시대가 발전함에 따라 많은 기업들이 자신의 기업이 강대하고 크게 할 수 없는 것은 인재가 개발되지 않았기 때문일 가능성이 높다는 것을 알게 되었다. 제가 여러분과 함께' 기업인재 발전의 4 대 비결' 에 관한 자료를 보겠습니다.
기업 인재 발전의 네 가지 핵심 1 1 은 장기적이고 체계적인 계획을 기반으로 합니다.
필자가 접촉한 일부 민영 기업가들은 인재 양성을 매우 중시하지만, 왕왕 전문 지도가 부족하여 어디서부터 손을 대야 할지 모르겠다. 그들은 어쩔 수 없이' 급히 진찰을 받으러 가야 한다' 며 기계적으로 일부 다른 기업의 관행을 답습해야 한다. 효과는 종종 만족스럽지 못하다. 왜냐하면 그들은 자신의 전략적 발전 요구에 따라 용도에 맞는 시스템 계획을 세우지 않았기 때문이다. 물론 또 다른 중요한 이유는 많은 민영기업이 발전 과정에서 관리를 그다지 중시하지 않는다는 것이다.
관련 기능부서의 전문화 수준이 낮아 전통적인 인사관리에서 현대관리로의 전환이 완료되지 않아 어떻게 계획해야 할지 모르겠다. 이런 상황에 직면하여 필자의 건의는 전문 컨설팅 회사의 도움을 구하고, 이 분야의 전문 관행과 회사의 실제 상황을 결합하여, 효과적이고 효과적인 인재 발전' 청사진' 을 그리는 것이다. 이와 함께 컨설팅 회사와 협력하는 과정에서 기업 내 HR 의 전문성을 크게 높여 향후 실제 운영을 위한 좋은 기반을 마련할 수 있습니다.
2, 메커니즘이 먼저, 점차 개선되었습니다.
장기 인재 발전 업무를 잘 하려면 반드시 목표적인 계획을 기초로 메커니즘 건설을 최우선으로 해야 한다. 나는 빠르게 성장하는 많은 기업들이 컨설팅 회사의 격려로 소위' 모범 사례' 를 시도하는 것에 매우 열중하고 있다는 것을 알아차렸다. 예를 들어, 점점 더 많은 사기업들이 캠퍼스 채용을 크게 하기 시작했는데, 결과는 확실히 좋은 싹을 우롱했지만, 어떻게 임용하여 양성해야 할지 모르겠다. 결국 10% 의 사람조차도 못 버텨서 자신을 해친다. 젊은이들의 성장을 돕는 메커니즘이 없기 때문에 장기적으로 인재가 심각하게 부족할 수 있기 때문이다.
또 한 가지 지적해야 할 점은 각 기업마다 나름대로의 특징이 있기 때문에 매커니즘 건설에는' 일률적' 이 없다는 점이다. 물론, 성숙한 기업의 관행은 참고할 수 있고, 컨설팅 회사에도 나름대로의 방법이 있을 것이다. 하지만 어떻게 설계해야 더 적은 비용으로 더 많은 일을 할 수 있습니다. 회사 지도자는' 수석인재관' 으로서 여전히 자신의 생각을 가지고 있어야 한다. 필자의 실천 경험으로 볼 때 인적자원 부문 차원에서 인재 개발의 메커니즘 문제를 해결하기 어렵다.
3, 내부 및 외부 고려 사항, 균형에주의를 기울이십시오.
캠퍼스 채용이 기업에 대량의 비축 인재를 제공한다면, 실제 업무 수요에 직면할 때도 일정 금액의 사회 채용을 해야 한다. 특히 빠른 성장기에 있는 기업에게는 더욱 그렇다. 성숙한 외부 인재의 진입은 좋은' 메기 효과' 를 발휘하여 새로운 아이디어를 많이 가져오고 기업에 활력을 불어넣어 많은 기업 인재의 동질화를 피할 수 있다.
사회인재는 갓 졸업한 대학생에 비해 전문성이나 업무 경험이 모두 적지 않아 인재가 적은 사기업에 매력적이다. 그러나 기관이 모집한 사람은 일시적인' 철타대, 유동적인 병사' 일 뿐, 기업과 함께 발전할 수 있을지는 중요하지 않고, 더욱 무심코 회사 내에서' 안팎 차이' 의 분위기를 조성할 수 있다고 생각하는 기업도 있다.
