이 글은 직책 승진이 인적자원 관리의 인센티브로 긍정적인 효과를 분석하고, 승진 결정의 형평성 원칙을 제시하며, 승진 결정의 결과 공정성, 절차적 공평성, 소통형평성이 직책 승진 인센티브를 발휘하고 승진의 부정적 효과를 없애는 중요한 조치라고 지적했다.
키워드: 직책 승진; 직책 승진 절차가 공정하다 소통이 공정하다
1. 직위 승진은 기업의 중요한 인센티브이다. 기업의 직무 승진 제도에는 두 가지 주요 기능이 있는데, 하나는 우수한 인재를 선발하는 것이고, 다른 하나는 기존 직원의 업무 열정을 자극하는 것이다. [1] 기업은 내부적으로 우수한 직원을 더 높고 더 중요한 직위로 승진시키는 것은 직원이나 기업 발전에 큰 의미가 있다. 개인에게 직책 승진은 직원의 개인 경력 발전의 중요한 방법이다. 직원들이 승진할 기회를 얻을 때, 그들은 이것이 자신의 업무 능력과 성과에 대한 긍정과 찬사, 자신의 가치 향상, 자신의 사업 성공의 상징이라고 생각할 것이다. 직장 승진은 직원의 경제적 사회적 지위 향상, 진일보한 승진 기회, 더 많은 외부 선택 기회를 가져올 수 있다. 기업의 경우 내부 직책 승진은 다음과 같은 중요한 의미를 지닙니다. 첫째, 승진은 다른 인센티브 (예: 통화 인센티브) 에 비해 조직 구성원의 장기 행동을 장려할 수 있습니다. 승진하기 전에 기업은 승진자의 장기 성과를 평가해야 하며, 인센티브는 장기 인센티브로 조직 구성원의 행동이 기업의 장기 이익에 부합하도록 유도해야 합니다. 기업은 종종 직원의 단기 성과에 따라 화폐상을 준다. 이러한 인센티브는 주로 단기적인 인센티브로, 조직원들이 자신의 단기적인 이익에 더 많은 관심을 기울이고 기업의 장기적 이익을 소홀히 할 수 있다. 둘째, 기업 내에서 우수한 직원을 발탁하면 기업과 동고동락하고 함께 성장하는 직원들이 기업 발전의 성과로부터 이익을 얻을 수 있다. 외부 채용에 비해 내부에서 적합한 후보자를 발탁하면 기업의 응집력을 강화할 수 있다. 다시 한 번, 내부 승진한 직원들은 기업의 가치관을 인정하고, 기업의 운영에 익숙하며, 외부 채용한 직원보다 적응력이 뛰어나고, 통합 능력이 강하다. 넷째, 내부 승진은 승진자에게 더 많은 기회를 줄 뿐만 아니라, 더 넓은 범위에서 재능을 시전 할 수 있을 뿐만 아니라, 미승진자나 신인에게 경력 발전의 기대를 제공하고, 직원들이 개인의 경력 발전과 기업의 장기 발전을 결합시켜 기업에 대한 소속감과 충성도를 높일 수 있도록 한다. 그러나 기업이 승진을 인센티브로 삼을 때 몇 가지 문제가 생긴다. 첫째, 직위 승진 수준이 제한되어 있다. 기업은 소수의 직원만 발탁할 수 있을 뿐, 화폐 인센티브처럼 대부분의 사람들에게 동시에 보상할 수는 없다. 둘째, 직원들의 전체 경력에서 가장 우수한 인재조차도 여러 번 승진할 수 없다. 그리고 기업들은 종종 직원들에게 금전적 보상을 줄 수 있다. 다시 한 번 승진 기회가 많지 않아 동료들 사이에 승진 경쟁이 있어 팀워크에 영향을 줄 수 있다. 넷째, 승진에는 두 가지 기능이 있다: 인센티브와 관리자 선발, 이 두 가지 기능이 충돌할 수 있다. 인센티브 기능은 과거 실적이 뛰어난 직원들에게 상을 주는 것이다. 관리자를 뽑는 것은 적당한 사람을 적당한 위치에 두는 것이다. 현직에서 우수한 성적을 거둔 직원들이 반드시 적합하거나 관리에 관심이 있는 것은 아니다. 