장효위는' 테슬라 슈퍼공장의 전생' 이라는 글에서 유감스럽게도, NUMMI 가 좋은 차를 생산하는 방식은 범용 시스템에서 빠르게 퍼지지 않았다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 제너럴모터스 (WHO) 는 이미 16 명의 잠재적 후보를 파견하여 NUMI 준비에 참여해 그들이 완공된 후 세계 각지의 공장을 변화시킬 수 있기를 바라지만, NUMI 의 업무가 정상 궤도에 들어서자 제너럴모터스 들은 이 계획을 잊은 것 같다.
일반 체제 내의 공장은 NUMMI 의 생산 관리 방법을 배우려고 결심했지만 프리몬트 공장의 노동자들은 한 번 실직한 적이 있고, 1 년여의 고생을 한 적이 있다. 그리고 자신의 귀중한 일자리로 돌아갈 기회가 있어 더욱 노력했고, 다른 공장의 노동자들은 전혀 이런 동력이 없었다.
또한 NUMMI 의 자동차 부품은 모두 일본 출신이지만 다른 공장에서는 부품을 수리하거나 본사를 재설계하는 공급업체가 필요합니다. 이러한 공급업체들은 전혀 혁신적인 동력이 없고, 많은 수요로는 만족할 수 없다. 뿌리 깊은 제도는 개인이 흔들릴 수 없는 제도이다.
그때 통용은 아직 개혁을 서두르지 않았다. 미국의 제너럴모터스 시장 점유율이 70 년대 중반의 47% 에서 10 이후 35% 로 떨어졌고 80 년대 후반에 급격히 하락했지만, 제너럴모터스 () 는 여전히 과거의 휘황찬란함에 빠져 일본, 특히 도요타 (Toyota) 의 경쟁이 무섭다고 생각하지 않는다.
NUMMI 의 생산 모델은 잘 홍보되지 않았지만, 새로운 제너럴모터스 기회가 시장을 구했다. 1990 년대 말, 수백만 미국 가정이 SUV 를 대보 도구로 선택하기 시작했고, 통용은 이 파에서 수익이 풍부하기 때문에 시장 점유율 하락 문제를 해결하는 것은 그리 절박하지 않다.
이 시기에는 NUMMI 모델을 실현하는 공장이 하나밖에 없었지만, 브라질에서는 일반 관료기구와 어려운 노동조합 조직으로부터 멀리 떨어져 있어 도요타 생산 모델을 더욱 쉽게 추진할 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 유니버설 브라질은 1994 부터 1997 까지 유니버설 시스템에서 가장 수익성이 높은 실체 중 하나가 되었습니다.
2000 년에 제너럴모터스 (WHO) 는 마침내 광범위한 변화를 시작했고, 세계 각지의 관리자들이 끊임없이 NUMMI 에 와서 훈련을 받았고, 변화는 실제로 일어났다.
아이러니 하 게도, 제너럴모터스, 심지어 모든 역사적 기간 보다 더 좋아지고 있다, 그것은 파산 했다.
통용 파산에 대해 반성하는 사람이 있다. 통용이 65,438+05 년이 아니라 조금 일찍 바뀌면 65,438+00 년이 천천히 시행되면 파산을 피할 수 있을까?
20 10 프로그램' 미국생활' 에서 답을 얻을 수 있을 것 같다.
프랭크 롱피트: 처음부터 제너럴모터스 임원들은 16 명의 신인을 파견하여 NUMMI 를 만들었습니다. 기자는 그들을 NUMMI 선봉 (또는 돌격대) 이라고 불렀다. 16 명 중 한 명은 마크 허건 (이후 제너럴모터스 부사장) 입니다. 그는 제너럴모터스 도요타 생산 시스템을 구현할 수 있다면 이러한 작은 변화들 각각이 수십억 달러의 제너럴모터스 수익을 증가시킬 것이라고 말했다.
또 다른 선봉 스티브 벨라는 NUMMI 호가 가동되고 실행되면 그와 다른 65,438+05 명이 다른 곳에 배치되어 다음 단계의 임무를 수행하기를 기다리고 있다고 말했다. 그런데 회사는 어떻게 처리해야 할지 모르는 것 같아요.
스티브 벨라: 아무도 우리에게 말을 하지 않고, 우리에게 어떤 비결이 있는지, 어떻게 이 방법들을 우리의 장점으로 바꿀 수 있는지 묻습니다. 아무도 우리에게 이 문제를 물어본 적이 없다.
프랭크 롱필드: 왜 그렇게 하지 않을까요?
스티브 벨라: 계획이 있다면 전혀 계획이 없습니다. 적어도 우리는 어떤 계획도 보지 못했다.
