과거에 회사는 이미 급여 체계를 설계했다. 경영 컨설팅 회사와 협력하는 과정에서 저는 다음과 같은 경험을 가지고 있습니다.
1. 보상 표시 보고서의 진실성: 전부 믿을 수 없고, 전부 믿을 수 없고, 참고만 할 수 있다. 업무 가치가 같더라도 업무 리듬과 작업량이 크게 다르기 때문이다. 우리 회사에서는 한 직장에서 3,000 위안을 받고, 한 구유에서 뛰어내리면 6,000 위안을 받는다. 사실, 외출한 후 일 년 내내 며칠 동안 쉴 수 있어 매우 피곤하다. 이 물건들은 임금 보고서에 기록되지 않는다.
2. 방법론을 완전히 공제해서는 안 된다. 작년에, 우리는 버트에게 한 가지 사례를 상담하여 성공을 거두었다. 그것은 좁은 밴드도 광대역도 아니고, 양자의 결합이다. 협 대역 대응 광대역, 직원과의 통신을 위한 광대역, 임금 조정을 위한 협 대역, 표기를 위한 협 대역. 사용하기 쉽고 중국 기업의 실제 상황에 더 적합한 것 같습니다.
3. 인적자원부의 소통구경은 반드시 일관되고 원칙이 있어야 합니다. 예를 들어, 우리가' 성과임금' 을 강조했을 때, 직원들은 성과를 달성하는 데 불공평한 객관적인 이유가 많다면 어떻게 해야 할지 물어보지만, 그들은 대답을 할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 성과급, 성과급, 성과급, 성과급, 성과급, 성과급) 나중에 우리가' 일자리가치' 를 강조하면 직원들은 일자리가치의 객관성에 의문을 제기하고, 일단 평가된 일자리 가치가 회사의 급성장하는 환경에 어떻게 대응하는지에 대해서는 대답하기 어렵다. 작년에 우리는' 능력 위주의 일자리 보상 체계' 를 채택했다. 더 효과적인 것 같습니다. 직원의 임금 수준은 직무 능력과 관련이 있다. 나는 여전히 인적 자본 역량 모델에 대해 낙관적이다. 다른 이론보다 더 직접적이고 통신 비용이 저렴합니다.
4. 직급제를 하는 프로젝트는 반드시 사장과 양해를 해야 한다. 결국 작은 돈을 써서 큰돈을 계산하는 일이다. 사장이 무엇을 알아내려고 하니, 회사에 문의해 주십시오. 단지' 삼모사' 의 과학성을 논증하기 위해 경영진의 기대를 실현하기 위해서입니다. 이제 사장의 기대를 보면, 소득과 성과의 연계, 임금과 능력의 연계, 동기부여 팀, 표준에 따라 일하는 다섯 가지 측면이 있다.