그는 1980 년대 초 기업 조직에 코치를 소개한 데 앞장섰으며, 세계에서 가장 많이 사용되는 코치 모델인 GROW model 의 공동 창업자이기도 하다.
첫째, 코치의 출처
"코치" 의 개념은 체육계에서 나온다. 1970 년대에 하버드대 교육자와 테니스 전문가 고위는 임시 스키 코치가 가르친 테니스 학생이 프로 테니스 코치가 가르친 학생보다 진보가 더 빠르다는 사실에 놀라움을 금치 못했다.
그는 이 재미있는 현상에 대해 심도 있는 연구를 진행한 결과, 전문 테니스 코치가 학생의 동작에 대한 요구가 엄격하다는 것을 발견하고, 끊임없이 시범과 시정을 하여 학생들이 동작이 규범적인지 아닌지에 집중하게 하고, 테니스가 날아올 때 오히려 허둥지둥하는 것을 발견했다. (윌리엄 셰익스피어, 테니스, 테니스, 테니스, 테니스, 테니스, 테니스, 테니스) 스키 코치는 타격에 대한 특별한 규정도 없고 지도와 개입도 없다. 대신, 그들은 선수들의 감정을 묻고, 선수들에게 자신의 상황을 알리고, 공이 오는 방향에 따라 자신의 동작을 조절한다.
학생들이 스스로 선택하고, 몸과 마음이 편안하고, 주의력이 집중되기 때문에 더 잘 배우고, 공을 더 잘 치며, 그들에게 지도할 때 종종 테니스 선수의 수준을 더 빨리 높일 수 있다.
감독은 선수들이 내면의 장애를 해소하는 데 도움을 주었고, 선수들은 놀라운 잠재력을 발휘하여 전례 없는 기적을 창조할 수 있었다.
고성과코치' 는 GROW 모델을 바탕으로 코치의 기교와 사고방식을 분명하게 설명하며 모든 코치와 미래를 향한 코치에게 매우 유익할 뿐만 아니라 중국의 더 많은 기업 지도자들이 코치 방법을 활용해 조직의 잠재력을 발휘하고 기업 성과를 높이도록 유도할 수 있다.
둘째, 감독이란 무엇입니까?
국제 코치 연맹 (ICF) 의 정의: 코치는 코치와 피코치 사이의 파트너십으로, 뿌리깊은 신념, 가치관, 인격 비전에 서로 연결되어 있다. 지속적인 과정을 통해' 발굴, 목표 설정, 명확한 행동 단계' 를 통해 좋은 결과를 얻을 수 있다. 코치도 지식의 전달체이며,' 개발자의 잠재력에 초점을 맞추는' 기술과 형식이다. 과외는 코치와 수강생들이 함께 발전하는 상호 작용 과정이다.
코치의 기원은 스포츠이다. 하버드대 교육자, 테니스 전문가,' 테니스의 내면게임' 의 저자인 티모시 골웨이는 "진정한 상대는 게임의 상대가 아니라 그의 마음속의 상대다" 고 썼다.
코치가 한 선수가 그에게 영향을 미치는 내적 장애를 없애거나 줄일 수 있도록 도와준다면, 우리는 너무 많은 기술 훈련이 필요하지 않다. 강력하고 자연스러운 학습 능력과 연기 능력은 우리에게 예상치 못한 효과를 가져다 줄 것이다.
셋째, 현대 코치의 목적
내부 게임 방정식: P=p-i
내게임과 감독은 모두 개발 잠재력 (P) 과 간섭 감소 (I) 를 통해 성적 (P) 을 높인다. 감독의 본질은 사람들의 잠재력을 풀어서 그들이 최상의 상태에 도달하도록 돕는 것이다. 요점은 사람들이 그들을 가르치는 것이 아니라 배우도록 돕는 것이다. 좋은 코치와 지도자, 그리고 좋은 멘토 지도는 학생이 코치, 지도자, 멘토 자체의 지식 한계를 뛰어넘게 할 수 있어야 한다.
넷째, 감독의 존재에 대한 전제
인류의 잠재력을 믿다.
우리는 사람들의 잠재력을 봐야지, 그들의 과거 표현이 아니다. 감독의 목적은 사람들이 의식, 목표, 자신감을 쌓도록 돕는 것이다. 상대방을 위해 문제를 해결하고, 그를 모욕하고, 그에게 스트레스를 주는 것이 아니다.