이것은 결코 마스터 플랜의 일부가 아닙니다. 만약 마스터 플랜이 있다면, 우리는 아무도 보지 못했다.
프랭크 롱필드: NUMMI 에서 2 년 동안 일한 후 스티브 벨라는 의기소침하게 제너럴모터스 회사를 떠났습니다. 고위급 마스터 플랜 없이 처음으로 NUMMI 생산 방법을 시도하고자 하는 공장 관리자는 프리몬트에서 600km 떨어진 반네스에 있는 일반 공장에서 왔다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 공장은 도산의 위기에 직면해 있다.
공장 매니저의 이름은 어니 셰퍼입니다. 그는 NUMMI 를 참관했다. 나는 일본의 생산 체계를 채택하여 아마도 그의 공장을 구할 수 있을 것이라고 생각하고 싶다. 하지만 프리몬트의 공장과는 달리 도요타는 이번에 그의 공장 개조에 참여하지 않을 것이다. 자신의 개조에 달려 있다. 어니 셰퍼는 일이 쉽지 않다는 것을 알고 있다.
프랭크 롱필드: 반네스가 불새와 카마로를 생산하는 것은 프리몬트 공장보다 평판이 좋지 않습니다. 이에 따라 어니 셰버는 NUMMI UAW 의 지도자 이소룡 (Nammiuaw) 를 고용하여 노동자 훈련을 도왔다.
그들은 공장을 2 주 동안 폐쇄하고 모든 사람에 대한 팀 이념과 품질 관리 교육을 실시한다. 하지만 이번에는 일본에 가서 훈련을 하지 않고 눈물을 머금고 초밥밥을 먹지 않아 처음부터 직원들은 회의적이었다.
래리 스피거는 또 다른 누미 파이오니아입니다. 그는 또한 도요타 시스템을 가동하는 것을 돕기 위해 판네스에 가본 적이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타)
프랭크 롱필드: 제너럴모터스, 공장 폐쇄를 위협하지 않았나요?
래리 스피거: 그들은 믿지 않습니다.
프랭크 롱필드: 프리몬트와 반네스의 가장 큰 차이점입니다. 반네스는 한번도 폐쇄된 적이 없다. 만약 네가 노동자들이 실직한 지 1, 2 년 후에 그들에게 다시 한 번 기회를 준다면, 그들은 더 쉽게 변할 것이다. 실업의 고통을 겪지 않고 많은 노조원들은 도요타 체제를 실업의 위협으로만 여긴다. 이는 일리가 있다. 도요타 체제를 처음 도입한 후 반누스가 근로자의 4 분의 1 을 해고했기 때문이다. 효율성이 높을수록 필요한 인력이 적다.
십칠일
사토 마사토 (Masaaki Sato) 는 도요타 리더 (Toyota Leader) 에서 "사실 도요타의 관리에는 비밀이 없다" 고 말했다. 나는 도요타의 절반의 발전사를 직접 목격했기 때문에 이 책은 내가 본 모든 것의 총결산이다. 책 전체에서, 나는 도요타의 관리에 비밀이 없다는 것을 끊임없이 너에게 지적하려고 노력했다. 도요타의 성공은 한 마디로 귀결되는데, 바로 부단한 노력이다. "
"예를 들어 입소문 도요타 생산 시스템 (TPS) 을 예로 들어보죠. 모든 해외 자동차 제조사들은 이 체계를 완전히 복사하기 위해 최선을 다하고 있다. 일본과 미국에서도 이 체계를 분석하는 수많은 책들이 출판되었다. 그러나, 이 책들은, 솔직히 말해서, 대부분 기술 지침서일 뿐이다. 사실 TPS 는 그렇게 아름답게 들리지 않습니다. 그렇게 간단합니다. 이 책들을 보면 장악할 수 있다. 도요타 공장을 방문하는 데 정력을 쏟고 도요타 수첩에 따라 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 근본 원인은 그들이 이 TPS 가 어떻게 탄생했는지 이해하지 못한다는 것이다. "
도요타의 생산 방식의 핵심은 현장 관리다. 현장의 문제는 사무실에 앉아 있으면 발견할 수 없다. 일부 기술자나 임원들은 거의 매일 작업장을 돌아다니지만, 반드시 어떤 문제도 발견할 수 있는 것은 아니다. 오노 태일 (오노 태일) 과 그의 부하들은 종종 며칠, 심지어 십여 일 동안 게시물을 봐야 문제를 발견할 수 있다.
