"전문적인 적응" 에 의지하여 남을 남겨 두다. 모빌 회사는 채용한 직원을 위해' 직업 적응' 계획을 세워 직원들이 회사에 들어오자마자 각 부서의 다양한 업무 책임을 이해할 수 있게 했다. 일단 이직을 하려면 먼저 회사 내에서 발전 기회를 찾아 자신에게 맞는 직업을 찾을 수 있다. 모빌 석유회사는 서로 다른 계층의 직원들의 능력을 발휘하여 사전에 승진 기회를 주고 다른 일을 안배하는 데 주력하고 있다. 다양한 수준의 관리자를 선별함으로써 Dell 은 각 기능 부서에서 교대로 일할 수 있도록 회사의 새로운 리더를 찾아 양성하고자 합니다. 새로운 직업에 적응할 수 있도록 신인마다' 개발 연락처' 도 갖추어져 있다.
"직업 훈련" 으로 남을 것이다. 에드만 PR 은 직원들을 붙잡는 것은 그들의 다리를 의자에 묶는 것이 아니라 날으는 날개를 주는 것이라고 생각한다. 2 월 1988 년부터 에드먼은 글로벌 교육 프로그램인 에드만 대학을 실시하기 시작했다. 에드만 대학은 고위 경영진, 이사, 행정 및 지원인, 신입 사원, 인턴을 위한 필수 과정을 별도로 마련했으며, 회사 사무실의 상황에 따라 전문 과목을 개설해 선택과정을 개설했다. 신입 사원 교육의 경우, 회사는 채용 시 모든 사람의 장단점을 파악하고 어떤 단점을 교육을 통해 바꿀 수 있는지 확인하는 데 주력하고 있습니다. 동시에, 그들은 직원 승진 과정에서도 훈련에 매우 신경을 쓴다.
"하드웨어" 와 "소프트웨어" 로 사람을 남기다. 상해 HP 유한공사는 좋은 근무 환경을 인재 유지의 관건으로 여긴다. HP 의 견해에 따르면, 좋은 사무실 환경은 생산성을 높이고 직원의 건강 균형을 보장할 수 있습니다. 이에 따라 HP 는' 사람 중심' 사무실 설계 이념을 제창하고 책상과 사무용 의자가' 인간화' 와' 건강' 원칙에 부합하는지 엄격하게 점검했다. HP 는 또한 매일 오전과 오후에 특별한 휴식 시간을 마련했으며, 직원들은 이곳에서 음악을 풀고 심신을 조절하거나 헬스장과 마사지 의자를 이용해' 자신을 풀어준다' 고 할 수 있다. HP 는 "하드웨어" 보다 "소프트웨어 환경" 건설에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. HP 는 "누구나 완벽과 창의력을 추구할 것이며, 적절한 환경만 주면 성공할 것이라고 믿는다" 는 원칙을 고수했다. 이것은 유명한 "HP 의 길" 입니다. 이러한 신념을 바탕으로 HP 는 편안하고 조화로운 업무 분위기를 조성하고, 직원들을 충분히 신뢰하고 존중하며, 항상 좋은 기분을 유지하고, 자신의 재능과 상상력을 최대한 발휘할 수 있도록 노력하고 있습니다.
사람들이 특별한 임무를 수행하도록 하다. 능력 있는 직원을 유지하기 위해 미국 Hunigan 은 직원 구조도를 실시하고 만족도 좌표를 마련했다. 한 축은 업무에 대한 관리자의 만족도를 반영하고, 다른 축은 회사에 대한 관리자의 만족도를 반영한다. 이런 식으로 직원 이직 가능성을 감시하다. 두 좌표가 교차점에 도달하면 회사는 자극 조치를 취해 직원들이 이직의 위험한 시기를 넘길 수 있도록 도와준다. 이 때문에 승진할 것으로 예상되는 일부 직원들의 경우 잠시 공석이 없다면 몇 달이 걸려야 완성할 수 있는 특별한 임무를 직원들에게 줄 수 있다. 모리스 회장은 직원들이 눈에 띄는 직장에서 갑자기 이직한 것에 대해 죄책감을 느낀다고 직언했다. 이는 회사에 몇 달 동안 숨을 쉴 수 있는 시간을 주고 직원들이 기대하는 승진 기회를 찾을 수도 있다.
외국 대기업들은 가장 붙잡기 어려운 인재가 중층 관리인 것으로 널리 알려져 있다. 특히 회사에서 3~8 년간 근무하는 인원이다. 그들은 회사 관리에 익숙하지만 보상과 승진을 받을 기회는 적다.
