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실력, 규모, 조직 때문에. 소기업의 인적자원 업무는 대기업보다 훨씬 간단해서 직원 간, 부서 간, 사장 간 소통이 더 쉽다. 그러나 규범과 제도로 인해 중소기업의 인적자원 업무가 더욱 중요하다. 중소기업은 인적자원 건설 방면에 많은 특징을 가지고 있다.
첫째, 중소기업의 핵심 리더십은 종종 가부장적인 스타일을 가지고 있으며, 그들의 말과 행동 방식은 종종 기업에 큰 낙인을 남기는데, 이는 그들이 기업에 미치는 큰 영향력에 의해 결정된다. 소기업 직원이 적고, 관리 구조가 편평화되어, 서로 다른 직원들이 쉽게 소통할 수 있다. 이때 기업은 종종 제도 관념이 부족하고, 부하 직원을 주관적이고 독단적으로 대하며, 성과 평가가 객관적이지 않다는 것을 결정한다. 리더십의 시야가 짧거나 관리 소양이 낮기 때문이 아니라 기업이 창업기에 처해 있기 때문이다. 창업 초기에 마윈 (WHO) 는 기술을 몰랐지만, 그의 웅변적인 인격 매력은 알리바바의 초기 발전을 크게 촉진시켰다. 그 본인은 김용 선생의 무협 소설을 좋아하기 때문에, 회사 사무실은 김용 선생의 무협 소설 속 이름까지 따서 지었다.
둘째, 소기업, 특히 민영기업은 규모가 작고 실력이 약하기 때문에, 종종 업무를 전략적 핵심으로 삼아 생존과 발전을 도모하고, 업무능력이 뛰어난 직원들에게 의지하여 고임금으로 인재를 끌어들이는 경우가 많다. 이와 함께 직원들의 성과는 업무량이나 매출로 완전히 측정되기 때문에 직원들의 탈락률도 높다. 기업 문화에 대한 직원들의 정체성, 직업윤리, 자기학습 향상 능력이 부족해 기업 발전에 위험을 초래할 수 있기 때문이다.
셋째, 생존 압력으로 중소기업의 제도와 절차가 종종 미비하다. 이와 함께 기업들도 치열한 경쟁 속에서 수시로 적응하거나 중대한 전략 조정을 할 수 있다. 중소기업은 하나의 평가 기준을 고수하기가 어렵고, 선진적인 평가 방법도 사용하기가 어렵다. 그래서 중소기업의 고용 기준은 종종 두 극단으로 치닫는다. 한편, 그들은 저임금을 통해 종합능력이 부족하지만 비교적 안정적인 직원을 채용했다. 이렇게 하면 팀의 안정을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 비용도 낮출 수 있다. 한편, 우리는 직원을 훈련시킬 의향이 없는 것이 아니라 지속적인 채용과 해고를 통해 직원 대입 시한을 이용한다는 점도 인적자원 업무의 혼란을 반영하고 있다.
인센티브를 강조하는 평가 체계.
중소기업은 업무를 주요 발전 전략으로 삼고, 소기업 고용인의 특징에 따라 팀의 전반적인 안정을 유지하는 것이 중요하기 때문이다. 이때 인센티브 위주의 심사 체계를 세워야 한다. 종합목표관리법, 360 도 피드백법, 차트 등급평가법, 문자서술평가법, 주요 사건법, 특수성과보상법 등은 실제 상황에 따라 유연하게 활용해야 한다. 목표 관리법의 핵심 내용은 근로자의 업무 목표를 명확하고 정확하게 정의 및 진술하고, 목표를 달성하는 방법을 개발 및 지적하고, 근로자가 행동 계획을 실행할 수 있도록 하고, 목표 달성 정도를 측정하고, 필요한 경우 시정 조치를 취하여 새로운 목표를 세우는 것이다. 이 방법은 전문가와 경영진의 평가에 광범위하게 적용되며 Lenovo, Haier 등 대형 그룹에 널리 채택된다. 목표 관리에는 명확한 언어로 작업을 정의해야 합니다. 중소기업은 종종 끊임없는 변화에 처해 있으며, 돌발적인 업무, 시장 기회의 이전, 인적 자원 등에 큰 불확실성이 있다. 따라서 목표 관리 방법이 중소기업에 완전히 적용되는 것은 아니다. 중소기업의 인적자원 업무는 대부분 핵심 구성원의 안정을 보장하기 때문에 핵심 구성원의 안정적인 부분은 이런 방식으로 목표 관리와 평가를 실시할 수 있다. 360 도 피드백은 관리자, 동료, 고객, 공급업체 또는 동료, 평가 대상 직원이 직접 관련 설문지를 작성하여 직원의 업무 성과를 피드백할 수 있도록 하는 것입니다. 360 도 피드백은 중소기업의 주관성과 임의성을 줄이고 피평가자의 성과, 품질 등을 객관적으로 반영한다. 