도요타의 생산 방식은 아주 일찍 시작되었다. 초기 공장 관리는 규범성이 부족했다. 특히 생산이 균형 있게 진행되지 않아 월초 또는 월말이 촉박하고, 인력 설비가 유휴, 생산능력 낭비, 노동규율이 느슨해졌다. 야근과 돌격 생산은 품질, 근로자 피로, 안전사고가 발생하기 쉽다. 장시간 연속 작동 후 장비가 제대로 유지 보수되지 않아 장비 고장이 발생하기 쉽다. 사고가 많고, 휴업이 많으며, 임무를 완수하기가 어렵고, 초과근무가 두드러지게 요구된다. 돌격 초과근무가 너무 많으면 생산이 비정상적이고 사고가 증가하여 악순환을 형성하는 경우가 많다. 균형 생산을 실현하고 정상적인 생산 질서를 세워야 생산 능력을 충분히 활용하고 안정적인 제품 품질을 보장할 수 있다.
현재 많은 자동차 생산 라인의 리듬은 모두 60 초 정도이다. 이상적인 균형 생산 상태는 설계 리듬에 따라 중단되지 않고 변하지 않는 것이다.
하지만 "하늘에는 예측할 수 없는 풍운이 있다." 조립 라인에는 2 만 ~ 3 만 개의 자동차 부품, 1000 개의 일자리가 있습니다. 어떤 부분에 문제가 생기면 박자를 흐트러뜨릴 수 있다.
균형 생산을 보장하기 위해서는 장비와 작업복은 항상 양호한 상태에 있어야 하고, 재료와 가공물은 제때에 공급해야 하며, 근로자의 기술과 출석률은 양호한 안정성을 유지해야 하며, 각 부분이 균형 생산을 실현할 수 있도록 보장해야 한다. 특히 제품을 압축하는 경우, 균형 생산을 조직하는 것은 난이도와 어려움이 더 크다. 균형 생산을 달성하기 위해 기업은 판매 계획에 따라 월간 적재 계획을 세우고 시장 수요에 따라 제때에 조정하여 체판 제품이 신속히 생산이 중단되도록 하고, 시장 베스트셀러 제품에 대해 가능한 한 빨리 안배하여 다종 차량 혼류 조립을 초보적으로 실현하여 균형 생산 수준을 지속적으로 높여야 한다.
따라서 도요타 JIT 생산 모델의 기본 사상은' 필요할 때만 필요한 수량에 따라 필요한 제품을 생산한다' 는 것, 즉 재고가 없거나 최소 재고를 추구하는 생산제도다. JIT 의 기본 사상은 생산의 계획과 통제, 그리고 재고 관리이다.
일본인들은 수십 년간의 노력 끝에 약간의 성과를 거두었지만, 재능이 넘치는 로저 스미스는 곧 이 점을 깨달았다.
사토 마사아키는 "1984 년 봄에 일본에 온 제너럴모터스 회장인 로저를 방문할 기회가 있었다" 고 말했다. 스미스입니다. 당시 로저는' TPS 에는 잡기 어려운 비밀 방법이 있다고 생각했지만, 지금은 신기하지 않다는 것을 깨달았다' 고 주장했다. 컴퓨터의 도움으로 우리는 도요타보다 더 좋은 제품을 만들 수 있다. ""
로저? 스미스는 업계에서 전략 기획 전문가와 원가 분석 전문가로 칭송받고 있다. 로저 스미스에게 NUMMI 는 토성 계획의 첫걸음으로 여겨진다. 그는 일본을 쓰러뜨리려면 반드시 그들과 합류해야 한다고 생각한다. "이 좁은 동그라미를 벗어나 다른 사람이 알고 있는 것을 발견하자. 도요타와의 협력은 적어도 일본의 최신 자동차 기술 및 관리 방법에 대한 직접적인 자료를 일반에게 제공할 수 있다. " 。
토성 계획의 두 번째 단계는 꽃 30? 토성을 전문적으로 생산하는 공장, 생산 설비를 10 억 달러에 건설합니까? 가장 선진적인 집합이다. 부품 생산에서 자동차 조립에 이르기까지 모두 한 박자 조치를 취하고, 외국 부품의 지연에 시간을 낭비할 필요가 없다.
셋째, 노사 구조를 재구성한다. 스미스는 우리가 일본과 경쟁하고 노동 비용을 낮추지 않으면 모든 것이 공론이 될 것이라고 생각한다. 그래서 토성사는 노사가 한마음 한뜻으로 협력한다면, * * * 결정이 일치하고 손익이 공유된다면 팀워크가 있는 사람을 모집한다. 용인 단위는 노동자를 마음대로 해고해서는 안 되고, 근로자는 언제든지 파업으로 위협해서는 안 된다.
