조직행동학을 공부한 후, 관리자들에게 사람 중심의 관리를 강화하고, 사람들의 적극성, 주동성, 창조성을 충분히 동원하는 데 큰 도움이 된다. 또한 관리자들에게 선임, 합리적 인재 사용, 인간관계 개선, 집단의 합리적인 응집력과 구심력 강화 등을 알릴 수 있다. 관리자의 리더십 수준을 높이고 리더십과 리더십 간의 관계를 향상시킵니다. 조직의 변화와 발전에 기여하다.
첫째, 인센티브 메커니즘 개요
조직행동학' 이라는 책에서 가장 중요한 내용 중 하나는 인센티브 원칙이다. 인센티브 메커니즘은 기업, 기관 및 회사를 이끌고 관리하는 매우 중요한 수단 (방법) 입니다.
인센티브란 직원들을 격려하기 위해 채택된 일련의 방침 정책, 규제제도, 행동규범, 도덕규범, 문화이념, 해당 조직, 인사 심사제도, 감정제도, 표창제도, 상여제도 등 인센티브의 설립과 보완의 합이다. 또한 사람의 심리, 행동 활동, 표현에 영향을 미치는 수단과 방법을 사용하는 것도 포함된다. 이러한 매커니즘이 형성하는 추진력과 흡인력을 통해 직원들은 조직 목표 달성을 위한 동력을 싹트고, 목표 달성을 위한 동력을 창출하며, 조직 목표 달성을 촉발하고 유지할 수 있습니다. 그리고 성과 평가를 통해 자부심과 응답의 보답을 받고 자신의 행동을 강화한다.
둘째, 그룹에서 인센티브 메커니즘의 구체적인 적용 사례
국내외의 많은 유명한 회사와 조직은 예외 없이 매우 성숙한 인센티브를 가지고 있다. 제가 수집한 몇 가지 구체적인 예를 통해 이 점을 설명하겠습니다.
이것은 국내외 두 유명 회사가 채택한 인센티브 메커니즘이다. 그들은 구체적인 업무에서 인센티브 메커니즘의 응용을 잘 반영하고 있다. 조직 행동학을 연구하기 전에, 나는 항상 이 예들을 간과한다. 하지만 이제 이 두 가지 예를 통해, 저는 조직 행동학에서 인센티브의 핵심을 더 잘 이해하게 되었습니다.
첫 번째는 GE 회사의 직원 인센티브 메커니즘입니다. GE 는 직원들에게 상당히 완벽한 평가 체계를 갖추고 있다. 회사 CEO 인 웰치는 항상 모든 직원의 상황을 반영하는 관련 차트를 가지고 있는 노트북을 가지고 다닌다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) ) 이것은 역동적 인 평가이며, 우리 모두는 그가 어디에 있는지 알고 있습니다. 첫 번째 범주는 10% 를 차지하며 모두 최고의 인재이다. 두 번째는15% 를 차지하는 두 번째 범주입니다. 세 번째 범주는 중간 수준의 직원으로 50% 를 차지하며 유연성이 가장 큽니다. 다음은 네 번째 범주로 15% 를 차지하며 경각심을 갖고 진보를 촉구해야 합니다. 다섯 번째 범주는 최악이며 10% 를 차지하며, 우리는 그들을 경멸할 수밖에 없다. 성과 평가에 따르면, 모든 직원들은 자신이 어떤 부류에 속하는지 알 수 있기 때문에, 아무도 자신이 인정받지 못한다고 불평하지 않을 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 첫 번째 유형의 직원은 스톡옵션을 받고, 두 번째 범주의 직원은 약 90%, 세 번째 범주의 직원은 약 50%, 네 번째 범주의 직원은 보상을 받지 않습니다. 차트가 가장 좋은 도구이다. 보상을 받아야 하는 사람, 집에 돌아가야 하는 사람, 한눈에 알 수 있다. 직원들에게 보상은 높이 올라갈 수 없는 것이 아니라, 코가 유리를 통과할 수 없는 것처럼 그들이 마땅히 받아야 할 것을 얻을 수 있다. 정신적 격려와 물질적 장려는 모두 필수적이다. 둘 다 없어서는 안 된다. 고위 경영진에게 갈은 직장에서 서로 경쟁하도록 독려했지만 개인적인 원한은 없어야 했다. 웰치의 접근 방식은 보상을 두 부분으로 나누는 것입니다. 그 중 하나는 자신의 업무 부서에 대한 그의 성과에 대한 보상이고, 다른 하나는 회사 전체의 발전에 대한 그의 기여에 대한 보상입니다. 만약 당신이 있는 부서가 실적은 좋지만 회사 발전에 불리하다면, 자금은 영 (0) 입니다.
