우선 상담사와 기업 관리자의 역할은 비슷하지만 큰 차이가 있다고 말하고 싶습니다. * * * 삼동삼상이다.
* * * 동일 점:
1, 모두 일정한 관리 이론 수준과 실제 관리 경험이 있어야 한다. 이 둘을 결합해야만 관리자 또는 고문이 기업 관리의 현실을 진실하고 정확하게 파악할 수 있으며, 그 진짜 문제는 무엇인가. 저는 막 졸업하고 실제 관리 경험이 없는 MBA 가 경영 컨설팅에 종사할 자격이 없고 기업에서 고위 관리직을 맡을 자격이 없다고 주장해 왔습니다. 이론 수준이 높은 사람은 적어도 2 년의 기업 관리 실천을 거쳐야 실제적이고 구체적인 기업 관리가 어떻게 된 일인지 진정으로 이해할 수 있다. 만약 그가 충분히 운이 좋고 총명하다면, 기업 관리의 대국을 파악하기도 시작할 수 있다. 현실을 이해하고 전반을 파악하는 것은 기업 관리자가 기업을 잘 관리하는 데 필요한 전제 조건이며, 상담사가 정확하게 질문하고 창의적인 해결책을 만드는 데 필요한 전제 조건이다. 실제 관리 경험이 없는 사람을 사용하여 관리나 컨설팅을 하는 사람은 누구나 자신의 기업이나 고객을 가지고 큰 실패 위험을 무릅쓰는 것이다. 내가 보기에, 관리자든 상담사든, 모두 매우 무책임하고 비도덕적이다. 바로 이런 이유로 맥킨지 등 사람들이 몇 달 동안 MBA 훈련을 받아 즉시 프로젝트를 할 수 있도록 하는 것에 대해 점점 더 의심하고 반대하고 있습니다. 그들은 조수가 될 수 있지만, 주요 고문이 될 수는 없다.
2. 그들은 문제를 분석하고 해결하는 기본적인 능력을 갖추어야 한다. 관리자 또는 컨설턴트, 그들의 주요 업무는 기업의 일부 문제를 해결하고 업무 목표를 달성하는 것이다. 상담사는 당연히 문제를 분석하고 해결할 수 있는 능력이 필요한데 관리자도 마찬가지인가요? 물론 관리자는 매일 발생하는 비교적 복잡하고 세밀한 운영 문제를 해결하는 데 더 많은 관심을 갖고 있지만, 컨설턴트는 이를 뛰어넘어 관리자에게 보다 전문적인 관리 도구, 방법 및 시스템을 제공해야 합니다. 그는 아주 좋은 고문이지만, 좋은 고문이 반드시 좋은 관리자일 필요는 없다. 그 이유를 설명하겠습니다.
3. 그들은 모두 강한 팀워크와 리더십이 필요하다. 컨설턴트든 관리자든 팀으로서 일해야 하며, 팀 리더의 일을 스스로 맡아서 전체 팀이나 조직을 정해진 방향과 궤도로 추진해야 하는 경우가 많다는 것을 알 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 팀명언) 컨설턴트는 개인의 전문적인 조언을 제공할 뿐만 아니라 다른 컨설턴트 및 고객과 충분한 토론과 교류를 통해 기업을 위한 가장 실용적인 솔루션을 찾아 형성해야 합니다. 상담 업무는 상호 작용과 집단적 지혜로 가득 차 있다. 매니저는 말할 것도 없고, 관리하라고 하는 것은 팀을 이끌고 동기를 부여하여 기업이 원하는 성적을 내는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)
차이점:
1, 가장 큰 차이점은 관리자가 항상 완전한 기업 관리 대국에 있고, 컨설턴트는 의식적으로 관리자의 역할에서 자신의 발판을 엇갈리게 해야 한다는 점이다. 순전히 객관적인 제 3 자로서 관리자 자체를 포함한 기업 관리 문제를 객관적으로 검토해야 한다. 관리자는 자신의 기업 관리의 생동감 있는 현실에 확고히 뿌리를 내려야 한다. 이것이 바로 그가 가장 먼저 해야 할 일이기 때문이다. 그의 시선, 마음, 정력이 모두 자신의 기업의 전체 역사와 현실에 집중될 때에만, 그는 자신의 기업이 어떻게 정상적이거나 더 잘 작동할 수 있는지를 파악할 수 있으며, 그가 주의를 기울이고 처리해야 할 일은 매우 작다. 상담사는 방관자의 관점에서 기업과 관리자 및 관리 활동을 검토해야 한다. 그들은 반드시 심리적으로 일에 관여하지 않으면 안 된다. 그래야 기업의 일부 문제를 객관적으로 관찰하고 판단할 수 있다. 이들은 원칙적으로 기업이나 관리자와 컨설팅 계약 이외의 이익을 가질 수 없어 상담사의 두뇌가 이익에 방해받지 않도록 한다.