토성의 임무는 미국 자동차 공업을 재건하고, 국면을 반전시키고, 새로운 생활을 창조하는 것이다. 8 년간의 노력 끝에 토성은 마침내 대중의 시야에서 나왔다. 이 차는 선진적인 4 기통 알루미늄 엔진을 채택하여 폭발력이 매우 강하여 가속화되었다고 합니다. 60? 1 마일은 8 초밖에 걸리지 않는다. 당신은 휘발유 1 갤런의 차를 운전할 수 있습니까? 35~40? 마일리지, 가격은11000 ~12000? 달러.
토성, 첫 차, 199 1 생산 출시 시장. JD 에 있는 1993? 동력은 신차 품질 조사에서 3 위를 차지했으며 렉서스와 인피니디에 이어 도요타보다 1997 로 렉서스와 공동 1 위를 차지했다.
통용 90 년대 몇 안 되는 하이라이트 중 하나이며, 미계차가 일계차에 대한 미국 시장 침공에 가장 강력한 반격이다. 브랜드, 제품, 생산 공정, 회사 조직 구조, 리셀러 시스템 등은 모두 새로운 것입니다. 월스트리트저널은 한 곳에서 혁신하는 것은 쉽지 않다고 논평했다. 토성은 사실 전방위적으로 혁신적이다.
토성은 범용 도전 혼다, 도요타, 닛산의 강력한 무기가 되어 전례 없는 성공을 거두었다. 조사 결과, 토성 사용자의 70% 이상이 일반을 구매할 계획이 없었고, 토성 사용자의 절반 이상이 수입차 사용자였던 것으로 나타났다. 장기적인 발전에서 토성이 세운 실력은 적절한 관리와 투자를 통해 유지될 수 있다.
그러나, 통용에 있어서, 이 선택은 결코 쉽지 않다. 토성 자체의 흑자 속도도 상당히 느리다. 한편으로는 자동차 업계 자체의 이윤이 높지 않기 때문이고, 다른 한편으로는 자동차 생산량이 여전히 부족하기 때문이다. 토성은 이미 1993 에서 이윤을 거두었지만, 그 모든 투자의 수익은 만족스럽지 못했다. 상대적 수익성 부족으로 토성은 범용 자원과 신제품에서 다른 브랜드와 경쟁하기가 어렵다. 실제로 1993 년 제너럴모터스 (WLOC-0/993) 은 광고 예산을 대폭 삭감하고 리셀러 수를 늘릴 계획을 삭감하며 서비스 재개설과 승객 에어백 증설 계획을 연기했다. 토성의 판매량은 큰 시험을 받았다.
토성의 가장 큰 비극은 제너럴모터스 잘못된 브랜드 확장 전략이다. 통용 내부에는 토성이 도요타 혼다 닛산에 저항하지 않고 시보레 등 브랜드 사용자를 토성에 흡수한다는 목소리가 있다. 토성 판매량의 증가는 제너럴모터스 전체 이윤의 증가를 가져오지 않았다.
일반화는 시보레의 위치도 고려해야 한다. 오랫동안 시보레는 줄곧 제너럴모터스 보급차로 자리매김해 왔다. 1990 년대 초 시보레 판매량이 급감하여 신제품이 절실히 필요했기 때문에, 제너럴모터스 때 대거 토성에 투자한 것에 대해 매우 불만을 나타냈다. 좀 더 객관적인 방관자들은 토성의 판매 기적이 전혀 이런 방식으로 이뤄지지 않을 것이라고 입을 모은다. 하지만 시보레는 이미 토성의 브랜드에 큰 그림자를 드리웠다. 특히 중형차 시장에서 건강하게 살아남아야 하기 때문이다.
제너럴모터스 의 또 다른 전략 은 토성 의 독창적 인 방법 을 제너럴모터스 의 다른 부문 에 적용하는 것 으로' 제너럴모터스 내 지식, 기술 과 경험' 의 사명 에 부합해야 한다. 사실, 오즈모빌의 전략은' 토성' 을 실현하는 것이다. 브랜드 이미지 센터를 통해 오즈모빌 직원과 그들의 3? 주로 토성 직원으로 구성된 000 명의 리셀러가 일주일 동안 훈련을 받을 것이다. 이 교육 과정에는 팀 구성과 고객 상호 작용 과정 (오로라) 리셀러가 자동차가 판매되기 전에 반드시 참가해야 하는 두 가지 과정이 포함됩니다. "오즈모빌 단순 정가법" 은 소매상들이 흥정을 하거나 리베이트를 받을 수 없다는 것을 의미한다. 이 가격 책정 방식은 토성의 최고의 디자인을 흡수하는 가장 인기 있는 차종으로 제한된다.