코치 상호 작용의 깊은 목표는 상대방이 자신감을 쌓도록 돕는 것이다. 결국 상대에게 충분한 자신감을 줄 수 있을지는 과외의 성공 여부를 결정할 것이다.
다섯째, 코치의 원칙
코치는 감성 지능의 실천이다. 감독은 어떤 경우에는 엄격하게 사용되는 기술일 뿐만 아니라 리더쉽과 관리 방식, 다른 사람을 대하는 방식, 사고방식, 존재 방식이기도 하다.
어떤 지도 원칙이 고정 지도자가 그들의 팀을 위해 의미 있고 목적이 있는 여정을 만드는 데 도움이 될 수 있습니까?
(1) 미래를 향한 성공적인 지도자는 명령과 통제 대신 과외를 통해 이끌 것이다.
(2) 리더십은 성과를 결정하고, 코치형 리더십은 최고 성과를 자극한다.
(3) 다른 사람이 자의식과 자기책임을 키울 수 있도록 돕고, 자신의 새해가 자신의 미래 지도자를 위한 토대를 마련하도록 돕는다.
(4) 조직이 운영하는 외부 환경은 순식간에 변화해 회사와 국가의 통제 범위를 크게 넘어섰다.
여섯째, 감독의 마음가짐
성공적인 코치가 되려면, 사람의 능력이' 이런 것', 즉 코치의 마음가짐이라는 좀 더 낙관적인 관점을 취해야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 다른 사람의 자신감을 키우려면 그들에 대한 견해를 바꿔야 한다. 그 과정에서 그들이 그들의 욕망을 통제하거나, 당신이 그들보다 우수하다고 주장하고, 그들이 당신에게 의지하게 하라. (존 F. 케네디, 자신감명언)
당신이 말을 하지 않더라도, 한 사람에 대한 당신의 견해는 당신의 새로운 태도에 반영되어 상대방에게 영향을 미칠 것입니다.
지도자가 코치가 될 수 있습니까?
대답은' 예' 입니다. 상담은 정서의 실천으로 리더에게 공감, 성실, 균형과 같은 높은 품질을 보여 줄 것을 요구하며, 대부분의 경우 직원들을 다른 방식으로 대할 필요가 있다. -응?
기존 관리 방법
명령: 사장님이 통제 중인 것 같아요. 지휘관은 그의 부하들을 우울하게 하여 그들의 내적 동력을 잃었다. 그들은 겉으로는 양보했지만, 뒤에는 오히려 불평하고, 일은 게을리했다. 사람들이 단지 몇 가지만 들었을 때, 그들의 기억력은 현저히 떨어질 것이다.
설득: 부하들은 자신이 선택권이 있는지 없는지 모른다. 하지만 우리는 여전히 사장이 하고 싶은 일을 하고 있다. 그는 우리에게서 거의 가치 있는 것을 얻지 못했고, 아무것도 변하지 않았다.
토론: 양측 모두 참여감이 있지만 진전은 느리다. 민주적 논의가 매력적일 수도 있지만 시간이 걸리거나 망설일 수도 있다.
분권화: 부하들은 버림받았다고 느꼈다. 부하 직원에게만 일을 맡기고 지도자의 책임을 포기하고 부하 직원에게 자유롭게 선택할 권리를 준다. 그러나 이렇게 하는 단점은 지도자가 자신의 책임을 포기했지만 여전히 마지막 말을 했다는 점이다. 부하 직원들도 임무의 여러 측면에 대한 이해가 부족해 잘 수행하지 못한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
코치의 리더십 스타일
지도자는 언제 튜터링 방법을 사용해야 합니까?
(1) 시간이 최우선이라면 가장 빠른 방법은 스스로 하거나 다른 사람에게 무엇을 해야 하는지 명확하게 알려주는 것이다. 단기적으로는 시간을 절약할 수 있고, 장기적으로는 의존을 가져올 수 있다.
(2) 업무의 질이 최우선 요소라면 코치를 통해 의식과 책임감을 높여 목표를 달성하는 것이 좋다.
