장소의 크기, 위치 및 배치를 말합니다. 다차원 다차원이란 개인의 성과가 종종 여러 방면에 반영되는 것을 말하며, 업무 결과와 업무 행동은 모두 성과의 범주에 속한다. 예를 들어 한 경영자의 실적은 생산된 제품의 수량과 품질, 원자재 소비, 출석, 동료와의 협력, 규율 준수 외에 실적이다.
섹션 ii 성과 평가 및 성과 관리
성과 평가와 성과 관리의 차이점에 대한 간략한 설명
성과 평가: 평가 주기가 끝날 때 수집한 정보에 따라 적절한 평가 주체와 평가 방법을 선택하여 직원 또는 팀의 성과 목표 완료를 평가하는 것을 말합니다.
명망 성과 관리: 조직의 목표를 달성하기 위해 체계적인 사고, 지속적인 커뮤니케이션 및 개선을 통해 팀 또는 개인이 목표를 달성하고 조직의 예상 이익과 결과물을 형성하는 과정을 말합니다.
성과 평가와 성과 관리의 차이점: 1. 정의 2. 차이
성과 관리는 시스템이고, 성과 평가는 이 시스템의 일부일 뿐이다. 성과 관리의 전부가 아닙니다. 완전한 성과 관리는 성과 계획, 성과 상담 및 모니터링, 성과 평가 및 피드백, 커뮤니케이션 및 개선의 네 부분으로 구성되어 있습니다.
성과 코치를 선택해서 시종일관 관통하다. 엄밀히 말하면 성과 관리와 성과 평가의 의미는 다르다. 성과 관리는 하나의 시스템이며, 하나의 큰 개념이며, 성과 평가는 성과 관리의 한 부분과 한 측면일 뿐이다.
성과 관리의 목적, 즉 전략적 목적, 발전 목적, 관리 목적, 법적 목적, 문화적 가치 목적에 대한 간략한 답변을 제공합니다.
효과적인 성과 평가 시스템을 선택하는 데는 (1) 전략적 일관성, 즉 성과 평가 시스템으로 인한 업무 성과가 조직 전략, 목표 및 문화와 일치하는 정도를 나타내는 다섯 가지 특징이 있어야 합니다. (2) 효율성은 성과 평가 시스템이 성과와 관련된 모든 측면을 평가하는 정도를 말합니다. (3) 높은 신뢰성은 성과 평가 시스템의 일관성을 의미합니다. (4) 수용성이란 성과 평가 시스템이 심사자와 피심사자가 받아들일 수 있는지 여부를 말한다. (5) 실용성은 성과평가제도의 수익이 비용보다 커야 한다는 것을 의미한다.
이상은 성과 평가 시스템의 다섯 가지 요소에 대한 기본 요구 사항입니다. 처음 세 개는 기술 프로젝트라고 하고, 마지막 두 개는 사회 프로젝트라고 한다.
평가 결과나 과정의 우열 비교에 간단히 대답하다.
이 성과에 의해 형성된 체인에서 각 요소가 최종 결과에 미치는 영향은 다르며, 작업 결과에 직접적인 영향을 미치는 요소를 주요 성과 요소라고 합니다.
성과 목표를 선택하는 내용은 주로 작업 분석을 통해 형성된 작업 설명에서 비롯됩니다. 성과 관리와 급여 관리 간의 관계가 가장 직접적이다. 헬츠버그의 2 요소 이론에 따르면, 직원들의 급여가 성과와 연계되면 급여는 업무 성과에 대한 피드백이 되어 보상이 건강 요인에서 인센티브로 바뀔 수 있다.
섹션 iii 성과 평가 방법
복수 선택 성과 평가 방법: 자체 보고 방법, 정렬 방법 (단순 정렬 방법, 대체 정렬 방법, 대응 비교 방법), 척도 방법, 주요 이벤트 방법, 행동 앵커 평가 방법, 360 도 평가 방법, 균형 스코어카드.