2. 두 번째 차이점은 관리자가 의사 결정과 실행에 대해 동시에 더 많은 책임을 져야 한다는 것입니다. 반면 컨설턴트는 관리자의 의사 결정과 실행을 위해 문제 해결 방법만 제안합니다. 두 사람의 역할은 중국 고전 소설 속 장군 군사와 상당히 비슷하다. 물론 고문으로서, 이 군사 고문은 문제가 긴급해서 임시로 초청되었다. 만약 그가 정말로 군사 고문이 된다면, 그는 기업의 내부 고문이 되고, 때로는 부사장이라고 부르고, 때로는 고위 매니저라고 부르기도 한다. 즉, 컨설턴트는 기업에 최상의 솔루션을 제공하는 방법에 대해 더 많이 고려하고, 관리자는 기업의 구체적인 상황과 실제 실현 가능성, 다양한 솔루션의 기업 자원 요구 사항에 대해 더 많이 고려해야 합니다. 관리자야말로 진정한 의사결정자이고, 컨설턴트는 의사결정 연구자와 고문의 역할을 한다.
3. 마지막 큰 차이점은 분명하고 중요하지만 장기적으로 간과되고 있습니다. 즉, 관리자가 기업의 일원으로서 경영 성과에 대한 최종 책임을 져야 하고, 고문은 돈을 내고 가는 것입니다. 즉, 애프터서비스를 상담할 수 있는 컨설팅 회사는 실제로 다음 장사를 하려고 합니다. 그들의 방안이 고객에게 기대되는 가치를 가져다 주는지 아닌지 정말 관심이 없습니다. 이것은 잘못이 아니다: 기업의 상황은 수시로 변하고 있다. 컨설턴트가 제공하는 해결책은 큰 기초 틀이다. 이는 좋은 일이고 기업도 필요로 한다. 하지만 어떻게 이 틀을 잘 소화할 것인가는 기업 관리자 자신이 더 큰 책임을 져야 한다. 상담사가 당신을 위해 한 번 비용을 지불한다고 해서, 당신이 평생 재난도 없고, 온갖 병을 다 치료할 수 있다는 보장은 없습니다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 건강명언) 기업의 몸은 장기적인 인내와 좋은 조리가 필요하지만, 의사는 당신에게 어떻게 건강을 유지하는지 알려줄 수 있고, 필요하다면 돈을 받고 치료해 줄 수 있습니다.
위의 6 가지를 분명히 하여, 우리는 상담사의 역할에 대해 매우 명확한 인식을 가지게 되었다.
1, 기업의 실제 관리를 이해하고 높은 이론적 수준을 가져야 합니다.
2, 우리는 분석, 사고 방법 및 도구 시스템의 집합을 마스터해야합니다:
3, 서로 협조할 수 있어야 하고, 지혜 * * * 는 전반적인 목표를 달성할 수 있어야 한다.
4, 기업 이외의 이익 패턴, 진실하고 객관적인 것이어야합니다.
전문적이고 운영 가능한 솔루션을 제공 할 수 있어야합니다.
6. 당신은 기업의 모든 관리 결과에 대해 책임을 지지 않고, 프로젝트가 제공하는 서비스 결과가 고객의 요구에 부합하는지에 대해서만 책임을 져야 합니다.
이런 기업 의사나 감독의 역할.
그럼 좋은 상담사가 어떤 모습일지 말씀드리겠습니다. 저는 제 생각을 요약하고 우수한 상담사의 조건을 4 가지 기본 능력, 즉 공통 관리 템플릿 능력, 맞춤형 관리 설계 능력, 커뮤니케이션 리더십 및 관리 이론 연구 개발 능력으로 요약했습니다. 이 네 가지 능력에 해당하는 것은 상담사가 성장하는 과정의 네 가지 능력 수준과 네 가지 다른 역할이다.