(3) 가장 중요한 것이 가장 큰 학습 효과 (예: 아이가 숙제를 하는 경우) 를 얻는 것이라면 코치가 학습과 기억에 가장 큰 효과를 가져다 줄 것으로 보인다.
(4) 상대방이 받아들이고 약속해야 하는 경우 (예: 서비스 개선 구현), 감독은 상대방에게 통보하는 것보다 더 많은 책임을 지고 순종을 달성하며 저항을 줄일 수 있다.
(5) 직원 전문성과 인재 보유가 가장 중요한 경우 (예: 잠재력이 높은 직원, 밀레니엄 세대 등). ), 조직 사명을 통해 목적감과 의미감을 창출하는 것은 감독이 개인의 욕망, 수요, 추구를 조율하는 가장 효과적인 방법이다.
네가 끊임없이 다른 사람에게 건의를 할 때, 이것은 상대에 대한 비난이 된다.
누군가가 너에게 어떻게 하느냐고 물었을 때, 너는 그에게 조언만 하면 된다. 상대방의 첫 반응은 반드시 실현의 이유와 핑계를 찾지 못할 것이다. 그런 다음 상황을 이해하지 못하고 그와 공감할 수 없다고 말한다. 나는 심지어 네가 서서 말하는 것이 쉽다고 생각하는데, 너는 나에게 함부로 이래라저래라 할 뿐이다.
사람은 천성적으로 자기 보호 의식을 가지고 있다. 다른 사람이 너에게 무엇을 하라고 말할 때, 너는 무수한 이유가 있어서 하지 않는다. 우리는 계속해서 직원들에게 수업을 해주고, 직원들에게 건의를 해 주었는데, 결과는 항상 크지 않았다. 왜냐하면 그는 이것이 그가 스스로 해결해야 할 문제가 아니라고 생각했기 때문이다.
한 직원이 당신에게 어떻게 하느냐고 물었을 때, 80% 는 이미 그의 마음속에 답이 있었다. 그는 단지 네가 그를 도와 결정을 내리길 원했을 뿐이다. (존 F. 케네디, 일명언) 지도자가 부하들에게 건의를 하는 것은 70% 가 무효이다. 건의는 네가 생각해 낸 것이다. 너는 방법과 자원을 생각해서 해결할 것이다. 건의는 사장이 준 것이다. 이 문제는 사장이 준 것이다. 사장을 찾아가다. 질문을 통해 잘하다.
일곱째, 코치 커뮤니케이션의 주요 형태
(1) 강력한 질문: 폐쇄적인 질문을 하거나 하면 사람들은 자발적으로 생각하지 않는다. 개방적인 질문을 하면 사람들은 자연스럽게 생각할 것이다. 코치 리더십 스타일의 핵심 특징 중 하나는 집중력과 명료한 느낌을 주는 강력한 질문을 할 수 있다는 것입니다. 문제는 코치의 자신감과 동기 부여를 향상시킬 수 있어야합니다. 이 문제는 코치가 배우고, 성장하고, 성공하는 데 도움이 되어야 한다. 강력한 문제는 긍정적인 사고, 집중력, 관찰을 촉진할 것이다.
어떻게 강력한 문제를 만들 수 있을까요?
(1) 공개 질문: 인식을 높이기 위해 설명적인 답변을 요청합니다.
& gt 의문사: 의식과 책임감을 창조하는 가장 효과적인 문제는' 무엇',' 언제',' 누구',' 어떻게' 와 같은 사실을 수량화하거나 수집하는 단어부터 시작해야 한다. "왜" 와 "어떻게" 를 사용하지 말고 "이 일을 하는 단계는" 으로 대체하는 것이 좋습니다.
& gt 세부 사항 관심: 처음에는 광범위한 질문을 한 다음 점차 세부 사항에 주의를 기울입니다. 디테일에 대한 이런 관심은 코치의 주의력을 집중시키고 흥미를 유지할 수 있다.
GT 의 강력한 문제는 감독의 흥미와 의제를 둘러싸고 있다.
& gt 안내 문제와 비판을 피하십시오.
(2) 적극적으로 경청하다
& gt 반복/미러링: 상대방의 원래 말을 반복합니다.
& gt 복창: 상대방의 내용이나 의미를 바꾸지 않고 약간 다른 단어로 복창하세요.