실력 있는 대기업은 평가의 진실성과 공정성을 보장하기 위해 제 3 자, 즉 전문 컨설팅 회사를 고용하여 평가를 할 것이며, 이는 많은 인력, 재력, 물력을 소모할 것이다. 360 도 평가법 절차가 많고 주기가 길기 때문에 중소기업은 신중하게 사용해야 하고, 중소기업은 얼굴을 맞대고 소통하는 것의 중요성을 강조하기 때문에, 너무 많은 노력을 들이지 않도록 신중하게 사용해야 한다. 정말 좋은 효과를 얻을 수 없다. 서면 서술식 평가 방법을 사용하려면 평가자가 직원 성과를 서면으로 설명하고 관련 주제에 대한 설명을 제공해야 합니다. 이 방법의 단점은 문자 설명의 길이와 내용이 평가자에 따라 크게 다를 수 있고, 평가자의 문자 밑바탕도 평가에 영향을 준다는 점이다. 따라서 이 방법은 표준 평가 이후에만 적용되며, 같은 조건 하에서 평가 대상자에 대한 넓은 의미의 주관적 평가입니다. 일반적으로 직원 승진을 고찰할 때 양적 성과 평가표에 서면 평가를 첨부한다. 문자 서술과 아이콘 등 수량화 도구를 결합하여 평가 중 주관적이고 객관적인 업무를 병행하는 것이 가장 좋다. 차트 등급 평가법에서 평가자는 업무량, 근무지식, 출석, 팀워크 등의 요소에 따라 직원을 종합적으로 평가하고 디지털 배열과 문자 묘사를 통해 직원 등급을 매겨야 한다. 그러나 기업의 다양성으로 인해 도표법에는 평가 요소와 형식을 정하기 어렵다는 단점이 있다. 평가자마다 같은 글묘사에 대한 이해가 다르고, 평가 기준 제정에 대한 의견도 다를 수 있다. 따라서 기업들은 이런 객관적 평가 방법을 사용할 때 평가 기준 개발과 선택을 신중히 고려해야 한다. 주요 사건법. 이 접근 방식은 평가자에게 발생한 일에 대한 서면 기록을 요구하며, 평가 대상 직원의 만족도와 불만족스러운 성과를 초래한 업무 행동을 설명해야 합니다. 주요 사건법의 단점은 주요 사건을 정의하기 어렵다는 점이다. 사람마다 이해가 다른 경우가 많다. 소기업에서 기업 리더는 주요 사건법과 주요 성과를 통해 직원의 성과를 쉽게 판단할 수 있으며, 중요한 업무나 주요 업무 협상은 직원의 능력을 판단하는 기본 근거가 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 동시에 기업의 끊임없는 변화로 중요한 사건에 대한 판단이 항상 정확하지는 않으며, 한 번의 성공으로 모든 상황에 대처할 수 있다고 말할 수도 없다.
중소기업의 경영 지향과 안정과 발전에 대한 중시로 어떤 심사 방식을 사용하든 중소기업은 인센티브를 강조하는 보상 체계를 채택하여 인재 안정화, 인재 양성, 효율적인 인재 팀 구축을 통해 회사의 발전을 촉진해야 한다.
과학적 응용: 중소기업 성과 평가의 원칙
소기업 포럼에서, 나는 몇몇 소기업들이 강대하고 크게 하고 싶다는 것을 강하게 느꼈다. 동시에, 나는 사람 중심의 기업정신을 깊이 깨달았다. 과학적 관리 의식이 강한 일부 중소기업은 컨설팅 회사 디자인 평가 시스템을 전문적으로 요청하기도 하는데, 종종 여러 가지 이유로 기업 내에서 일정한 지진을 일으킬 수 있다. 평가 체계에서 책을 베끼는 경우가 많아 기업의 구체적 상황에 적합하지 않다. 제도가 너무 복잡해서 기업에 실시할 수 없어 부정적인 영향을 미쳤거나 직원들은 회사의 관리개혁이 단지 탁상공론일 뿐 적극성을 타격했다고 생각할 것이다.
소기업의 경우 성과 평가 체계가 너무 복잡해서는 안 되며, 과학적 절차와 제도를 점진적으로 세워야 한다. 기업 자체의 상황과 결합하여 기업의 중점 평가 지표를 확정하다. 평가 시스템의 정확성과 평가 절차를 수립하는 프로세스 평가 내용의 포괄 성과 평가 지표의 초점을 수립한다. 평가 업무의 전략과 회사 변혁의 전략을 세우다.