정렬법의 장점:1>; 간단하고 조작하기 쉽다. 2> 는 관엄상제 경향의 오해를 피할 수 있어 상벌의 근거로 적합하다. 단점:1> 하나의 전반적인 인상만으로 얻은 평가 결과는 직원의 구체적인 성과, 역량, 태도에 대한 평가가 아니기 때문에 효과적인 피드백을 제공할 수 없으며, 목적을 달성하고 성과 관리를 발휘하는 데 큰 도움이 되지 않습니다. 2> 다른 부서의 직원은 비교할 수 없습니다. 척도를 선택하는 방법은 성과 평가의 지표와 기준을 척도로 만드는 것이다.
척도 선택법의 장점: 객관적인 기준이 있기 때문에 평가 결과를 여러 부서 간에 가로로 비교할 수 있습니다. 구체적인 평가 지표를 통해 직원에게 어떤 문제가 있는지 정확히 알 수 있어 성과를 높이는 데 도움이 된다. 단점은 개발량표의 비용이 비교적 높다는 점이다. 평가의 유효성을 보장하기 위해서는 합리적인 지표와 기준을 마련해야 한다는 것이다.
주요 이벤트법은 평가 기간 동안 직원의 비정상적인 좋은 행동이나 비정상적인 나쁜 행동을 기록하고, 기록된 특수 사건을 기준으로 직원의 성과를 평가하는 것이다.
주요 이벤트 방법 선택 및 적용에 대한 고려 사항: 기록된 이벤트가 좋든 나쁘든 기록된 사건은 반드시 더욱 두드러져야 하며, 업무 성과와 직결되는 것이지, 일반적인 자질구레한 생활 세부 사항이 아니다. 직원의 특정 품질을 판단하는 대신 이벤트와 행동을 기록합니다 (그러한 사람은 진지하게 책임집니다). 기록 자체는 논평이 아니라 소재의 축적이다.
주요 이벤트법 선택의 장점:1>; 주관적 요인의 영향을 배제하여 성과 평가 결과에 정확한 사실 근거가 있게 하다. 2> 는 최근 기간의 직원 성과가 아니라 전체 평가 기간 동안의 직원 성과를 기준으로 하기 때문에 근인효과를 피했습니다. 3> 는 직원 성과 향상을위한 기초를 제공 할 수 있습니다. 단점:1> 직원의 행동은 관리자가 보거나 완전히 수집해야 한다. 2> 관리자의 작업량이 많습니다. 3> 는 직원 간 비교에 적합하지 않습니다. 주요 성과법을 통해 얻은 평가 결과는 임금 인상이나 승진에 적합하지 않다.
명명행위 닻평가법: 이 방법은 측정표법과 주요 사건법의 조합이며, 전통적인 평가표법을 바탕으로 구체적인 행동닻표의 다른 점을 활용한 그래픽 평가법이다. 행동 앵커 평가법의 장점:1>; 평가 지표 간의 독립성이 높습니다. 2> 평가 척도가 더 정확합니다. 3> 는 좋은 피드백 기능을 가지고 있습니다.
행동 닻 방법을 선택하는 것은 행동 지향적인 평가 방법이며, 이 평가 방법에 사용되는 평가 척도는 행동 지향적이므로 평가자에게 예상 작업 목표가 아닌 임무를 수행하고 있는 직원을 평가하도록 요청합니다. 이것은 실제 운영에서 종종 약간의 번거로움을 초래한다. 또한 행동 앵커 평가법의 가장 큰 문제는 평가자가 척도에서 직원 성과 수준을 나타내는 행동을 선택하기가 어려울 수 있다는 점이다. 때로는 한 직원의 행동이 척도의 양쪽 끝에 나타날 수 있기 때문이다. 과학적 설계 과정은 가능한 한 이런 상황을 피하는 데 도움이 된다.
360 도 평가법을 선택하는 것은 평가 방법이 아니라 종합 평가의 아이디어로, 때로는 전체 각도 피드백이라고도 한다.
심사자들은 모두 직원의 직간접적인 상급자이며, 360 도 심사법은 이런 사고를 깨뜨렸다. 평가자는 직원의 상위, 동료, 부하 직원, 고객 또는 기타 비즈니스 이해 관계자를 포함합니다.
360 도 평가법은 운영상 일반적으로 설문법을 채택하고 있어 설문의 질이 평가의 성패를 직접적으로 결정한다.