전형적인 예는 훌륭한 과학자와 엔지니어가 반드시 훌륭한 관리자일 필요는 없다는 것이다. 현직에서 유능하고 뛰어난 활약을 하는 사람이 반드시 더 높은 직위를 감당할 수 있는 것은 아니다. 하지만 승진의 격려로 승진한 사람은 결국 그의 권력 범위를 벗어나는 직위에 도달할 때까지 승진을 요구할 수 있다. 그리고 그 (그녀) 는 이 무능한 자리에서 자신의 전체 경력을 끝낼 것이다. [2] 승진하지 않은 직원들에게 승진의 소망은 실현되지 않았고, 승진을 위한 노력은 수확의 부정적인 영향을 받지 않아 어마할 수 있다. 특히 직원들이 자신의 조건과 비슷한 사람들이 모두 승진했다고 생각할 때, 심지어 자기보다 못한 사람도 승진했고, 자신이 제자리걸음을 하고 있을 때, 그들은 기업이 공정하고 공정한 원칙을 어겼다고 생각하여 분노한 감정을 일으키고, 개인과 조직의 관계를 재평가하고 조정하며, 기업에 대한 심리적 공약을 낮추고, 이직 의사를 늘리고, 이직 기회를 찾거나, 즉각 이직을 하는 것을 포함한다. [3] 따라서 승진이라는 중요한 인센티브를 올바르게 사용하는 방법은 소수의 승진만으로 인한 부정적인 영향을 최소화하고, 대부분의 우수한 직원들이 계속 열심히 일하고, 직업정신을 유지할 수 있도록 하는 것이 기업 관리에서 무시할 수 없는 중요한 문제이다. 승진의 형평성 원칙을 고수하는 것은 승진 인센티브를 발휘하고 승진이 가져올 수 있는 부정적인 영향을 없애는 중요한 조치다.
둘째, 조직 공정성 이론의 발전
정의는 사회적 가치의 기준으로서 항상 사람들이 열심히 추구하는 이상이다. 《현대한어사전》의 설명에 따르면 공평함은 일을 합리적으로 처리하는 것을 의미하며 어느 쪽도 편애하지 않는다. 정의는 공평과 정직을 의미하며 편파적이지 않다. 조직 정의의 연구 문헌에서 정의와 공평은 서로 교환할 수 있는 동의어이다. 이 기사는 또한 정의와 공정성을 구별하지 않습니다. 사회심리학자는 공정성 문제를 최초로 연구한 사람이다. 1960 년대 중반에 기업관리학술계가 기업조직 내부의 형평성을 연구하기 시작했다. 조직 정의는 결과 정의 또는 분배 정의, 절차 정의 및 상호 작용 정의의 세 가지 유형으로 구성됩니다. 결과 공평은 직원들이 기업 의사결정 결과의 형평성에 대한 평가를 말한다. 절차 정의는 의사결정 결과 생성 과정의 공정성에 대한 직원들의 판단이다. 전파의 형평성은 대인 전파의 형평성을 포함한다. 공정성에 대한 초기 연구는 주로 결과의 형평성에 초점을 맞추었다. 결과의 형평성은 수익이나 비용의 분배와 관련이 있다. 인적 자원 관리에서 직원의 가장 관심 있는 의사 결정 결과에는 성과 평가, 보상 할당, 직무 (직함) 승진, 교육 기회 등이 포함됩니다. 직원들은 자신의 이익과 비용 (예: 작업량, 책임, 스트레스, 근무 시간) 을 다른 사람과 비교하여 자신이 공정하게 대우받았는지 여부를 평가하는 경우가 많습니다. [4]
1970 년대 중반 이후 학계는 절차 정의 연구에 관심을 기울이기 시작했다. 연구원들은 사람들이 의사결정 결과의 형평성뿐만 아니라 의사결정 과정의 형평성에도 관심을 갖고 있다는 것을 발견했다. 많은 연구결과에 따르면, 직원들이 기업의 의사결정 절차가 공정하다고 생각한다면, 의사결정 결과가 자신에게 불리하더라도 직원들은 종종 받아들인다. 절차 정의의 기본 원칙은 다음과 같습니다
(1) 관리자는 정확하고 객관적인 정보를 바탕으로 관리 결정을 내립니다.