우선, 어떤 평가 체계를 제정하든 전략적이고 현실적이며 기업의 장기 전략의 구현이다. 따라서 토론과 개발 시 가능한 한 고려해야 하며, 절차의 타당성을 충분히 고려해야 하며, 이는 평가의 집행력에 직접적인 영향을 미칩니다. 일반적으로 지나치게 규범적이고 완벽한 제도는 실시하기 어려울 것이다. 예를 들어, 어떤 기업들은 심사 주기와 심사 방식을 비교적 포괄적으로 설정했다. 월시험이면 1 인용 시험표가 6 ~ 7 장, 시험 면접을 마치려면 2 ~ 3 일이 걸린다. 매달 거의 절반의 시간을 심사에 쓰고, 부서 관리자와 직원들은 서류작성과 대화에 지쳐서 업무를 하거나 자신의 일을 할 시간이 없다. 완벽한 평가체계는 이상적이지만 기업에 적합해서는 안 되며, 기업제도의 설계는 회사의 실제 상황에 부합해야 한다. 중소기업은 평가 주기를 분기별로 또는 반년마다 한 번씩 설정할 수 있습니다.
둘째, 중소기업의 경우 성과 평가는 판매, 이익, 고객 확장, 시장 점유율 등 회사의 비즈니스 발전 전략에 엄격히 근거해야 합니다. 시행 중인 인센티브를 강조해야 한다. 회사의 업무 발전 변화에 따라 변화 기업의 평가 체계를 끊임없이 조정해야 한다. 회사 지도자는 기업의 비전을 기업의 변화와 발전에 뿌리박았다. 회식, 노래방, 노래, 훈련 등을 통해 직원들과 면담을 하고, 직원들의 근무 상태를 적극적으로 이해하고, 적절한 방식으로 직원들에게 동기를 부여하고, 직원들이 결점을 바로잡고, 직원들의 자성장을 촉진시킨다.
셋째, 평가 체계의 집행에서 반드시 지도자와 충분히 소통해야 한다. 소기업의 운영에는 평가와 집행 과정에서 모든 사람이 평등하다는 것을 보장하기 위해 많은 가족 구성원이 참여하는 경우가 많기 때문이다. 지도부가 집행 과정의 임의성과 주관성을 바꾸도록 설득해야 한다. 제도가 시행되기 전에 모든 사람은 평등하다. 좋은 제도적 분위기와 학습 분위기를 조성하다.
이 제도의 시행은 회사와 개인의 이익을 동시에 고려하는 것을 전제로 한다. 구현 과정에서 직원들에게 새로운 심사 체계의 실시가 기업의 성장에 유리하다는 것을 알려야 할 뿐만 아니라 우승열도 보장해야 한다. 이것은 언제든지, 어느 나라든 무시할 수 있는 평가 추세이다. 성과 평가는 현대 인적자원 관리의 핵심 내용 중 하나로, 피험자를 탈락시키거나 승진시키는 것 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 직원을 격려하고 지도하고, 직원의 성장과 인센티브의 윈윈을 실현하는 것이다. 직원들이 기업의 상해와 착취를 받는 제로섬 게임이 아니다.
각 업종의 중소기업들은 모두 자신의 특징을 많이 가지고 있으며, 규모, 기술, 실력은 모두 성장기에 처해 있다. 복잡하고 비싼 성과평가체계는 적절하지 않기 때문에, 평가체계의 목적은 인센티브, 집행, 경영 성과지도, 그리고
임금에 관해서는, 밑바닥 임금을 보장하는 것이 필수적이다. 성과급은 솔직히 불공평하고 직원들의 정서 불안정을 초래할 수 있다. 심각한 경우 직원들이 자주 변동하여 악순환을 형성할 수 있다 ...
직원들의 임금 변동이 분명할 것이기 때문에, 도매은행의 이익이 향상되지 않는 한 계절적인 영향을 받을 것이라고 생각합니다. 아니면 직원의 대우를 개혁해야 한다는 것은 당신의 도매은행에 몇 가지 문제가 있다는 것을 의미합니다. 단지 외부인으로서 나는 확실하지 않다. ...
작은 제안이 하나 있는데 ... 참고용으로만 제공됩니다.
보증 임금+복리후생 임금+보너스
직원들의 적극성을 동원하고 싶으시군요 ...
너도 도매업무의 질이 직원과 밀접한 관련이 있어야 한다고 생각해야 한다. 엄격한 직원 관리 제도를 제정하는 것은' 농담하는 것' 처럼 집행해야 한다는 것이다. ...
직원들을 잘 대하고, 여기서 일하는 게 즐겁다고 느끼게. 그래서 당신은 좋은 생산성을 얻을 수 있습니다. ...
당신이 잘 알고 있는 많은 것들이 있다. ...
+보너스, 이익 임금이 실현되어야 한다 ...
그러나 인색하지 마라 ...