360 도 평가법의 문제점:1> 360 도 성과 평가는 직원의 개인적 특성, 인간관계 촉진 및 업무 위험에 초점을 맞추고 있으며, 전체 성과에서 가장 중요한 임무 성과나 가장 객관적인 임무 성과 지표를 쉽게 주관할 수 있습니다. 이는 360 도 성과 평가의 가장 치명적인 결함입니다. 2 & gt360 도 성과 평가의 가장 큰 문제는 평가율이 낮아 대규모 평가에 적합하지 않다는 것이다. 3 & gt360 도 성과 평가 과정은 문화 등의 요인에 취약하며, 평가 결과가 왜곡되어 평가가 왜곡되었다. 4> 실제로 많은 조직은 향후 성과 향상이 아닌 360 도 성과 평가에서 수집한 정보를 직원의 상벌 또는 승진과 연결시킵니다. 이에 따라 성과 평가 제공자는 평가 결과에 영향을 미치기 위해 의도적으로 허위 정보를 제공하여 직원들이 이런 평가 활동을 부정적으로 대하거나 보이콧할 수 있게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가)
360 도 성과 평가를 선택하는 것은 주로 중고위층 직원을 대상으로 한 평가이며, 조직의 모든 직원에 대한 평가에는 적합하지 않다. (알버트 아인슈타인, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가)
360 도 성과 평가는 주로 경력 개발, 직원 교육 및 개발 안내, 직원 임용, 승진 및 탈락 등에 사용됩니다. 보너스와 지분과 같은 직접적인 성과 인센티브를 간단하게 결정하는 것은 적절하지 않다.
Balanced scorecard 선택: 기존 재무 회계 모델은 과거 사항 (결제의 구조적 요소) 만 측정할 수 있으며 기업의 미래 지향적 투자 (선도적인 동인 요소) 는 평가할 수 없습니다. 따라서 조직의 비전을 4 차원으로 구성된 성과 지표 세트로 변환하는 프레임워크를 사용하여 조직의 성과를 평가해야 합니다. 이 네 가지 항목은 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장입니다.
균형 성과표의 출현은 성과 관리 혁명을 불러일으켰다.
균형 성과표를 선택하는 가장 중요한 특징은 회사의 전략과 비전을 결합하여 균형 잡힌 생각을 반영하고 단기 목표와 장기 목표의 균형, 내부 요소 및 외부 요소의 균형을 강조하는 것입니다.
Balanced scorecard 는 정보 기반의 전략 중심 관리 도구입니다. 성과 평가의 도구일 뿐만 아니라 성과 관리 및 전략 관리의 아이디어이기도 합니다.
균형 스코어카드를 선택하고 설정하는 중심 임무는 각각 질적 및 양적 사고를 반영하는 주요 성공 요인과 주요 성과 지표를 개발하는 것입니다.
Balanced scorecard 를 선택하려면 조직이 4 가지 다른 차원에서 성과를 측정해야 합니다. 그 중에서도 재무 차원은 조직 관리자에게 그들의 노력이 조직의 경제적 이익에 긍정적인 영향을 미치는지, 주주가 우리를 어떻게 보는지' 라는 문제를 해결하는 것을 목표로 하고 있습니다. 이는 다른 세 차원의 출발점이자 귀착점입니다. 고객 차원은 외부 변화에 대한 조직의 반응을 반영하고, 목표는' 고객이 우리를 어떻게 보는가' 라는 문제를 해결하는 것입니다. 시간 (인도주기), 품질 내부 프로세스 차원은 조직이 경영 성과를 높이는 열쇠입니다. 이 차원의 목표는' 우리가 잘하는 것' 문제를 해결하고, 조직의 내부 효율성을 보고하고, 조직의 전반적인 성과를 촉진하는 프로세스, 의사 결정 및 조치, 특히 고객 만족도에 중요한 영향을 미치는 생산성, 생산 주기, 비용, 합격률, 신제품 개발 속도, 출석률 등의 지표를 보고하는 것입니다. 혁신과 학습난이도의 목표는' 우리가 진보했는가?' 를 해결하는 것이다. " 기구의 미래 성공의 토대에 주의를 환기시켰다. 이러한 지표에는 직원의 역량, 정보 시스템의 역량, 인센티브, 권한 부여 및 상호 협력이 포함됩니다.