& gt 요약: 실질적 의미를 바꾸지 않고 상대방이 표현한 요점을 간단히 다시 기술합니다.
& gt 해명: 이미 한 말을 간결하게 표현하고 감정, 얼굴 표정, 몸짓 등 가치 있는 것을 추가하는 것은 모두 구두표현에 반영되지 않은 것이다.
GT 는 자기 표현을 장려한다: 신뢰와 친밀한 관계를 구축하고 개방을 장려한다.
GT 는 판단하지 않고, 비판하지 않고, 집착하지 않는다: 열린 마음을 유지한다. 비판과 판단은 경계심을 불러일으키고 교류를 꺼리게 한다.
GT 청취 잠재력: 과거의 성과나 문제보다는 개인의 능력과 장점에 초점을 맞추십시오.
GT 듣기: 언어 억양, 표현, 얼굴 표정, 몸짓 언어 등 비언어적 정보를 듣습니다.
의도와 능력이 없다면 적극적인 경청과 강력한 질문을 바탕으로' 창조의식' 과' 책임감 구축' 을 할 수 있다면 GROW 모델의 가치는 매우 제한될 것이다.
★ 8. 성장 모델이란 무엇입니까? (핵심)
& gt 목표 목표: 예상되는 결과는 무엇입니까? 감독은 일련의 계발적 문제를 통해 튜터들이 그가 정말로 원하는 목표를 찾도록 도왔다.
1, 왜 현상 분석 전에 목표를 설정해야 합니까?
현상 유지에만 기반한 목표는 종종 부정적이며, 문제에 대한 대응이 되고, 과거 실적의 한계에 취약하며, 단순한 추론으로 혁신이 부족하여, 응당한 성적보다는 작은 성장만 얻을 수 있고, 심지어 역효과를 낼 수 있다. 단기적인 고정목표는 심지어 우리를 장기 목표에서 멀어지게 할 수도 있다. 이상적인 장기 솔루션이나 비전을 파악한 후, 현재의 이상을 실현하는 단계를 결정하는 것은 일반적으로 더 고무적이고, 창조적이며, 영감을 불어넣는 데 도움이 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언)
내가 하고 싶을 때, 나는 어쩔 수 없이 해야 할 때보다 더 잘할 것이다. 나는 나 자신을 위해 하고 싶고, 너를 위해 해야 한다. 자기 동기 부여는 자기 선택에서 비롯됩니다.
2, 좋은 목표의 품질.
(1) 스마트 원칙: 구체적이고, 측정 가능하며, 일관적이고, 현실적이며, 시한이 있다.
(2) 순수원칙: 긍정적인 진술, 이해, 관련, 도덕성.
(3) 명확한 원칙: 도전적이고, 합법적이며, 환경 친화적이며, 적절하고, 근거가 있다.
목표: 목표 설정의 FAQ 입니다.
너는 이 감독으로부터 무엇을 얻고 싶니?
구체적인 목표는 무엇입니까?
언제 실현될 수 있습니까?
실현의 상징은 무엇입니까?
수량화가 필요하다면, 당신은 무엇으로 당신의 목표를 수량화합니까?
Gt 현실 현실: 진실을 파헤치고, 명확히하고 이해하십시오. 목표를 중심으로 관련 사실을 검색하는 것은 어렵고 자원이 많다. 이 과정은 코치의 도움을 받아 상담자가 생각을 넓히고, 현재 볼 수 있는 내용과 차원을 넘어 더 많은 가능성을 찾아 3 단계로 나아가도록 도와야 한다.
1, 현재 상태를 확인하려면 주의가 필요합니다.
객관성: 현상 유지가 더 명확해지면 목표에 더 정확하게 집중할 수 있고, 상황이 원래 생각했던 것과 다르다는 것을 알게 되면 재조정할 수 있다. 현상 유지의 가장 중요한 기준 중 하나는 객관성입니다. 객관성은 관찰자의 관점, 판단, 기대, 편견, 걱정, 희망, 두려움에 쉽게 왜곡된다.
분리: 현실에 가까워지기 위해서는 감독과 감독의 잠재적 왜곡의식을 없애야 한다. 이를 위해서는 감독이 고도의 초탈 상태에 있어야 하고, 질문을 통해 대상에 현실적인 대답을 할 수 있어야 한다.