1. 공통 템플릿 관리 기능 (컨설팅 보조 역할)
자격을 갖춘 컨설턴트는 참여하는 컨설팅 프로젝트에 필요한 일반 관리 지식과 상당한 관리 경험을 갖추어야 해당 직무에 대한 직무 요구 사항을 감당할 수 있습니다. 요구 사항이 높지 않은 기업의 경우, 공통 템플릿을 익히는 것은 기업이 기본적인 표준화 관리 모듈을 구축하는 데 도움을 주기 위한 컨설턴트가 될 수 있습니다. 그러나 요구 사항이 높은 기업에게는 공통된 관리 템플릿을 익히는 것만으로는 충분하지 않을 수 있습니다. 기업은 이미 자체 관리 모델을 보유하고 있으며 컨설턴트는 기업이 관리 템플릿의 개선 문제를 해결할 수 있도록 더 높은 역량을 갖추어야 합니다. 그래서 저는 개인적으로 일반 관리 지식과 능력만 갖춘 상담사를 상담보조자로 정의하는 경향이 있습니다.
2, 개인화 된 관리 설계 역량 (컨설턴트 역할)
기업의 관리 문제는 대부분 개인화된 것이다. 따라서 자격을 갖춘 컨설턴트는 공통 템플릿을 기반으로 기업의 특정 상황과 결합하여 관리 템플릿을 개인화할 수 있는 전문 역량을 갖추어야 합니다. 관리 디자인의 개인화 능력은 컨설턴트의 성숙함의 중요한 상징이며, 순수한 창의력이 아니라 풍부한 관리 경험과 공통 관리 템플릿에 대한 깊은 이해를 바탕으로 한 관리 모델 리엔지니어링은 컨설턴트의 종합적인 지역 혁신 능력입니다. 일반적으로 개성화 능력이 강할수록 상담가의 수준이 높아진다. 물론 상담사가 마련해야 할 관리 기반과 경험도 점점 더 깊어질 것이다. 개인화된 능력을 통해 상담사는 독립적으로 컨설팅 임무를 맡을 수 있으며, 끊임없이 노력하면 상담의 고수가 될 수 있는 기회를 갖게 된다.
3. 커뮤니케이션 및 리더십 (컨설팅 이사의 역할)
모든 자격을 갖춘 우수한 컨설턴트들은 높은 이론 수준, 탄탄한 실무 관리 경험, 어느 정도의 개인화된 관리 능력을 갖추고 있으며, 내부 커뮤니케이션 및 고객 커뮤니케이션 능력도 갖추어야 하지만 컨설팅 감독이 되어 유능한 컨설팅 팀을 이끌어야 합니다. 강력한 소통과 리더십도 갖추어야 합니다. 상담사는 기업이 문제를 해결할 수 있도록 도울 때 기업 안팎의 관계자와 지속적으로 상호 작용해야 한다. 의사 소통 능력의 강약은 상담사가 기업의 인정을 받을 수 있는지, 상담팀 구성원의 협력과 도움을 받을 수 있는지를 결정하는 경우가 많다. 컨설팅 디렉터는 영업 이사와 고객 이사의 이중 기능을 모두 수행해야 하며, 두 역할 모두 리더십과 의사 소통 능력이 필요합니다. 의사 소통과 리더십이 강하면 컨설턴트는 더 나은 컨설턴트가 될 수 있고, 다른 한편으로는 팀을 이끌고 고객의 요구를 충족시킬 수 있습니다.
4, 경영 이론 연구 개발 능력 (컨설팅 마스터, 경영 마스터 역할)
마지막은 이론 연구 개발 능력이다. 이론 연구 개발 능력이 없는 사람들은 훌륭한 고문이 될 수밖에 없다. 왜냐하면 그들의 주된 임무는 다른 사람의 선진적인 이론과 실천 성과를 개인화된 일을 하고 부분적인 수정을 한 후, 필요한 고객에게 넘겨주는 것이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 그들의 일은 약간의 창의성이 필요하지만, 더 많은 것은 기성 관리 방법의 부가 가치 작업이다. 그들은 전문가라고 부를 수는 있지만 대가라고 부를 수는 없다. 대가는 두 가지밖에 없다. 하나는 진정한 대가이고, 다른 하나는 개인의 오리지널 공헌이 있는 전문가이다. Kenichi Ohmae (Kenichi Ohmae) 는 매우 유명한 상담가로서 훌륭한 상담사라고 불리기에 더 적합할 수 있지만, 대사만으로는 충분하지 않을 수도 있다. 물론 중국의 풍부하고 활발한 관리 관행은 관리자와 컨설팅 전문가의 관리 혁신에 옥토를 제공한다. 앞으로 20 ~ 30 년 안에 중국이 일부 관리 마스터를 생산할 것으로 기대할 이유가 있는 것 같습니다.
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