(2) 관리자는 개인 편견 없이 모든 직원을 동등하게 대우한다.
(3) 직원들은 자신과 관련된 관리 결정에 대해 의견과 건의를 할 권리가 있다.
(4) 관리자는 의사 결정 결과에 대한 직원들의 서로 다른 의견을 선의로 들어야 하며, 잘못을 저지르면 반드시 바로잡아야 한다.
(5) 기업의 결정은 공인된 사회윤리에 부합해야 한다. 절차 정의 이론에 따르면 절차 정의를 중시하는 이유는 (1) 공정한 의사결정 절차가 공정한 의사결정 결과를 가져올 수 있다고 믿기 때문이다. [4](2) 공정한 의사 결정 절차는 팀 구성원으로서의 직원의 가치를 반영합니다. [5](3) 공정한 의사 결정 절차는 직원의 감정과 지능에 대한 기업 관리자의 존중과 감상을 반영합니다. [6] 1986 에서 Bies 와 Moag 는 교제 정의의 개념을 제시했다. 인적자원 관리의 소통 공평은 직원들이 상급자와의 인간관계에서 느끼는 공평한 대우의 정도를 말한다. 소통의 공정성이 공평의 독립 구성 요소인지, 아니면 절차 공평에 포함된 하위 구성 요소인지 학계에서 논란이 되고 있다. Bies 등은 절차 공정성이 관리자와 직원 간의 양방향 커뮤니케이션을 제도적으로 보장하는 반면, 의사 소통 공정성은 적절한 의사 소통 방식에 초점을 맞추고 있다고 생각합니다. 관리자들이 성실하고 예의 바르고 평등하게 직원들과 소통하면 직원들의 감정 속에서 소통할 수 있는 형평성을 높일 수 있다. 의사 소통의 공정한 표현은 부하 직원에 대한 관리자의 존중을 반영하며, 직원의 관리자에 대한 신뢰를 얻는 데 도움이 된다. [7] 학계는 조직 공평감의 구성 요소에 대해 줄곧 다른 견해를 가지고 있다. 초기 연구자들은 공정성에는 결과 공정성과 절차 공정성이 포함된다고 생각했다. Bies 와 Moag 가 1986 에서 교제 공정성이라는 개념을 제시한 후에도 많은 학자들은 교제 공정성이 절차 공정성의 하위 요소라고 생각합니다. 크로판자노는 200 1 연구에서 "세 가지 정의는 실제로 같은 정의다" 고 생각한다. 2002 년 실증연구에서 필자는 조직 공평감의 세 가지 구성 요소에 대해 검증적 요소 분석과 2 차 요소 분석을 진행한 결과 공정감, 절차공정감, 소통공정감이 조직 공평감의 세 가지 2 차 요소에 속하는 것으로 나타났다. 이는 조직 공평을 절차적 공평성, 결과적 공평성, 소통공평으로 나누는 것이 합리적이라는 것을 보여준다. 동시에, 세 가지 유형의 공평함은 다르고, 현저히 관련이 있으며, 서로 영향을 미친다. 그러나 학계는 세 가지 유형의 공평한 상호 작용의 방향에 대해 아직 * * * 인식을 달성하지 못했고, 일부 이론 분석도 실증적으로 검증되지 않았다. 객관적인 관점에서 볼 때, 공정한 의사결정 절차는 공정한 의사결정 결과를 더 쉽게 가져올 수 있다. 주관적으로 볼 때, 사람들이 느끼는 결과의 형평성도 사람들이 느끼는 절차의 형평성에 영향을 줄 수 있다. 절차 공정성의 공평한 계발적 이론에 따르면 사람들이 정보를 얻는 순서는 사람들이 공평한 형성을 인식하는 데 필수적이다. 사람들의 정보 처리에는 선입견이 있는 특징이 있다. 