판단하지 않고 묘사하다: 감독은 코치가 비판적인 단어가 아닌 가능한 한 설명적인 단어를 사용하도록 장려하고 격려해야 한다. 이것은 초연하고 객관적인 상태를 유지하고 왜곡되고 역효과를 낼 수 있는 자기비판을 줄이는 데 도움이 된다.
더 깊은 인식: 감독은 심사숙고해야 대처할 수 있고, 시야를 높이고 의식을 강화할 수 있다.
코치 대상 따르기: 코치 대상의 관심사나 생각을 따르고, 동료들은 주제와의 전반적인 상관관계를 면밀히 주시하고 있다. 이를 코치 대상의 의제를 따라가는 것이다. 이것은 가장 기본적인 코치 기술이다. 감독들이 미개발 잠재력을 충분히 발굴하고 자신의 자원을 찾아 도전을 맞이하게 하다.
동료 간의 직접적인 의사 소통: 직원들이 상대방을 위협이 아닌 지원으로 여기기 시작할 때 문제를 논의하는 것이 더 좋습니다. 똑똑한 감독은 좀 더 일반적인 조사로 대화를 시작해 감독의 화제에 따라 아래로 말할 것이다.
감각 사용: 코치가 새로운 기술을 배우고 있다면, 동료들은 코치 과정에서 감각, 즉 촉각, 청각, 시각에 주의를 기울여야 한다. 신체의식은 자발적인 자기조정을 가져올 수 있다. 내면의식은 신체의 효율을 높여 기술을 향상시킨다.
현실: 현상 유지에 관한 일반적인 질문
현재 상황은 어떻습니까?
이것이 정확한 정보라는 것을 어떻게 알 수 있습니까?
이것은 언제의 일입니까?
이런 일이 얼마나 자주 발생합니까?
목표를 달성하기 위해 무엇을 했습니까?
누가 이 일에 참여했습니까? 그들은 각각 어떤 태도입니까?
무엇이 네가 목표를 달성하는 것을 가로막았니?
당신과 관련된 이유는 무엇입니까?
목표를 달성할 수 없을 때 어떤 느낌이 드나요?
왜 그러세요? .....
기타 관련 요인은 무엇입니까?
당신은 어떤 행동을 시도했습니까?
& gt 옵션 선택: 대안을 탐색하고 조언을 구하십시오. 튜터가 더 현실적인 가능성을 보았기 때문에, 그는 더 많은 옵션을 탐구하고 최상의 비교 방안을 찾기 위한 아이디어를 열었다.
선택 단계의 목적은 "정확한" 답을 찾는 것이 아니라 가능한 많은 대안을 만들고 나열하는 것입니다. 옵션 수는 각 옵션의 품질과 실현 가능성보다 더 중요합니다. 모든 옵션을 수집하는 뇌 자극 과정은 선택 목록 자체만큼이나 가치가 있어 창작의 활력을 불러일으킨다.
선택 최대화: 감독은 최선을 다해 코치에게 옵션을 나열하도록 안내할 것이다. 이를 위해서는 참가자들이 자신의 생각과 관점을 안전하게 표현할 수 있는 링크를 만들어 코치나 다른 사람들의 억압이나 판단을 받지 않도록 해야 한다. 아이디어는 기록이 필요하며, 보통 코치가 기록한다.
부정적인 가정: 비즈니스 및 기타 문제에 대한 창의적인 솔루션에 영향을 미치는 요소 중 하나는 우리 자신의 암시적인 가정입니다. 완성할 수 없다, 우리는 시간을 낼 수 없다. 좋은 코치가 그의 코치를 초청하여 스스로에게 물어볼 것이다. 만약 이런 장애물이 없다면, 너는 어떻게 할 거니? 만약 ... 너는 그럴 것이다. 이 과정을 통해 이성적인 검증은 잠시 피할 수 있고, 더 많은 아이디어가 풀려나고, 장애물도 생각만큼 넘을 수 없는 것 같다.