하지만 토성의 성공 모델을 제너럴모터스 오즈모빌과 다른 부서에 이식하는 것은 쉽지 않다. 오랜 존재의 고유 제도, 강경한 대항그룹, 정해진 리셀러 구조와 문화, 그리고 토성의 성공 실적에 대한 내부 원한에 직면하기가 매우 어렵다.
연구진은 제너럴모터스 모델로 토성 브랜드에 피해를 줄 수 있어 성공적인 운영에 필요한 감각적 품질과 브랜드 이미지를 구축하는 데 방해가 될 수 있다고 보고 있다. 이를 위해 처음부터 토성과 제너럴모터스 사이를 연결하는 것을 피하는 것이 현명하다. 하지만 토성은 조만간 브랜드 자산을 제너럴모터스 (WHO) 에 빌려 모브랜드의 중생을 돕는 강력한 무기가 될 것이다. 그러나 이를 위해서는 두 가지 전제 조건이 필요합니다. 첫째, 토성은 독특한 브랜드와 기업으로서, 통용을 브랜드 대변인으로서 토성에 미치는 부정적인 영향을 최소화할 수 있도록 스스로 자리를 잡아야 한다. 둘째, 다른 부서는 토성의 품질 수준과 고객 관계 수준에 도달해야 한다.
그러나 이것들은 모두 어렵다.
2009 년에 토성, 폰티아크, 허머는 재편성 후 브랜드를 취소한다고 발표했다. 토성은 범용 부활을 기다리지 않고 20 10 에서 죽었다.
십팔
로저 스미스도 디트로이트 동부에 공장을 지었다. 이것은 제너럴모터스' 로봇' 을 노동자로 하는 원형 공장이다. 또는 로저 자신의 말로, "헨틀라크는 가장 선진적인 자동화 설비 공장이며, 시장은 자동화에 의지하여 제너럴모터스 경쟁에서 승리할 것이다." 라고 말했다.
한트랭크 공장의 설비는 어떻습니까? 260? 용접, 조립에서 스프레이 페인트에 이르는 반짝이는 로봇. 고성능 카메라 및 컴퓨터는 전체 생산 프로세스를 감독, 검사 및 제어합니다.
로저는 그의 모형 공장으로 두 가지 최신 모델의 자동차를 생산했다. 그는 도요타 영지를 거느리고 한트랭크 공장을 견학하며 도요타 영치의 느낌을 물었다.
도요타 영지는 침묵을 지켰다. 나중에 그는 쓴웃음을 지으며 말했다. "비판해서 죄송합니다."
한트랭크 공장의 로봇 이야기는 전설을 쓰기에 충분하다: 어느 지시가 틀렸는지 모르겠다. 드라이 페인팅 로봇은 지나가는 모든 것을 그리지만 자동차를 뿌리지는 않습니다. 또 바람막이 유리가 달린 로봇은 특별히 유리를 부수는 데 쓰인다. 로봇이 조립 라인에서 야기한 혼란은 더욱 번거로워졌다. 그들은 종종 부품을 다른 모형에 넣는다. 또 어떤 로봇은 내구성이 부족하여 반복적인 조립 작업을 감당할 수 없다. 그들이 손상을 입었을 때, 그들은 행동을 멈추었다. 다시 말해서, 그들은 종종 인사도 하지 않고' 파업' 을 한다.
나중에 로저는 어쩔 수 없이 한 무리의 노동자들을 측면에서 로봇을 감시하도록 파견해야 했다. 로봇이 일단' 미치다' 면, 신속하게 생산 라인을 멈추고, 바로잡은 후에 계속한다. 한 감독관은 한트랭크 공장의 생산 과정을 이렇게 묘사했다. "느린 액션 영화를 보는 것 같고, 심지어 자주 멈추는 것 같다."
이 점에서 로저는 여전히 사람이 대체될 수 없다는 것을 깨닫지 못하고 논리적인 방식으로 분석했다. "잘못된 이유는 로봇이 불완전하기 때문이다." 차세대 로봇을 개발하기 위해 많은 돈을 투자했습니다. 그의 조수조차도 감탄했다. "로저는 항상 그것을 사용합니까?" " 100? 만 원 해결가치가 있습니까? 1? 달러 문제. ""
대중의 하른도 비슷한 54 를 한 적이 있나요? 1 공장은 투자입니까? 2 1? 10 억 마크가 만든' 세계에서 가장 선진적인 고도로 자동화된 공장'? 1200 이 있습니까? 새로운 골프 카트를 조립하는 로봇입니다. 공장은 매우 장관으로 보이는데, 안에는 수십 킬로미터의 철로가 덮여 있어 모나코의 면적과 맞먹는다. 하른은 자랑스럽게 선언했다. "대중의 로봇은 실물과 거의 같다."