선정 조직의 성과평가체계는 전략 목표와 일상적인 경영 활동을 연결하는 다리다.
균형 성과표의 이점에 대해 토론하십시오.
Balanced scorecard 의 단점과 시행난점 (1) 조직은 balanced scorecard 를 만들 때 의사 소통 이해 장애, 조직 관리 제도 장애, 정보 교류 장애, 성과 평가 장애 이해 등 많은 장애를 겪기 쉽다. (2) balanced scorecard 의 핵심 성과 지표를 생성하고 정량화하기가 어렵습니다. (3) 결과와 추진 요인 사이의 관계를 찾기가 어렵다. (4) 균형 성과표 형식과 내용이 복잡하고 비용이 많이 든다. (5) 균형 성과표 각 지표의 점수는 평가 요인과 그 품질에 대한 해석이 개방되어 있다. (6) balanced scorecard 는 핵심 성과 지표를 결정하기 위해 핵심 성과 지표 방법을 보완해야 하며, 때로는 360 도 성과 평가법 등 다른 평가 방법도 보완해야 한다. 업무가 복잡한 조직에는 정보 시스템 관리 지원도 필요하다. Balanced scorecard 적용 범위: balanced scorecard 를 성공적으로 이행한 조직은1> 균형 성과표는 전략적 관리를 구성하는 도구이므로 고위 경영진의 지원 없이는 성공할 수 없습니다. 2> 는 성과 관리, 능력 평가, 부동 보상 제도 등 성숙한 제도를 갖추고 있다. 좋은 IT 지원 시스템이 있는데, 특히 한 사람이 많은 대형 기관에 대해서는 더욱 그렇다. 추적을 유지하고, 데이터를 처리하고, 조정을 하려면 IT 시스템의 지원이 있어야 합니다. 4> 는 전문적인 전략 및 인적 자원 관리 컨설팅이 필요합니다.
균형 성과표를 선택하는 것은 만능의 도구가 아니다. Balanced scorecard 선택 여부, balanced scorecard 설정 방법, 조직 자체의 관리 기반, 직원 품질, 기업 문화, 경쟁 환경 등의 실제 상황을 고려해야 합니다.
균형스코어 카드를 선택하려면 반드시 체형을 재야 하며, 간단하게 이식해서는 안 된다.
다른 성과 관리 방법을 선택하는 것도 간단한 학습, 모방, 심지어 성공적인 기업의 제도를 적용하는 방법일 수 있지만, 균형 성과표는 할 수 없다.
섹션 iv 전략적 성과 관리 시스템 구축
사례 실무에서의 성과 관리 문제 및 분석 현재 성과 관리 과정에서1>; 직원의 성과는 기업의 전략과 단절된다. 즉,' 두 개의 가죽' 이 존재하는 현상이다. 하나는 직원의 성과이고, 하나는 회사의 전략적 목표이다. 2> 성과 관리는 인적자원 관리 부서의 책임일 뿐, 각급 업무 책임자의 지원이 부실하여 그에 상응하는 책임을 지지 못했다. 3> 성과 평가 지표 설정이 불합리하다.
성과 평가 지표 설정 과정에서 몇 가지 오해가 있다: (1) 지표 시스템의 포괄성과 완벽성을 추구하며 모든 측면을 포괄한다. (2) 모든 직원을 평가하기 위해 일련의 지표를 사용하려고합니다. (3) 성과 지표가 제대로 설정되지 않았습니다. 4> 는 단기 성과에주의를 기울이고 장기 성과를 무시합니다. 5> 성과 평가 결과는 보상 분배에만 적용됩니다. 6> 통신이 부족하거나 부적절하여 성과 관리에 충돌이 발생했습니다.
전략적 성과 관리 시스템 구축 프로세스: 첫 번째 단계, 비전에 대한 간단한 답변을 제공합니다. 두 번째 단계, 전략. 세 번째 단계는 전략적 목표, 비즈니스 중점 사항, CSFK 및 PI 입니다. 4 단계 부서 목표, 우선 순위, CSF 및 KPI. 직무 역할, 주요 업무 활동, CSF 및 KPI 6 단계, 환경, 즉 환경 요인의 영향을 고려해야 한다.