사람들이 먼저 의사 결정 절차에 대한 정보를 얻은 다음 의사 결정 결과에 대한 정보를 얻으면, 사람들은 절차 공정성이 전체 공정성에 미치는 영향이 결과 공정성보다 클 것이며, 그 반대의 경우도 마찬가지라고 생각할 것이다. [8] 따라서 사람들이 의사결정 결과가 공정하다고 생각한다면 의사결정 절차가 공정하다고 생각할 가능성이 더 높다. 만약 사람들이 의사결정 결과가 불공평하다고 생각한다면, 의사결정 과정의 형평성을 자세히 살펴보고, 의사결정 과정이 불공평하다고 생각하는 경향이 있다. 의사 소통 공정성에는 의사 결정 절차 및 의사 결정 결과의 전 과정이 포함됩니다. 의사 결정 과정에서 관리자와 직원 (또는 상하 간) 이 효과적으로 양방향 커뮤니케이션 (절차 공정성) 을 할 수 있는지 여부는 관리자가 직원을 존중하는지 여부, 직원을 정직하고 동등하게 대하는지 여부에 따라 달라집니다 (의사 소통 공정성). 의사결정 결과가 나온 후에도, 혹은 의사결정 결과가 이미 변하기 어려운 상황에서도 관리자가 서로 다른 의견을 참을성 있게 듣고 합리적인 설명을 할 수 있다면 직원들이 느끼는 결과의 형평성을 높일 수 있다. 따라서 세 가지 공평한 상호 영향은 양방향이어야 한다. 국내외 연구결과에 따르면 조직 공평감은 직원들의 업무 태도와 행동에 영향을 미칠 수 있다. 그 결과 공평함, 절차적 공평성, 소통공정성은 직원들의 업무 만족도, 소속감, 조직 시민 행동을 예측하는 중요한 요인이다. 코로프 등은 조직 공평감이 관리자에 대한 직원들의 신뢰를 강화시켜 직원의 조직 시민 행위를 증가시킬 수 있다고 생각한다. [9] 위의 분석을 통해 그림 1 과 같은 세 가지 정의 관계를 요약할 수 있습니다.
셋째, 일자리 승진 결정의 형평성 원칙
1. 승진 결과의 공정성에 대한 직원들의 판단
승진 결정에서 결과의 형평성은 승진 결정 결과에 대한 사원의 정의감을 말한다. 그 결과 정의감은 직원들이 적합하다고 생각하는 승진 인선이 결국 승진되었는지 여부에서 비롯됐다. 직원들은 자신을 포함한 후보자의 능력과 기여도를 비교함으로써 적합한 후보를 만들었다. 최종 승진 인선이 직원들의 마음에 드는 인선과 일치하면 직원들은 승진 결과가 공평하다고 생각하고 일치하지 않으면 불공평한 느낌을 갖게 된다. 사람의 정의감은 비교를 통해 형성되며, 비교할 때 자신을 편애하는 경향이 있다. 즉 자신의 투입 (성과, 공헌, 능력) 을 과대평가하고 다른 사람의 투입을 과소평가하기 쉽다. 공평감의 비대칭은 결과가 자신에게 불리하면 사람들이 쉽게 불공평함을 느낄 수 있다는 것을 보여준다. 반대로, 만약 유리한 불공정한 결과가 있다면, 사람들은 죄책감을 느낄 수 있지만, 그들은 이런 불공정을 없애려고 하는 것이 아니라, 자신의 머릿속에서 여러 가지 이유를 찾아 상황을 합리화하고, 심지어 이런 상황을 유지하기 위해 몇 가지 방법을 취할 것이다. [8] 따라서, 한편으로, 성공의 기회는 거의 없으며, 홍보의 결과는 일반적으로 단 한 명의 승자입니다. 한편, 사람들의 공평한 성향 때문에 승진 결과가 발표될 때 승진하지 못한 대부분의 사람들은 불공평하고 실의에 빠질 수 있다. -응?