웰치는 직원들이 용감하게 자신을 과시하고 자신의 견해를 말하고 상사의 칭찬을 받도록 격려해 왔다. "저는 직원들이 잠재력을 충분히 발휘하고 조언을 해주길 바랍니다. 저는 그들에게 다양한 자원을 제공할 것입니다. 이렇게 하면 직원들이 나에게 많은 조언과 계획을 줄 것이다. 나는' 나는 이 생각이 마음에 들지 않지만, 그 생각은 좋다' 고 말할지도 모른다. 이런 교류는 더욱 창의적이다. " 오늘날의 GE 각 부서에서는 회사가 성적을 낼 때마다 생산 라인을 멈추고 함께 축하하러 나간다. GE 의 모든 직원은 "GE 가치" 카드를 가지고 있습니다. 카리에는 관료주의, 열린 마음, 속도, 자신감, 원대한 비전, 활력, 과감한 목표 설정, 변화를 기회로 보고 세계화에 적응하는 9 가지 경고가 있다. 이러한 가치는 ge 훈련의 주제입니다. 회사 직원 승진을 결정하는 가장 중요한 평가 기준이기도 하다.
다음으로 말씀드리고자 하는 것은 레노버 그룹입니다. 성능에 중점을 둡니다. Lenovo 는 업적 위주의 회사로 학력뿐만 아니라 실적에도 치중하고 있다. Lenovo 의 많은 임원들은 사실 회사에서 일한 지 오래되지 않아 일반 직원에서 고위층으로 올라갈 수 있다. 그 이유는 그들이 누구와 무슨 관계가 있느냐가 아니라 모두 실적에 기반을 두고 있기 때문이다. 이것이 상당한 수준의 외국 기업 관리자들이 Lenovo 의 업무를 기꺼이 생각하는 이유이다. 서로 다른 계층의 사람들이 수입이 다른 것은 자연스러운 일이지만, 연상의 간부들은 귀족화 경향이 없다.
Lenovo 의 간부 비율은 적당합니다. 중급 이상 임원 200 여 명, 회사 직원은 1. 1.00 만 명 (직원 5000 명 정도) 을 초과합니다. 실제로 Lenovo 의 각 사업부의 규모는 중견기업 it 기업과 맞먹는 수준이며, 이들 임원들이 더 높은 수익을 올리는 것은 당연한 일입니다. 물론, 급여 구조로 볼 때, 관리자와 직원의 고정 급여 부분의 차이는 그리 크지 않다. Lenovo 직원 소득은 고정 임금, 성과 변동 및 연말 배당금의 세 부분으로 나뉩니다. 성과 위주의 기업에서 직원들의 수입은 그들의 공헌과 직결된다. 어떤 기업이든 20% 의 인재가 80% 의 부를 창출하는데, 이 20% 의 직원의 보수는 당연히 없어서는 안 된다. 현재 시장 경쟁이 치열하고 인재 경쟁이 치열하다. 경쟁의 초점은 고위 경영진과 고급 기술 인재들이다. 이들 인재들이 회사에 큰 기여를 할 수 있기 때문이다.