주요 성공 요인 개발 및 주요 성과 지표 결정 선택
주요 성공 요인 개발
주요 성공 요인을 선택하면 결과 주요 성공 요인과 노력 주요 성공 요인으로 나눌 수 있습니다. 결과 주요 성공 요인은 목표 달성 또는 주요 비즈니스 활동을 추적하는 주요 성공 요소이며 기업 관리자가1> 질문에 답해야 합니다. 임무 목표를 성공적으로 달성한 후의 결과는 무엇입니까? 2> 가 주요 비즈니스 활동을 성공적으로 완료하면 어떤 결과가 발생합니까? 노력의 핵심 성공 요인은 목표 달성 또는 주요 비즈니스 노력을 추적하는 핵심 성공 요소이며, 기업 관리자에게1> 질문에 대한 답변을 요청합니다. 목표를 순조롭게 완수하기 위해서는 무엇이 필수인가? 2> 핵심 업무 활동을 성공적으로 완료하기 위해 필수적인 것은 무엇입니까?
주요 성공 요인을 개발할 때 몇 가지 고려 사항이 있습니다:1> 각 목표에는 최소한 하나의 결과 주요 성공 요인과 하나의 노력 주요 성공 요인이 있어야 합니다. 2> 의 주요 성공 요인에는 재무 정보뿐만 아니라 비재무 정보도 포함되어야 합니다. 3> 의 주요 성공 요인은 질적인 개념이며 문장으로 설명할 수 있습니다. 예를 들어 "고객 만족도" 는 "만족스러운 고객 수" 라고 할 수 없습니다. 4> 의 주요 성공 요인은 명확하고 명확해야 하며, 기능은 설명되어야 합니다. 5> 의 주요 성공 요인은 구체적인 내용만 설명하고 가치 판단은 포함하지 않습니다. 예를 들어, "높은 자질의 직원" 은 말할 수 없고, "직원의 자질" 만 말할 수 있다. 2. 주요 성과 지표 결정 우선 스마트 원칙 S(specific) 는 명확하고 구체적입니다. M (측정 가능한 Blr) 은 측정 가능한 A (달성 가능) 를 나타내며 달성 가능한 R (관련) 을 나타냅니다. 관련성 T (시간 제한) 는 적시성을 나타냅니다.
다음 지표 중 일부에 대한 설명을 선택합니다. 마지막만 SMART 원칙을 준수합니다.
KPI 를 선택하는 것은 다리 또는 커넥터와 같으며, 한쪽 끝은 기업의 전략에 연결되고 다른 쪽 끝은 직원의 행동에 연결됩니다. 주요 작업자 노드를 측정하는 데 사용할 수 있으며 성과 평가에서 매우 중요한 위치를 차지하고 있습니다. 관리자 또는 경영진은 정기적으로 회의를 열어 KPI 시스템을 보완, 제거 또는 수정하여 KPI 시스템의 지속적인 개선을 촉진할 수 있습니다.
섹션 v 성과 관리 구현 프로세스
성과 평가를 선택하는 주기를 성과 평가 주기 또는 성과 평가 주기라고도 하며, 사원이 얼마나 자주 평가되는지 나타냅니다.
성과 평가 주기를 결정할 때 다음 요소를 고려해야 합니다. 1. 직책 성격: 일반적으로 직책의 업무 성과를 평가하는 것이 비교적 쉽고, 평가 주기도 비교적 짧다. 예를 들어 근로자의 심사 주기는 관리자가 상대적으로 깨야 한다. 둘째, 일자리의 업무 성과는 기업의 전반적인 성과에 큰 영향을 미치고, 평가 주기가 상대적으로 짧아 적시에 문제를 찾아내고 개선하는 데 도움이 된다. 예를 들어 판매직의 성과 평가 주기는 물류직의 성과 평가 주기보다 짧다.
2. 지표 성격: 일반적으로 성질이 안정적인 지표를 선택하면 평가 주기가 비교적 길다. 반면 평가 주기는 상대적으로 짧다. 예를 들어, 직원의 근무 능력은 근무 태도보다 상대적으로 안정적이기 때문에 역량 지표의 평가 주기는 태도 지표보다 상대적으로 길다.