2. 승진 의사 결정 과정의 다섯 가지 공정성 원칙
절차적 정의는 사람들이 의사결정 과정에서 느끼는 정의의 정도를 가리킨다. 내부 승진 결정에서 절차 공정성에는 다음 다섯 가지 원칙이 포함되어야 합니다.
(1) 공개 원칙: 내부 선발 전에 관리자는 성과, 기술, 자격 및 역량에 대한 요구 사항과 같은 선발 기준과 절차를 직원에게 공개해야 합니다.
(2) 객관성 원칙: 의사결정자는 후보자의 실제 성과와 능력을 정확하고 객관적으로 평가해야 한다.
(3) 일관성 원칙: 선발 절차와 규칙은 자격을 갖춘 모든 직원을 동등하게 대하고, 편애하지 않고, 규칙의 연속성을 유지한다.
(4) 양방향 의사 소통 원칙: 직원의 발언권과 관리자의 설명을 포함한다. 선발 과정에서 직원은 후보자 선정에 참여할 권리가 있어야 하며, 자신의 의견과 건의를 발표할 권리가 있어야 한다. 관리자는 직원들의 의견과 건의를 듣고 승진 기준, 절차 및 결과를 직원에게 설명해야 한다.
(5) 결과는 반박할 수 없는 원칙이다. 직원들은 승진 결과와 의사결정 절차에 대한 자신의 의문이나 이의를 관리자에게 제기할 기회가 있다. [9] 결정이 틀렸다면 바로잡아야 한다.
절차 공정성은 승진 절차의 공정성, 정의 및 공개를 보장한다. 절차공정이론에 따르면 공평한 의사결정 절차는 직원들에게 기업이 건전한 제도를 가지고 있고 지도자의 권력은 합법적이라고 믿게 할 수 있다. 이런 건전한 제도는 직원들이 느끼는 직업 승진의 불확실성을 줄여 기업에 대한 신뢰감과 소속감을 갖게 한다.
3. 의사 소통의 정의
소통정의는 직원들이 상급자와 소통하는 과정에서 공정하게 대우받는 정도를 말한다. 절차정의는 제도적으로 상하 간의 양방향 소통을 보장하고, 소통정의는 이런 소통의 적절한 형식에 초점을 맞추고 있다. 예를 들어, 의사결정자들은 직원들의 의견을 진지하게 경청할지, 형식주의를 하고, 자리를 넘길 것인지, 의사결정자가 직원들에게 선발기준, 의사결정 과정, 의사결정 결과를 정중히 설명했는지, 아니면 다른 경우에도 해명해야 하는지 여부. 공평한 소통이 중요하다. 이는 직원들이 진정한 발언권을 가지고 있는지, 직원들이 자신의 진실한 의견을 표현하고자 하는지 여부와 관련이 있다. 관리자들이 직원과의 상호 작용에서 진실하고 예의 바르고 평등한지 여부는 직원들이 의견을 표현하려는 의지와 용기에 영향을 줄 수 있다. 상급자는 의사 소통 과정에서 부하 직원을 솔직하고 동등하게 대하며 부하 직원에 대한 존중을 보여주며, 직원의 관리자에 대한 신뢰를 얻을 수 있다.