Lenovo 에서는 일반 직원들이 사장을 승진시키는 유일한 방법은 아니지만, 사장이 되지 않아도 기술직으로 갈 수 있다. 기술 백본 대우와 해당 임원의 수입은 다르지 않다. 올해 말까지 Lenovo 는 능력 평가 시스템을 완성하여 회사 각급 경영진에게 각 직원의 역량이 어떤지, 사회경쟁력이 어느 수준인지, 인직일치에 도달했는지, 가장 적합한 사람을 가장 적합한 직위에 올려놓았는지 알 수 있도록 해야 한다. 이 일은 세 가지 목적을 달성할 수 있다. 회사는 직원의 능력 수준을 알고, 주관은 자신의 직원의 능력 수준을 알고, 직원들은 자신의 능력 수준을 알고, 인재는 낭비하지 않고 재능을 최대한 발휘할 수 있다.
성과 지향적인 효과를 강조하기 위해 Lenovo 는 성과 평가에서 마지막 탈락제를 실시한다. 만약 직원들이 심사 후 최종 등급에 들어간다면, 마지막 탈락 구역에 들어간다. 그래서 어떤 계층의 사람이든 스트레스를 받고, 중급 관리자도 큰 압력을 받고 있다. 만약 그들이 심사에서 꼴찌를 한다면, 그들은 불합격한 직원이 될 것이다. Lenovo 는 또한 예비 간부를 양성했는데, 탈락한 사람이 있는 직위에 대해 곧 누군가가 윗자리에 앉을 수 있게 된 것은 합리적인 폐쇄 루프이다. 실제로 IT 기업에서는 모든 사람이 항상 위기감을 느껴야 합니다. 들어가지 않으면 물러난다. 만약 그들이 형세를 따라가지 못한다면 탈락할 것이다. 기업과 개인 모두 마찬가지다.
GE 와 Lenovo 그룹의 인센티브 메커니즘에서 직원의 성과 평가 시스템인 * * * 의 유사점을 볼 수 있습니다. 두 회사 모두 물질적 장려와 정신적 장려를 결합하고, 긍정적인 인센티브와 부정적인 인센티브를 결합하여 마지막 토너먼트를 실시한다. 반면, GE 는 직원들의 경쟁 의식을 자극하는 데 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 이러한 외부 추진력을 자기 업무의 동력으로 전환하여 인간의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 합니다. Lenovo Group 은 공평한 발전의 원칙을 반영하려고 노력하며, 인재가 낭비되지 않도록 최선을 다한다. 이들은 서로 다른 배경을 가진 조직이 조직행동에서 인센티브를 유연하게 운용하는 가장 좋은 예이다.
셋째, 지도자의 언행이 개인이나 전체에 미치는 영향
우리는 인센티브의 이론 중 하나가' 사람의 심리, 행동, 성과에 영향을 미치는 수단과 방법 사용' 이라는 것을 알아차렸다. 사실 지도자의 언행이 부하 직원이나 전체 그룹에 미치는 영향이다. 제 생각에는, 인사 평가 시스템, 평가 시스템, 보너스 시스템 및 기타 인센티브 메커니즘에 비해, 이 효과는 그렇게 명확 하지 않습니다, 그래서 "하드", 하지만 절대 무시할 수 있습니다. 잘 파악하지 못하면, 결과는 매우 심각할 것이다. 이것은 내가 들은 한 가지와 본 뉴스 덕분이다.