3. 기준의 성격: 평가 주기를 선택할 때 성과 기준의 성격도 고려해야 합니다. 즉, 평가 주기 중 정해진 시간은 직원들이 노력을 통해 이러한 기준을 달성할 수 있도록 해야 합니다. 성과 평가의 오해와 예방 1. 멀미효과는 일명 멀미효과, 편견효과, 멀미효과라고도 하며, 흔히' 일면의 개괄',' 일백으로 백추를 가린다' 라고 불린다. 성과 평가의 과장된 인상을 일컫는 말로, 태양과 달의 광채처럼 구름과 구름의 작용으로 주위를 확장해 후광효과를 형성한다. 종종 평가대상자의 한 측면에 대한 평가자의 인상이 그의 전반적인 견해를 결정짓는 것으로 드러났고, 그 직원을 전면적으로 보지 않아 좋고 나쁨' 편견' 이 형성됐다.
2. 구심 추세는 구심오차라고도 하는데, 평가대상자 그룹에 대한 평가자의 평가가 비슷하거나, 평가 결과가 평가 척도의 중심 부근에 집중되어 있어 평가자가 거리를 떼기가 어렵다는 것을 의미합니다. 이런 오차의 원인은 다음과 같다. 평가사들은' 대추핵 이론' 을 믿는다. 즉, 기업의 직원 대부분이 성과를 일반화한다는 것이다.
3. 첫 번째 원인 효과는 우세효과라고도 하는데, 평가자가 일반적으로 평가자에 대한 초기 정보를 기준으로 자신의 업무 성과를 평가한 다음 초기 판단과 일치하는 정보를 쉽게 받아들일 수 있는 반면, 반대 정보는 종종 간과되기 쉽다.
4. 근인효과로 유명한 근인효과는 단기효과 오차라고도 합니다. 일반적으로 사람들은 최근 발생한 일에 대해 더 깊은 인상을 받지만, 장기적으로 발생한 일에 대해서는 깊은 인상을 받지 못한다.
유사성의 오칭은 이것이 일종의' 자기편견' 이라고 한다. 이런 실수가 생기는 이유는 평가자가 자신을 평가자의' 본보기' 로 여기고 자신의 성격, 능력, 업무 스타일을 평가자와 비교해서 자신과 비슷한 직원들을 자기도 모르게 더 높은 평가를 하기 때문이다. 오히려 평가가 낮다. 6. 대비 효과
이름 비교의 장점은 한 직원에 대한 평가자의 평가가 이전 평가 대상 결과의 영향을 받았기 때문입니다. 7. 오프셋 오류
이름 편견 오류는 피평가자에 대한 피평가자의 편견으로 인해 업무 성과에 대한 평가에 영향을 미쳤다.
요약하면, 평가사와 관련된 오차 로그는 주관적인 방면에서 나온다. 일반적으로 이러한 오차가 감정 결과에 미치는 영향을 줄이려면 최소한 세 가지 측면에서 노력할 수 있습니다. 첫째, 감정인에 대한 교육을 강화하고, 감정 방법과 기술을 올바르게 사용하여 감정에서 발생할 수 있는 주관적인 오차를 충분히 인식할 수 있도록 하는 것입니다. 둘째, 올바른 성과 평가 도구를 선택하려면 각 평가 도구의 장단점과 적용 범위를 충분히 파악해야 합니다. 다시 한 번, 평가 인원에게 멀미 효과, 첫 번째 원인 효과 등 주관적인 실수를 피하는 방법을 소개하여 이런 문제를 줄였다.
성과 소통과 피드백의 유효성을 보장하기 위해서는 다음 문제를 주의해야 한다: 1. 성과 커뮤니케이션 및 피드백은시기 적절해야합니다. 성과 커뮤니케이션 및 피드백은 특정 문제를 지적해야합니다. 성과 커뮤니케이션 및 피드백은 문제의 원인을 지적해야합니다. 성과 커뮤니케이션 및 피드백은 사람들을 대상으로 할 수 없습니다. 5. 성과 커뮤니케이션 및 피드백에서 환경 조건 및 말하기 기술에 주의하십시오.