예를 들어, 35 세 이상의 사람들이 승진을 허용하지 않는다는 것을 분명히 규정한 회사를 만났는데, 승진의 요구는 회사에서 3 년 동안 봉사해야 한다는 것이었습니다. 이것은 실제로 많은 외부 인재들의 발전 통로를 차단했습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 나는 이런 방법에 동의하지 않는다. 내부적으로 인재를 양성하는 것도 중요하지만, 결국 수량이 제한되어 주기가 길다. 진정으로 우수한 기업은 넓은 마음으로 각 방면의 인재를 포용하고 안팎을 겸업할 수 있어야 좋은 고용주 브랜드를 세우고 인재 전략 고지를 점차적으로 점령할 수 있어야 한다.
일부 기업은 오히려' 외래중이 경을 잘 읽는다' 며 대우, 자원, 기회 등에서 외부에 도입된 인재가 기울어져 내부 인원의 강한 반등을 일으켜' 쌍패' 국면을 빚고 있다. 동시에, 외부 인재들은 새로운 기상을 가져오는 동시에 불합격한 업무 습관과 작풍을 기업에 들여와 회사의 원래 문화와 가치관을' 오염' 시킬 것이다.
안팎을 겸업하기 위해 필자는 관건이' 균형' 이라는 단어에 있다고 생각한다. 한편으로는 임용 자격, 선발 메커니즘, 양성 수단, 상벌 조치 등 각 방면에 대해 동등한 대우를 하고, 점차' 능력만 묻고 출신은 묻지 않는다' 는 내부 인재관을 형성하는데, 이는 가족기업에게 특히 중요하다. 한편, 신입 사원의 업무 행동을 규제하고 비전을 통해 인재를 결집하고 통합력을 발휘할 수 있는 명확한 역량 기준을 세워야 합니다.
4. 다중 소스 훈련은 에셜론을 형성한다
인재 공석 문제를 해결하는 것은 필자의 컨설팅 실천으로 볼 때, 가장 효과적인 방법은 계층적 백업 인재 풀을 구축하고, 동적 관리 방법을 취하여 점차 완벽한 인재 계단을 형성하는 것이다. 회사는 공개적인 방식을 통해 각급 예비 인재를 선발하고, 양성자원에 일정한 기울기를 부여하며, 매년 자신의 능력 자질 발전 상황을 객관적으로 평가한다. 적합한 일자리가 있을 때, 그들은 합격한 예비 인재 중에서 우등으로 채용할 수도 있고, 공개 경쟁을 통해 경쟁할 수도 있다.
그렇다면 일선 관리자들은 이 과정에서 어떤 역할을 할까요? 예, 그들은 인재 개발의 첫 번째 책임자입니다. 기업 내에서 이런 관념을 수립하는 것은 정말 쉽지 않다. 참고할 수 있는 한 가지 방법은 인재 양성을 관리자의 심사 내용에 기재하고 관리자에게 명확한 요구를 하는 것이다. 어떤 기업은 한 걸음 더 나아가 인재를 관리자 승진의 판단 요소로 양성하고 있다. 물론, 간과해서는 안 되는 또 다른 문제는 많은 일선 관리자들이 예비 인재를 어떻게 키워야 할지 모른다는 점이다. 이를 위해서는 회사가 기술 차원에서 어느 정도의 지도와 도움을 주어야 한다는 것이다.
기업 인재 발전의 네 가지 비결 2. 기업 인재 건설: 노크
두드리는 것은 여러 가지 방법으로 끊임없이 그를 두드리는 것, 즉 이른바 옆타격으로 정면, 뒤, 측면 등의 각도에서 그를 격려하는 것이다. 사실 모든 사람은 감정이 있고, 인재의 저항력도 끊임없이 높아져야 시련을 견딜 수 있다. 농촌에 사는 많은 사람들은 농민들이 항아리나 냄비를 살 때 먼저 몇 번 두드려 소리를 내서 상품의 좋고 나쁨을 판단하는 경험을 한다.
인재도 마찬가지다. 싸움을 견딜 수 있는 사람만이 인재이다. 왜냐하면 그들은 지구력, 충성, 학습능력 등의 자질을 가지고 있기 때문이다. 동시에 직원에 대한 잘못된 비판은 급소를 찌르고, 상처에 소금을 뿌리는 고통을 느끼게 하며, 철저하고 타당한 분석을 해야 한다. 그래야만 그는 가슴이 찢어지고 변할 것이다. 전반적으로,' 엄한 비판, 엄한 보상, 엄한 처벌' 을 해야 하며, 결국 그의 잔존한 성격을 철저히 씻어내고, 자각적으로 진취적으로 나아가게 하며, 존중에서 경외에 이르는 과정을 완성해야 한다.