나는 일찍이 이런 일을 들은 적이 있다. 공장에 있는 젊은 노동자가 있는데, 그는 처음으로 감옥에 들어갔다. 나중에 탕자가 뒤돌아보고 개과천선해서 공장에 일하러 왔다. 그는 교만하고 자존심이 강한 사람이다. 지도자는 그를 돕기 위해 마음을 가라앉히고 일하도록 했다. 그가 처음 왔을 때 직원들에게 그의 감옥 경험을 숨겼다. 어떤 직원들이 그의 과거를 알고 있을 때, 지도자는 특별히 그 직원들에게 이렇게 경고했다. "그가 감옥에 있었다고 해서 그에게 편견을 갖고, 그를 멀리하고, 그를 업신여기지 마라." 그것으로 그를 비꼬지 마라. ""
사실은 그가 공장에서 일하는 것이 매우 근면하고, 사람을 대하는 열정이 진실하다는 것을 증명했다. 처음 왔을 때 자신의 경험에 대해 매우 걱정했는데, 나중에는 완전히 내려놓았다. 나도 생활에 대해 낙관적이다. 이것이 바로' 지도자의 언행이 개인이나 전체에 미치는 영향' 지도자의 관심이며, 직원들의 존중이 그를 마음의 그늘에서 벗어나게 하는 것이다.
한번은 그가 출근해서 카드놀이를 했다. 이것은 유일한 시간이지만, 마침 지도자가 보았다. 당시 지도자는 기분이 좋지 않아 즉시 그를 비판했다. 그는 승복하지 않고 몇 마디 했다. 한두 번 오자 쌍방이 싸우기 시작했다. 그가 너무 화가 났는지 지도자는 갑자기 이렇게 말했다. "이 죽어도 회개하지 않는 노개범이여!" 。 갑자기 현장 분위기가 갑자기 굳었다. 당시 주변에는' 공개석상' 인 사람들이 많았는데, 그가 감옥에 있었다는 것을 모르는 직원들도 포함됐다. 그의 얼굴은 즉시 하얗게 변했다. 그리고 갑자기 한쪽에서 속이 빈 쇠막대기를 뽑아 지도자의 이마를 베었다. 다행히 지도자가 재빨리 비켜서 이 재난을 피했다. 쇠몽둥이가 난간에 쪼개져 두 동강이 났다. 그들은 바쁘게 그에게 살아갈 것을 권했다 ...
그 이후로, 아무리 그를 일깨워도, 그는 더 이상 예전처럼 열심히 일하지 않을 것이다. 다른 사람과 함께 일하는 것도 장난으로 변했다. 마침내 어느 날 나는 다시 감옥에 들어갔다 ...
사람은 경제동물이자 지식동물이다. 사람은 이성적인 동물이자 감성적인 동물이다. 모든 사람은 주변 사람들의 지원, 격려, 도움이 필요하다. 이런 상황에 대해 청년 노동자 자체에는 어느 정도의 심리적 결함이 있지만, 핵심 요소, 즉 지도자의 언행도 간과해서는 안 된다. 부적절한 비판과 부적절한 다툼은 직원들에게 해를 끼칠 수 있다. 이것은 인센티브 메커니즘에서' 지도자의 언행' 이 개인에게 미치는 영향에 대한 살아있는 반례이다.
경영진의 모범적인 행동은 확실히 중요하다. 연구에 따르면 사람은 캐릭터에 쉽게 들어가 환경에 동화되기 쉽다. 만약 너의 지도자가 자주 지각하고 조퇴한다면, 부하들은 쉽게 산만해지기 쉽다. 마찬가지로, 당신의 지도자가 사치와 낭비와 부패를 자주 한다면, 부하들도 본받을 것입니다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 명예명언) 이렇게 하면 아무리 견고한 건물도 무너지고, 아무리 웅장한 기초도 파괴될 것이다.
이것은 제가 말씀드리고자 하는 두 번째 예입니다: 1997 년 9 월 16 개국에 분포하고 46 1 기업을 보유하고 있으며 연간 소득이 5000 억원인 국제 유명 기업 팔백부가 파산을 선언했습니다!
회사 창업자 아신용 멜대 판매 후 채소 배송회사를 설립했다. 창업 초기에 큰 타격을 입었지만 1950 의 큰 화재로 여러 해 동안 힘들게 운영해 온 채소가게가 불타버렸다. 아신은 온천 욕실을 빌려서 모두를 데리고 한 번 했다. 이로 인한' 멜대 정신' 은 회사 문화의 중요한 부분이 되어 리더쉽과 직원 분투의 정신 가이드가 되었다.