섹션 VI 주변 성과 및 평가에서의 적용
개인 성과가 작업 성과와 주변 성과로 구성된 2 요소 성과 결과 모델을 선택합니다.
임무 성과 (Task performance) 는 재직자가 직접 생산 활동, 자료 제공 및 서비스를 통해 조직의 기술 핵심에 기여한 것으로, 주로 경험, 역량 및 업무 관련 지식 등의 요인에 의해 영향을 받습니다. 주변 표현은 주변 행동과 관련된 표현이다.
주변 성능의 주요 특징은1> 주변 성과는 역할 외부의 성과입니다. 즉, 주변 성과는 직무 설명에 포함되지 않으며 직원 자체의 업무 임무와 직접적인 관련이 없으며, 조직의 공식 상벌 체계에 포함되지 않습니다. 2> 주변 성과가 조직의 기술 핵심에 직접적으로 기여하지는 않지만, 조직의 사회적, 심리적 배경을 형성하여 조직 내 커뮤니케이션을 촉진할 수 있다. 3> 주변 성과는 조직의 배경 아래 성과입니다. 즉, 주변 성과는 역할 외 성과이지만 모든 역할 외 행위가 주변 성과를 구성하는 것은 아닙니다. 주변 성과는 조직 배경 및 작업 시나리오와 관련이 있습니다. 4> 주변 성과는 행동 지향적이거나 프로세스 지향적인 성과입니다. 문헌 종합에 따르면, 우리는 주변 성과의 개념이 성과 행동관의 기술에서 발전한 것임을 알고 있다. 5> 주변 성과는 직원 성격과 밀접한 관련이 있습니다.
주변 성과와 총 성과 평가의 관계에 대해 간단히 대답해 주세요:1> 내 평가에서 주변 성능은 전체 성능에 큰 영향을 미치지 않습니다. 2> 평가가 직접 주관할 때 주변 성과는 총 성과에 큰 영향을 미치며 임무 성과보다 큰 영향을 미칩니다. 3> 가 동시에 같은 수준을 평가할 때 주변 성과가 전체 성과에 미치는 영향이 크며 임무 성과보다 큰 영향을 미칩니다. 4> 는 부하직원을 평가할 때 주변 성과가 총 성과에 큰 영향을 주지만 총 성과에 미치는 영향은 태스크 성과보다 적습니다.
주변 성능의 계시와 실천을 선택하는 것은 의미가 있다:1> 성과 평가에서는 임무 성과의 내용뿐 아니라 주변 성과의 내용도 고려하고 주변 성과의 영향을 중시해야 한다. 2> 기업 관리자가 자신의 성과 평가 결과, 특히 부하 및 동료의 평가 결과를 개선하고자 하는 경우 3> 는 360 도 평가의 결과를 정확하게 보고 이해합니다. 4> 직원 채용, 배치 및 승진, 교육 및 개발과 같은 인적 자원 관리 활동에서 임무 성과와 주변 성과에 모두 초점을 맞추고 있습니다. 5> 기업 문화 건설에서는 존중, 신뢰, 약속, 지원, 공평한 조직 환경을 조성하기 위해 노력해야 합니다.
직원의 주변 성과를 선택하고 대할 때 두 가지 잘못된 경향이 있다. 첫 번째 경향은 주변 성과의 역할을 인정하지 않고 주변 성과를 무시하거나 공격하는 것이다. 구체적으로, 기업은 직원의 성과를 평가할 때 단일 임무 평가이다. 두 번째 경향은 직원의 외곽 성과를 지나치게 과장하는 경향이 있는데, 일반적으로 기업이 외곽 성과에 대한 초보적인 인식을 가진 후에 나타난다. 기업들은 직원들의 풍부한 주변 성과 잠재력과 기업의 실제 상황에도 불구하고 많은 자원과 정력을 투입해 주변 성과를 대대적으로 홍보하고 임무 성과에 대한 관심을 뛰어넘었다.
주변 표현에 대한 올바른 태도는: 주변 표현에 합리적으로 주의를 기울이고, 그 역할을 무시하거나 과장하지 않는 것이다.