넷째, 공정성 증진의 역할 원칙을 고수하십시오.
1. 승진 결과의 형평성은 기업의 발전을 촉진하고 직원들의 직업 만족도를 높였다. 승진 결과의 형평성은 간단히 말하면 적당한 사람을 적당한 위치에 두는 것이다. 이른바 적당한 사람은 발탁된 사람의 관리 능력, 품성, 공헌, 성격이 발탁된 직위의 요구에 부합한다는 것이다. 기업은 우수한 인재를 더 높은 직위로 끌어올리는데, 승진자에게는 큰 격려가 되고, 다른 직원에게도 장기적인 인센티브가 있어 직원들이 올바른 경력 개발 기대치를 형성하고 미래의 행동을 올바르게 이끌어낼 수 있도록 도와준다. 조직공정이론에 따르면 결과의 형평성은 직원의 개인 수익률에 대한 만족도와 관련이 있다. 한 사람의 경력은 보통 몇 번의 승진밖에 없다. 공정한 승진 결과는 직업에 대한 직원들의 만족도를 높일 수 있고, 불공정한 승진 결과는 사원의 이직 의사를 증가시킬 수 있다. -응?
절차 정의는 결과의 공정성을 보장하는 중요한 방법입니다. 절차 정의를 촉진하는 것은 인재 선발의 질을 보장하는 관건이다. 절차 공정성은 선발 과정이 개방적이고 객관적이며 감독을 받을 것을 요구한다. 의사 결정 과정에서 어떤 부분에서든 문제가 발생할 가능성이 있어 비절차적, 위법적 요소 (예: 관계, 투표, 선물 뇌물, 거짓 모함 등 부정풍) 가 발탁 과정을 방해하는 것을 효과적으로 방지하고 우수하고 유능한 인재가 적절한 직위로 발탁되는 것을 보장할 수 있다. 직무 승진의 절차 공정성을 고수하는 것은 통일된 결정을 내리기 위해서나 타협을 통해 사람들의 관점, 요구, 이익을 조화시켜 사람들의 지지를 얻기 위해서가 아니다. 절차 정의를 실현한다고 해서 관리자가 의사 결정, 규칙 및 절차를 만들 수 있는 권한을 포기해야 하는 것은 아니다. 절차 정의의 목적은 많은 사람이 하든 어떤 사람이 제기하든 최상의 이념을 추구하는 것이다. (존 F. 케네디, 정의명언) 따라서 절차 정의는 결과의 공정성을 보장하는 중요한 방법이다.
절차 공정성은 직원들이 개발 목표를 명확하게 할 수 있도록 합니다. 절차 공정성을 통해 직원들은 그들이 따를 수 있는 승진 규칙을 찾을 수 있다. 공정한 선발 절차를 통해 승진을 갈망하는 모든 직원들이 기업의 기대를 이해하고, 승진을 원하는 직위의 선발 기준을 이해하고, 자신을 위한 명확한 목표를 세울 수 있다. 인센티브로서 목표가 중대한 현실적 의의와 실현 가능성을 가지고 있을 때, 강렬한 행동 동기를 유발하여 더욱 높은 적극성을 나타낼 수 있게 한다. 직원들은 현재 직위를 획득하는 것부터 다음 직위의 목표 설계에 초점을 맞추고 일상적인 업무에서 이 목표를 향해 한 걸음 더 노력한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 직원에 대한 장기적인 인센티브이며, 동시에 직원들이 자각적으로 개인의 목표와 기업의 발전 목표를 통일시킬 수 있게 한다. -응?