파산의 원인은 여러 가지가 있지만, 예를 들면 세계 경제의' 대기후' 영향, 의사결정실수 등이 있다. 하지만 관건은 와다 일부, 그 회사의 마지막 책임자인 동생, 그 회사의' 이손잡이' 가 와다 일부를 허비하는 것이다. 연간 보고서는 거짓이고, 재무제표는 거짓이며, 회사의 번영은 거짓이다. 와다 일부 본인은' 멜대 정신' 을 잃어서 사치, 게으름, 심지어 자기 폐쇄까지 되었다. 그는 천문학적인 돈을 써서 홍콩에서 저택 한 채를 사서 그곳에서 일년 내내 즐겼다.
특히 그의 책상은 65,438+000m2 의 유리이다. 이 유리를 넣기 위해 지붕이 열리고 헬리콥터로 매달렸고, 유리는 백만 달러에 육박하고, 호이 스팅은 백만 달러에 육박했다. 이런 부적절한 배치, 더 중요한 것은 사장의 행동이 이미 회사의 모든 관리자와 일반 직원에게 깊이 감염되어 사치스러운 바람이 나날이 성행하고 있다는 점이다. 회사 창업자 아신이 멜대를 메고 채소를 파는' 멜대 정신' 을 모두 하늘 높이 내던졌다. 이런 상황에서 회사의 도산-파산은 불가피하고, 심지어 약간 막을 수 없는 상황이다. 결국 파산할 때까지 와다 일부가 갑자기 깨어났지만 대세는 이미 갔다.
지도자의 말과 행동이 부하 직원과 팀 전체에 직접적인 영향을 미친다는 것을 알 수 있다. 팀 전체의 분위기와 행동이 팀의 최종 운명을 직접적으로 결정한다. 그러므로 지도자의 언행이 개인이나 전체에 미치는 영향을 파악하는 것은 매우 중요하고 중요하다. 본질적으로, 위 지도자의 언행은 모두 무심코' 인센티브' (물론 좋지 않은' 인센티브') 직원으로 직원과 그 집단에 영향을 미친다. 원래 인센티브 메커니즘의 시행에서 언어와 행동의 암시를 잘 통제할 수 없다면 결과는 상당히 심각할 것으로 보인다. 위의 두 가지 경우, 하나는 사람을 파괴하고, 하나는 사업을 망치는 것은 모두 이것 때문이다.
넷째, 요약
위의 모든 예는 성공이든 실패든, 평소의 업무 관행에서 단위 내부의 인원을 잘 관리하는 것이 필요하고, 인센티브를 합리적으로 운용하는 것이 매우 중요하다는 메시지를 전달해 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 다른 사람의 예를 참고하여 자신의 집단의 구체적인 상황을 결합하여 각종 평가 체계를 실시해야 한다. 사람마다 다르고, 적성에 따라 가르치고, 직원들의 주동성, 적극성, 창조성을 동원하다. 업무에서 각 직원의 역량을 충분히 발휘하고, 강력한 응집력을 창출하며, 직원의 개인적 요구와 전반적인 관리 목표를 결합하여, 힘을 합쳐 전반적인 생산성을 효과적으로 높인다. 또한 본인을 이끄는 언행에 주의를 기울여 좋은 태도로 모든 직원을 감염시켜야 한다. 직원들이 성과를 거둘 때, 그는 격려와 칭찬을 받아야 한다. 직원들이 잘못을 저질렀을 때도 인내심을 가지고 비판해야지, 절대 이성을 잃지 마라.
제가 조직행동학을 공부한 후 여러 가지 구체적인 사례와 함께 인센티브에 대한 이해입니다. 조직 행동에 대한 나의 경험이기도 하다!
맞는지 모르겠네요. 글자 한 자 타자를 보세요. 주세요!