이 컨설팅의 주제는 "고성능 마케팅 및 영업 조직 시스템 구축"인 것으로 이해됩니다. 첫째, 기술, 즉 최종 제품에서 자체 핵심 기술을 형성하는 기술, 둘째, 판매 전략에서 판매에 중점을 둔 시장 지향, 셋째, 사람 중심, 인적 자원 관리에주의를 기울이는 세 가지를 항상 중요하게 생각합니다. 살리다는 이 세 가지가 바로 지식 기반 경제에서 IT 기업이 반드시 달성해야 할 세 가지라고 생각합니다.
살리다는 1996년부터 2년 반 동안 자체 영업 시스템에서 벗어나는 길을 모색해 왔습니다. 살리다는 설립 초기부터 마케팅 센터 설립을 고려했고, 1996년과 1997년에 마케팅 센터 간판까지 내걸었지만 당시 시장 개념으로 보면 안 되는 일이었다. 왜냐하면 오랜 기간의 설립부터 1998 년까지 실제 다의 개념은 시장 공간이며 판매를하는 것이 더 현실적이기 때문입니다. 그래서 마케팅 센터가 설립되었지만 말만 있고 실천이 없었고 행동이 없었습니다. 마케팅 센터는 빈 선반일 뿐입니다.
1997년 말, 실제 운영 결과 제품 생산만 하면 회사가 하나 더 생긴다는 것을 알게 되었습니다. 살리다 그룹은 모든 제품에 대한 지점 행정 자원, 관리 자원 및 재정 자원을 통합하기 위해 지점 플랫폼을 구축했습니다. 그러나 여전히 이 플랫폼은 운영에 직접 관여하지 않았고 제품은 여전히 지점에서 만들었습니다. 1998년 6월, 살리다는 지역 자회사 운영 프로그램을 제안하여 지역 평가를 통해 사람들을 동원하여 경제적 관점에서 모든 제품을 통합하고 함께 판매할 수 있도록 노력했습니다. 그래서 살리다는 1996년부터 1998년까지 2년여 동안 자체 판매 시스템을 모색했지만 결국 나오지 않았다고 할 수 있습니다.
1998년, 산업 재편이 성공적으로 이루어지면서 살리다는 주류에서 비주류, 하드웨어에서 소프트웨어에 이르는 다양한 산업 클러스터를 보유하게 되었습니다. 그러나 제품 카테고리가 계속 증가함에 따라 점점 더 많은 관리가 필요했고, 기존 관리 방식의 결함이 점점 더 분명해졌습니다. 예를 들어, 기업의 자원, 특히 시장 자원을 제대로 활용하지 못했습니다. 제품 중심 관리 시스템은 살리다 제품의 고객 침투에 직접적인 영향을 미치고 마케팅을 소홀히 했습니다. 살리다가 진정으로 정보 산업의 주류 공급업체가 되려면 관리의 '병목 현상'을 돌파해야 합니다.
이런 맥락에서 살리다는 국제적으로 유명한 경영 컨설팅 회사인 맥킨지 앤 컴퍼니를 고용해 경영 시스템을 '진단'하고 설계했습니다. 당시 살리다 예롱 사장은 '외국 두뇌' 맥킨지를 도입한 이유에 대해 지난 20년간 중국 기업의 경영 경험과 지난 10년간 살리다의 경영 탐색만으로는 살리다의 미래 발전에 적응할 수 있는 조직 구조와 운영 프로세스를 설계하기에 충분하지 않다고 판단했기 때문이라고 설명했습니다. 살리다와 외국의 선진 관리 시스템과의 격차는 1~2년이 아닙니다. 따라서 국제 선진 관리 시스템을 흡수하고 학습하여 선도적 인 관리 시스템을 통해 경쟁 우위를 형성하는 것은 불가피합니다.