4. 절차 정의의 표현은 승진되지 않은 직원의 부정적인 감정을 제거하거나 부분적으로 제거한다. 절차적 정의 이론은 사람들이 의사결정 결과뿐만 아니라 의사결정 과정도 중시한다고 지적했다. 원하는 대로 승진할 수 없는 직원들은 실패의 원인을 찾는다. 그들은 전체 선발 과정의 형평성을 심사할 것이며, 과정이 불공평하다고 생각한다면 좌절감과 분노를 가중시킬 수 있다. 승진에 실패한 직원의 경우 승진 절차가 공정하다고 생각해야 결과가 공정하다고 믿을 수 있다. 절차 정의는 직원들이 선발 과정에서 자신의 의견과 건의를 표현하고, 관리자에게 자신의 성과와 재능을 보여주고 설명함으로써 의사결정 과정에서 직원들의 통제감과 참여감을 높일 수 있는 기회를 제공한다. 최종 의사 결정 결과가 자신에게 불리하더라도 직원들은 의사 결정 결과에 대해 높은 인식을 가지고 있어 부정적인 감정을 줄일 수 있습니다. 따라서 의사 결정 시스템이 공정하다면 의사 결정 결과를 더 쉽게 받아들이고 향후 업무에서 의사 결정의 구현에 협조할 수 있습니다. 이는 의사 결정으로부터 이익을 얻든 손해를 입든 간에 말입니다.
5. 소통의 형평성은 기업의 직원에 대한 존중과 감상을 반영한다. 승진 의사 결정 제도는 기업이 제정하고 경영진이 집행한다. 절차 정의는 기업 시스템의 정의 정도를 반영한다. 소통의 형평성은 기업 내 인간관계의 형평성을 반영한다. 조직 공정성 이론에 따르면 직원들이 느끼는 절차 공정성이 기업에 대한 직원들의 태도와 행동에 영향을 미친다고 한다. 직원들이 느끼는 소통의 형평성은 관리자에 대한 직원의 태도와 행동 (관리자에 대한 신뢰, 협력정신, 남을 돕는 행동 포함) 에 영향을 미친다. [10] 승진 결정의 결과는 종종 원래의 동료 관계가 상하 관계로 바뀌는 경우가 많다. 이런 변화는 팀워크와 원래의 조화로운 분위기를 쉽게 손상시킬 수 있다. 관리자는 직원들에게 의사 결정 과정과 결과를 설명하고 의견을 경청해야 할 뿐만 아니라, 설명하고 경청하는 과정에서 성실하고 예의 바르고 평등하며 민감하여 직원의 감정에 대한 존중과 직원 지혜에 대한 인식을 보여야 한다. 관리자는 직원들이 승진하지는 않았지만 여전히 기업의 가치 있고 존경받는 구성원이라는 것을 직원들에게 확신시켜야 합니다. 관리자가 직원을 공평하게 대하면 직원들이 상하 관계에 대해 높은 평가를 할 수 있고, 이런 관계를 기꺼이 유지하는 동시에, 동시에 머릿속에 관리자에 대한 호혜적인 약속을 세울 수 있다. 관리자에 대한 직원의 신뢰와 약속은 기업에 대한 신뢰와 약속으로 확대되어 의사 결정 과정에서 협력적인 태도와 행동을 보여 줍니다. 한편, 관리자들이 직원들과 상호 작용하는 과정에서 성실하고 공정한 일을 할 수 없다면, 관리자들에 대한 직원들의 불만을 불러일으킬 수 있다. 이런 불만도 기업에 대한 불만으로 확대될 것이다.
다섯째, 직무 승진은 인센티브로서 주의해야 할 기타 문제이다.