인재 유치 "조합 복싱"
오늘날의 지도자들은 인재를 의심할 만큼 어리석지 않다. 10 년 전, 항상 기술 기반, 이윤 중시 미국,' 사람은 우리의 가장 중요한 자산이다!' 인재의 중요성을 인식해야 하지만, 더 중요한 것은 사람을 어떻게 쓰는지 아는 것이다. 한 회사가 자신의 관찰과 이해를 통해서만 인재를 발견하고 임용하는 것만으로는 분명히 충분하지 않다. 똑똑한 회사는 재능을 구하는 것의 중요성을 이해하고' 주먹 조합' 을 배워야 한다.
란: "천하영재로 쓰고, 도제로 하면 모든 것을 할 수 있어요." 이것이 한 세대의 패왕 조조의 정수이다. 회사에게는 여건이 허락하는 한 천하의 영재를 최대한 많이 수용하고 정신무장을 하는 것이 승리와 발전을 위한 유일한 방법이다. 한 미국 회사가 실제로 한 인재를 위해 자신의 회사를 매입한 것을 보면 인재 채용도 노래 부르거나 백방으로 하는 일이라는 것을 알 수 있다.
차용: 모든 것을 위해서가 아니라 사용하기 위해서입니다. 회사 자체의 조건이 허용되지 않거나 필요한 인재 조건이 허용되지 않을 경우, 회사는 지혜를 빌려 해결할 수 있다. 통상적인 방법은 고문, 임시고용 등을 고용하는 것이다.
파기: 상대방의 벽을 파는 것을 아끼지 않는다. 그들이 특별히 필요로 하는 인재에 대해서는 사회기관, 국가기관, 과학연구소, 경쟁자로부터 파야 한다. 직접 파는 방법도 있고 헤드헌터도 있습니다.
그룹: 인재와 가장 잘 어울린다. 사회 분업이 점점 정교해짐에 따라, 자연히 하나의 조합 세계가 형성되었다. 바로 이 조합, 큰 보잉 비행기, 작은 나이키 신발, 생산은 전국 각지에 흩어져 있다. 인적 자원에 있어서, 조합하면 내부와 외부의 인재이다. 이것은 또한 회사 조직 체계를 편평한 매트릭스 프로젝트 구조로 발전시키는 것을 가져왔다. 조합은 인적자원 물화의 허브이며, 조합의 우월성은 인적자원의 역할을 결정하고 무질서한 인적자원을 질서 있게 배치할 수 있다고 말해야 한다.
개발: 인적 자원 개발과 자기 계발로 나뉜다. 이것은 인적 자원의 재생과 역할의 열쇠입니다. 회사의 인적자원 개발은 정적인 학습형 조직의 형성을 통해 개인의 능력을 발전시키는 목적이다. 두 번째는 동적으로 일자리를 이용하여 그들의 잠재력을 처리하는 것이다. 자기발전 1 은 직위상의 자기발전이고, 2 는 다른 직위나 대국에 대한 평가이며, 3 은 무작위 사건의 하이라이트다.
배울 만한 것은 일본의 관행이다. 일본인은 1960 부터 1970 까지 57 억 달러로 전 세계에서 25700 개의 특허를 샀다. 결국 15~20 년이 걸려서야 세계 선진 수준에 이르렀다. 우리가 스스로 개발하면 적어도 2000 억 달러가 든다. 특허가 전제라고 말해야 한다. 이 25,700 개의 특허 조합이 중요한 문제입니다. 인적 자원 분야에서도 마찬가지로 특허보다 더 중요하다. 사람이 그 전달체이기 때문이다. 일본 경제가 어느 정도 발전한 후, 한편으로는 특허 구매 방법을 이어가고, 다른 한편으로는 외국에 연구기관을 설립하여 세계 선진 인재를 직접 사용한다. 일본은 현재 160 여 개 연구기관을 보유하고 있으며, 전 세계, 특히 선진국에 흩어져 현지 우수 전문가와 인재를 직접 유치하고 간접적으로 수많은 인재를 고용하고 있다. 이는 일본 기업이 발전 초기 완료 이후 정보 및 관리 기술제고지를 선점하는 전략적 조치다. 따라서 중국 회사도' 조합권' 사용을 중시하고 인재를 유치하는 힘을 늘리고 인재 제고를 선점해야 한다.