그런데 여행객들은 무엇을 보았습니까?
앞 범퍼를 용접하는 로봇 작업소 앞에서 모니터에서 들려오는 소리가' 나사 교체' 와' 나사 교체' 를 반복하고 있나요? "다시 잠금" 하지만 로봇은 들어 본 적이 없는 것 같습니다.
"도움" 을 담당하는 근로자는 보수가 필요한 지역으로 간단히 가서 다음 버튼을 눌러 미완성 자동차를 다음 워크스테이션으로 이동하는 좋은 방법을 발명했다.
관람객들은 노동자들에게 왜 이렇게 하느냐고 물었다. 노동자들은 침착하게 대답했다: "항상 이렇다. 차라리 우리 장인이 문제를 해결하게 하는 게 낫겠다. "
짧은? 20? 몇 분 안에 관람객이 봤어요? 3? 골프 클럽이 있습니까? 2? 자동차가 용접을 완성하지 못했다.
생산라인 끝에서,' 장인' 들은 바빠서 땀을 흘려 로봇이 남긴 각종 문제를 손으로 해결했다.
마이크 듀피는 디트로이트의 모든 실패에서 소형차를 통제하지 못하고, 비용을 절감하지 못하고, 미국 자동차 노동자 연합회에 강경한 태도를 취하지 못하고, 연료 효율을 높이지 못했다고 생각한다. 가장 큰 실수는 교훈을 얻지 못했을 것이다.
1924 년 도요타 장남이 도요타 자동직기를 개발해 빠르고 정확하게 위사 셔틀을 교환할 수 있게 해 세계 최초다. 이 자동직기는 연속적으로 작동할 수 있고, 한 노동자가 동시에 30 여 대를 돌볼 수 있어 생산성을 크게 높일 수 있다.
이전 직기의 직조 과정에서 날실 하나가 부러지거나 위사가 다 떨어지면 반드시 사람의 순시 검사를 통해 발견한 후 처리를 중단해야 한다. 그렇지 않으면 대량의 불합격품이 발생할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 오노 태일은' 모든 문제가 기계에 귀결된다' 는 것은 고도의 경각심이 필요한 일이라고 생각한다. 기계가 옳고 그른 것을 분간할 능력이 없기 때문에, 문제를 발견하고 문제를 해결하는 것은 더욱 불가능하다. 그래서 요코는' 자기 소각' 시대에 자신의' 자기 소각' 개념을 제시했다. 기계가 인간의 지혜를 가지게 하는 것이다. 기계가 불합격한 제품을 생산할 때' 자동' 이 멈춘다.
이상이 생기면 기계를 멈추게 하고, 불량품을 생산하지 않는다' 와' 사람이 기계를 만들지 않는 수호자' 는 도요다 장남이' 자폭' 발명에 주력하는 근본이다.
십구
사실 도요타의 생산 방식은 미국: 포드의 생산 방식, 테일러의 과학관리, 데이밍의 전면적인 품질 관리에서 나온다.
1898 년 한 조사에서 테일러는 운반공이 한 번에 약1.6kg (약1.6kg) 의 석탄을 들어 올릴 수 있고 철광석은 38 파운드 (약 17) 를 들어 올릴 수 있다는 사실을 발견했다 하루 만에 최대의 처리량을 얻기 위해 테일러는 삽당 가장 합리적인 삽량을 연구하기 시작했다. 테일러는 두 명의 훌륭한 운반공을 찾아 크기가 다른 삽으로 실험을 했고, 매번 스톱워치로 시간을 기록했다. 삽이 2 1.5 파운드 (약10kg) 일 때 하루 자재 처리량이 가장 많다는 것을 발견했다. 철광석과 석탄 알갱이를 처리할 때는 다른 삽을 사용하는 것이 좋다. 이를 바탕으로 테일러는 하루의 표준 업무량을 설정했다. 기준을 초과한 직원에게 임금 이외의 보조금을 지급하다. 규정 미준수 직원에게 업무 분석을 요구하고, 업무 방법을 지도하여 규정 준수를 하도록 요구하다. 그 결과 3 년 후 140 명의 직원만 있으면 500 명 또는 600 명의 직원이 필요했던 숙제를 할 수 있어 재료 낭비가 크게 줄어든다. 또 다른 선철 취급 실험에서 테일러는 성과급제를 채택했고, 근로자의 일일 운반량은 12- 13 톤에서 47 톤으로 증가했다. 과학적 운영으로 근로자들은 피곤하지 않았고, 일급도1.65,438+05 달러 (당시의 표준임금) 에서 1.85 달러로 증가했다.