창의력 확대: 사람들이 익숙한 시각이나 사고방식에 빠지면, "당신이 지도자라면 어떻게 하겠습니까?" 와 같은 질문을 할 수 있습니다. 아니면, "당신이 가장 존경하는 지도자를 상상해 보세요. 그들은 어떻게 할까요?" " 그들이 더 창의적인 자아에서 생각하도록 하세요. 옵션을 밝히는 또 다른 강력한 방법은 사람들이 해결하고자 하는 주제나 상황에 대한 은유를 만들고, 이 은유를 토론하고, 그 화면에서 가능한 한 확장하도록 하는 것이다. 그것을 다시 현상 유지에 매핑하려 하지 않는다. 코치가 이미 자신의 자원을 다 써버리면, 브레인스토밍 방법을 제시하고, 가능한 선택을 확대하고, 창의력을 주입할 수 있다. -응?
옵션 정렬: 전체 옵션 목록이 생성되면 코치가 원하는 단계에서 해야 할 일은 여러 옵션 중에서 가장 간단한 작업을 선택하는 것뿐입니다. 코치가 이미 그들의 옵션을 다 썼을 때, 감독은 감독의 주인공 의식을 훼손하지 않고 보충할 수 있다. 초청한 감독은 각 옵션에 대한 자신의 선호도에 따라 1- 10 에서 점수를 매겼다.
선택: 당신의 선택은 무엇입니까?
현상 유지를 바꾸기 위해 무엇을 할 수 있습니까?
어떤 선택권이 있나요?
다른 사람이 한 일을 본 적이 있습니까?
만약. 무슨 일이 일어날까요? ...
어떤 선택이 성공할 가능성이 가장 높다고 생각하십니까?
이러한 옵션의 장단점은 무엇입니까?
행동을 취할 가능성을 진술하고 평가해 주세요.
네가 어떤 지표를 조정하면 행동의 가능성을 높일 수 있다.
GT 의지: 행동 계획을 명확히 하고, 기준을 정하고, 역할 분담을 명확히 하고, 자기책임을 확립한다. 실제 코치 과정에서 감독은 코치에게 적극적인 행동을 장려하고 지원과 검사를 한 뒤 감독의 목표에 도달할 때까지 단계적 감독을 다시 진행한다.
과외과정의 마지막 단계에서 과외의 목적은 토론을 의사결정으로 바꾸는 것이다. 이는 현재 상황에 대한 종합적인 조사와 대체구성 극대화를 바탕으로 명확하게 정의된 요구 사항을 충족하기 위한 실행 계획을 개발하는 프로세스입니다.
GROW 의 W 는 "당신은 어떻게 할 겁니까?" 를 의미합니다. 의지, 의도, 책임감의 중요성을 강조하는 데 쓰일 것이다. 욕망이나 의지의 힘이 없으면 진정한 행동 약속이 없다. 이 단계의 의지는 두 단계로 나눌 수 있다.
첫 번째 단계: 책임 설정. 작업 계획, 일정 및 임무 완료를 측정하는 메커니즘을 정의합니다.
두 번째 단계: 후속 조치 및 피드백. 임무 발전을 검토하고 학습 피드백을 토론하다.
윌: 뭐 할 거예요?
다음 단계는 무엇입니까?
네가 다음 행동을 취하기에 가장 좋은 시기는 언제니?
가능한 장애물은 무엇입니까?
누가 당신의 행동 계획을 알아야 합니까?
어떤 지원이 필요하십니까?
누가 이것에 도움이 될 수 있습니까?
언제 지원이 필요하고 어떻게 지원을 받을 수 있습니까?
이러한 작업을 완료하려면 1 부터 10 까지 점수를 매깁니다. 당신의 약속은 무엇입니까?
무엇이 네가 10 의 성적을 얻는 것을 가로막았니?
어떻게 하면 점수를 10 에 가깝게 올릴 수 있습니까?
앞으로 4 ~ 5 시간 동안 네가 할 수 있는 작은 동작이 무엇이니, 너를 앞으로 나아가게 할 수 있니?
시작하자! 지금 행동을 취하겠다고 약속해!
모든 훌륭한 지도자는 좋은 감독이어야 한다. 우리는 이 코치들의 원칙과 기교를 자신과 타인을 포함한 자신의 일과 생활에 적용할 수 있다. 자신의 코치 능력을 향상시키기를 기대한다면, 자신이나 부하 직원을 위해 이 네 가지 단계와 이러한 문제들을 연습해 볼 수 있습니다. 그래야만 코치의 힘을 느낄 수 있습니다! (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 코치명언)