기업 인재 건설: 소개
소개는 안내입니다. 관리자는 직원들에게 자신의 성장, 대우, 능력, 기회, 인생이 무엇을 의미하는지, 자신의 성장과 분투를 결합한 어려운 이야기와 사례를 포함하여 자신에게 좋은 일을 하는 것이 자신의 가치라고 말했다. 이 과정은 반드시 진실하고 친밀해야 한다. 관리자는 솔직하게 자신의 견해를 직원에게 알리고, 직원도 솔직하게 대하며, 결국 직원의 사고와 일하는 방식, 사고를 올바른 길로 인도한다.
기업 인재 건설: 놀이
요컨대, 구타는 머리에 대한 타격이다. 이런 상황이 발생하는 데는 일반적으로 두 가지 이유가 있다. 첫째, 직원들은 여러 차례 가르치지 않고,' 두드리기' 든 선의의' 인용' 이든 성과가 미미하다. 첫째, 회사나 관리자가 감당할 수 있는 최종선에 어긋난다. 교육을 견지하는 깊은 이유는 직원들이 비천한' 빈 컵 심리' 가 없기 때문이다. 남자의 마음은 물 한 잔과 같다. 그것이 가득 차면 아무것도 넣을 수 없다. 그래서 우리는 종종 "겸손, 이익 손실" 이라고 말합니다.
자만하는 사람은 어떤 일을 해도 문제가 생기기 쉽다. 그는 자신의 과거 편협하고 독선적인 경험으로 일을 하고 있지만, 다른 사람의 진실한 의견과 건의를 듣지 않는다. 세 가지 목적이 있습니다. 첫째, 회사나 매니저의 최종선을 알리고, 어떤 붉은 선이 절대 밟을 수 없다는 것을 그에게 알려주면, 그의 앞으로의 행동은 훨씬 더 커질 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 두 번째는 자만하고 자만하는 꿈에서 그를 깨우고, 그에게 이렇게 한 심각한 결과를 알려주는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 자만심, 자만심, 자만심, 자만심, 자만심, 자만심) 세 번째는 그의 밑바닥을 찾아내는 것이다. 만약 그가 이 일에 매우 신경을 쓴다면, 그는 길을 잃고 변할 것이다. 만약 그가 지나칠 수 있거나 떠날 수 있다는 생각을 품고 있다면, 그의 정체를 드러내게 하고, 일찍 결정을 내리게 하는 것이 쌍방에게 좋다.
기업 인재 건설: 조정
조정은 조정, 조정이다. 4 자 공식의 핵심은' 조정' 이고, 모든 미묘한 점도' 조정' 이다. 이것도 가장 중요한 단계이자 가장 긴 동작이다. 한 사람을 잘 이용하려면, 우선 한 사람의 심리상태를 잘 조정해야 한다. 태도가 좋지 않아 이 사람은 쓸 수 없다. 많은 관리자들이 깊이 체득하고 있다. 관리가 가장 어려운 것은 사람을 데리고 가는 것이고, 사람을 데리고 가는 가장 어려운 것은 인재를 데리고 오는 것이다. 묵자는 "좋은 활은 당기기가 어렵지만, 멀리 갈 수 있다" 고 말했다. 좋은 말은 타기 어렵지만 길은 길다. 좋은 인재가 되기는 어렵지만 존중을 볼 수 있다. ""
일반적으로 재능이 있는 사람일수록 가지고 다니기가 더 어렵다. 인재들은 모두 자신의 두드러진 개성을 가지고 있기 때문에, 왕왕 허세 부리고 지독하지 않은 특징을 지니고 있기 때문이다. 그러나 옥이 끝나지 않은 것처럼 옥은 다듬어지지 않고, 일단 다듬으면 빛을 발한다. "조정" 의 원칙은 소금이 부족하여 소금을 보충하고, 기름이 부족하여 기름을 보충하는 것이다. 능력은 배양할 수 있고, 마음가짐은 반드시 조율해야 한다. 관리는 인정에서, 인정은 수용에서, 수용은 마음가짐에서 나온다. 반복적인' 조련' 을 통해 인재가 점차 형성되고 있다.
요컨대, 기업 인재를 만들고 양성하는 것은 매우 어려운 과정이며, 때로는 심혈을 기울인 경우도 있다. 이를 위해서는 관리자가 한 사람을 키우기 위해 큰 인내와 사랑을 바쳐야 한다. (존 F. 케네디, 인내명언) 이 과정이 관리자에게 고통스럽지만 달콤하다는 것은 의심의 여지가 없다. 직원들은 관리자의 작품이기 때문에 어느 날 자신이 직접 인재를 만드는 것을 보면 성취감을 느낄 수 있다. 그리고 관리자 자신의 정신, 의지 등. 또한 만든 오브젝트를 통해 확장됩니다.