드루크는' 새로운 현실' 에서 테일러가 증산의 진정한 잠재력은' 더 똑똑한' 일에 있다고 칭찬했다. 그는 생산량을 크게 높였을 뿐만 아니라 근로자의 임금을 인상하여 제품 가격을 낮추고 제품에 대한 요구를 높일 수 있게 했다. (사실 테일러는 공장 주인에게 임금을 크게 올려달라고 요구했고, 때로는 심지어 3 배에 달할 때도 있었다. 그렇지 않으면 그는 도움을 거절했다.) 테일러가 준 덕분에 블루칼라 근로자가 취업할수록 소득과 생활수준에 상응하는' 중산층' 이 더 많아질까? 자산계급의 인원이 많을수록. 드루크는 테일러 제도가 생산 효율을 높이고 경제사회 발전을 촉진하는 데 긍정적인 역할을 했다는 것을 한 측면에서 설명했다.
드루크는 20 세기 초의 미국 근로자들 대부분이 교육을 받지 못했고, 자신을 잘 표현하지 못하며, 공장 제도에 익숙하지 않다고 생각한다. 그들에게는 엄격하게 정의된 작업 절차가 실용적이고 유용하다. 미국이 테일러의 방법을 노동자 훈련에 체계적으로 적용해 전시 생산을 하고 결국 일본과 독일을 물리쳤기 때문이다.
제 2 차 세계대전 이후 테일러식 노동력 훈련이 미국에서 다른 선진국으로 확산되면서 각국의 진정한 경제 발전 수단이 되었다. "현대사의 모든 초기 경제 강국? -응? 영국, 미국, 독일은 모두 신기술 분야를 선도함으로써 부상했다. 전후 경제강국, 우선 일본, 한국, 대만성, 홍콩, 싱가포르는 모두 테일러의 훈련 덕분이다. 노동 훈련을 통해 그들은 기본적으로 산업화 전의 저임금 노동력을 세계 일류의 노동 생산성으로 신속하게 만들 수 있게 되었다. 전후 시기에 테일러의 노동 훈련은 유일하게 효과적인 경제 발전 수단이 되었다. "
모르는 사람들은 테일러 제도가 노동자의 피땀을 짜는 사악한 제도라고 생각하는 것 같다.
사실 테일러는 사람의 역할을 매우 중시한다. 작업장 관리에서 그는 "어떤 시스템도 실물이 없어서는 안 된다" 고 강조했다. 기관과 성실하고 믿을 만한 사람이 필요하며, 최고의 제도를 시행한 후 그들의 성과는 관리 능력, 언행의 일관성, 관리에서 존경받는 권위 수준과 일치할 것이다. " 그래서 테일러제는 효율성에 대한 추구뿐 아니라 각 공장에 인사 부문을 처음 건립한 것이다. 테일러제를 시행하는 기업에서 인사부는 회사 직원의 직업 분석, 선발, 훈련 및 지도, 정기적으로 직원들을 만나고, 그들의 의견을 경청하며, 사고나 질병으로 인해 일을 할 수 없는 직원들을 돌보고 있다. 이 부서는 노사 관계를 개선하고 근로자의 존경과 신뢰를 얻는 데 중요한 역할을 한다. 어떤 의미에서, 노동자에 대한 배려도 없고, 노동자에 대한 적극성의 동원도 없으면 테일러제가 없다고 할 수 있다.
그러나 당시 미국에서 테일러는 노동자들의 인정을 받지 못했고, 그들은 그를' 공적' 이라고 부르며' 그를 하라' 고 위협했다. 그의 친한 노동자는 그가 뒷골목 노동자들의 습격을 받을 수 있기 때문에 집에 가지 말라고 건의했다. 다행히도 테일러는 이번 강도를 피했다.
만년에 테일러는 미국 국회에서 열린 테일러 제도에 관한 청문회에 출석하여 질의를 받아야 했다. 이것은 정말 슬프다. 지식인은 일의 효율성 향상을 연구하는 데 많은 노력을 기울였으며, 독창적이었지만 노동자와 사회의 인정을 받을 수 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
윌리엄。 에드워즈 데이밍은 예일 대학을 졸업하고 뉴욕 대학에서 46 년간 교직을 맡았다. 데이밍의 주요 공헌은 전면적인 품질 관리, 지속적인 개선, 직원 참여 및 팀워크를 제시하는 것이다. 그는 휴하트의 pdsa 주기를 PDCA 루프로 개선하여 PDSA 로 간주하여 가장 기본적인 품질 관리 도구가 되었으며, 이후 도요타 생산 방식의 핵심 방법 중 하나가 되었습니다.