승진에서 가장 잘하는 사람이 승진하는 것이 반드시 공평한 것은 아니다. 성과가 뛰어난 직원은 보상과 표창을 받아야 하지만 승진 여부는 업무 능력과 성격 특성에 달려 있다. 이는 승진 기준과 요구 사항에 명확하게 명시해야 하며, 승진 인선을 결정한 후 설명해야 한다. 또한 기업은 승진하지 못한 우수 직원에게 다양한 유형의 직원들이 기업에서 가져야 할 지위와 가치를 반영할 수 있도록 충분한 인정과 보상을 제공해야 합니다. 더 높은 직위는 더 높은 소득과 더 큰 권력을 의미하기 때문에, 우수하지만 승진하지 못한 직원들이 적절한 인정과 보상을 받지 못하면 우수 직원의 적극성을 크게 약화시킬 뿐만 아니라 다른 직원들에게 좋지 않은 시범효과를 일으켜 직원들의 사기가 떨어지게 된다. 기업은 서로 다른 유형의 직원에게 서로 다른 승진 단계를 제공해야 하며, [1 1] 은 분배의 형평성을 반영합니다. 한 사람이 매우 유능하고 기업에서 중요한 역할을 하지만 관리직으로 승진하기에 적합하지 않아 그 또는 그녀의 가치와 역할이 적절한 구현과 보답을 받지 못한다면, 그 또는 그녀는 불공평함을 느낄 것이다. 기업은 경영진, 전문가, 기술 서비스 인력, 기술자 등 다양한 집단에 대해 다단계 승진 제도를 마련해야 한다. 재능 있는 모든 사람들이 승진 계단에 밀려드는 것을 피하다. 또한 관리는 일부 전문 기술자의 전문 목표에 맞지 않을 수 있습니다. 그들은 더 높은 행정직을 원하지 않고, 더 높은 관리권을 갖고 싶지 않다. 그들을 관리직으로 밀면, 한편으로 그들은 흥미가 없어 관리를 잘 하지 못할 것이다. 한편, 그들은 전문 기술 업무에서 벗어나 다년간 쌓아온 전문지식과 경험을 발휘하지 못하게 했다. 기업에 있어서, 이런 방법은 우수한 전문가로 형편없는 관리자를 바꾸는 것이다. 다단계 제도는 여러 개의 동등한 승진 단계를 제공한다. 하나는 관리직의 길이고, 하나는 직업발전의 길이다. 이 시스템은 관리 관심이나 관리 능력이 없는 전문 기술자를 전문 기술 사다리에서 승진시켜 그들의 동력을 보장하고 자신의 전문 특기를 충분히 발휘할 수 있게 한다.
자동사 결론
승진은 기업의 인적자원 관리를 위한 중요한 인센티브이다. 승진 결과의 공정한 성과는 직원들의 직업 만족도를 증가시켰다. 내부 선발 과정의 형평성을 보장하면 승진 결과의 형평성을 극대화할 수 있으며,' 적임자를 적당한 위치에 두다' 는 승진 취지에 부합한다. 절차 공정성은 승진 소망이 충족되지 않는 직원들의 불공정과 부정적인 감정도 없애거나 줄여 대부분의 직원들의 적극성을 유지할 수 있다. 승진 절차의 형평성은 승진하지 못한 직원들에게 미래 노력의 방향을 지적하고, 적절한 경력 개발 기대치를 설정하고, 개별 경력 개발을 기업 목표와 결합시켜 직원의 심리적 정체성, 직업정신, 기업에 대한 충성도를 키울 수 있다. 관리자는 승진 결정 과정에서 직원을 공평하게 대하며, 직원에 대한 관리자의 존중과 감상, 상하 관계 개선, 협력 공조 정신 제창 등을 반영할 수 있다. 물론 승진 결정을 고수하는 공정원칙이 승진 인센티브를 제대로 발휘할 수 있는 유일한 조치는 아니다. 각 직원을위한 경력 개발 경로를 설계하고, 다양한 역량, 특기, 관심, 성격을 가진 직원들에게 다양한 발전 공간을 제공하고, 다양한 직원들이 재능을 시전 발휘할 수 있도록 하는 것은 기업이 우수한 인재를 유지하고 장려하는 중요한 조치이기도 하다.
참고
마리후안. 기업직 승진의 오해와 개선. 리더십 과학, 1999, (9).
[2] 민학근. 승진이 마음에 들지 않으면. 중국 인적자원 개발, 200 1, (1 1):35.
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