1940 년대에 데이밍은 품질 관리의 중요성을 반복해서 강조하고 품질 관리 방면의 훈련을 계속하여 통계학을 공업 생산에 적용하려고 시도했다. 그러나, 그의 호소는 미국에서 거의 응답되지 않았고, 그의 건의와 수업에 진정으로 관심이 있는 사람은 별로 없었다.
1947 년 데이밍은 연합군 최고사령부의 부름을 받아 일본으로 가서 일본의 전후 재건을 도왔다. 데이밍이 일본에 간 원래 의도는 일본인들에게 인구조사, 통계학 및 품질관리를 지도하는 것이었다. 1950 기간 동안 데이밍은 일본 과학기술연맹의 초청을 받아 일본 4 대 도시에서 강의를 했는데, 아마도 미국에서의 경험과 교훈 때문일 것이다. 데이밍의 일본 강의는 더 이상 통계학에 초점을 맞추지 않고 품질 관리에 초점을 맞추고 있다.
도쿄에서 강의를 할 때 일본 자본의 80% 를 통제하는 가장 유력한 2 1 기업가에 대해 데이밍은 "대부분의 품질 문제는 근로자의 책임이 아니라 관리자의 책임이다. 전체 어리석은 생산 절차가 관리자에 의해 제정되고 근로자가 제외되기 때문이다" 고 강조했다. 동시에 그는 "낭비를 일으키지 않고 한 번에 일을 잘하려고 노력한다면 투자를 늘리지 않고 비용을 절감할 수 있다" 고 지적했다.
일본인은 데이밍에게 물었다: 일본이 저질 저급 제품을 생산하는 나라에서 고품질의 제품을 생산하고 국제 시장에서 경쟁 우위를 가질 수 있는 국가로 전환하는 데 얼마나 걸립니까? 데이밍은 "통계 분석을 이용하여 품질 관리 메커니즘을 구축하면 일본 제품의 품질이 5 년 안에 미국을 능가할 것" 이라고 예측했다.
195 1 년, 일본 정부는 엄격한 품질 관리 대회에서 이긴 회사에 상을 수여하는 데이밍상을 설립했다.
데이밍은 일본에서 품질 관리 대부로 불린다. 그 후 30 년 동안 데이밍은 일본 각지에서 품질 관리 교육 강좌를 개최하여 그의 관리 사상을 전수했다. 당시 일본은 5 명의 최고지도자 중 4 명이 그의 강의를 들은 적이 있다고 한다.
일본 재계는 데이밍에게 감격했다. 도요타 도쿄 본부 로비에는 실물보다 더 큰 사진 세 장이 있다. 하나는 도요타의 창시자, 하나는 도요타의 현직 사장, 세 번째는 앞의 두 장보다 더 큰 데이밍이다.
1980 TV 프로듀서 메이슨 여사가 다큐멘터리' 일본여행, 왜 안 돼' 를 제작해 미국 ABC 에서 방송했다. 이 드라마는 일본의 제조업을 칭찬했지만 주인공은 덕명이다. 하룻밤 사이에 데이밍은 미국 품질 관리의 스타가 되었다.
그 후로 데이밍은 바쁜 사람이 되어 포드, 제너럴모터스, 모토로라 등 그의 기업을 초청했다. 그는 미국 기업들이 장기적인 생산 품질 개선과 관리 시스템 개혁을 시작하는 것을 도왔다.
198 1 부터 데이밍은 미국 전역에서' 4 일간의 세미나' 를 열었고, 1 년에 20 여 차례, 청중은 2 만 명이 넘는다. 이후' 데이밍 관리 4 일담' 으로 편집돼 미국 관리계에서 큰 영향을 미쳤다. 어떤 언론은 데이밍을 미국 기업관리의 아버지라고 부르기도 하고, 데이밍을 제 3 차 산업혁명의 아버지라고 부르기도 한다.
1983 년 데이밍이 국가공학원 원사로 당선되었다. 1986, 데이튼 기술 명예의 전당에 선정; 1987 년 레이건 미국 대통령이 데이밍 국립과학기술상을 수여했습니다. 1988 년 미국 국립과학원은 그에게 걸출한 과학사업상을 수여했다. 199 1 년 자동차 명예의 전당에 입성하다.
그래서 도요타는 정말 비밀이 없다.
이 글은 자동차 작가 자동차의 집에서 온 것으로, 자동차의 집 입장을 대표하지 않는다.