생활이나 직장에서, 우리는 항상 무의식적으로 몇 십 분, 심지어 몇 시간 동안 한 가지 일이 왜 실패하는지, 어떤 방법이 통하지 않는지 생각하고 분석합니다. 이 방법을 근본 원인 분석이라고 합니다.
근본 원인 분석은 인기있는 비즈니스 전략 방법입니다. 즉, 비즈니스 및 시장 문제에 대한 분석과 탐구에서 어떤 방식이나 결과가 우리에게 제시된다는 것입니다. 분석이 충분히 깊으면 질문에 대한 답을 찾아 문제를 해결할 수 있다.
그래서 우리는 고정적인 사고를 형성하는 데 익숙해져 있습니다. 우리가 이 문제를 충분히 이해할 수 있다면, 우리는 반드시 해결책을 찾을 수 있을 것이다. 그러나 제인의 자매체 알림은 틀릴 가능성이 높다.
그렇다면 근본 원인 분석은 무엇입니까?
공업 시대에는 근본 원인 분석이 확실히 작용했고, 현대 사회에서도 여전히 유효하다. 근본 원인 분석은 선형적이고 체계적이며 기계화된 해결책을 찾는 방법이다. 문제의 각 측면을 분해하여 약한 부분을 식별하고 고치다.
이러한 접근 방식을 통해 식스 시그마 관리 또는 기타 효율성 도구는 생산, 에너지 개발 및 제품 유통을 개선하는 데 큰 역할을 했습니다. 어느 정도의 효율을 크게 높일 수 있다. 이런 방법은 간단하고 질서 있는 문제를 해결하고 문제가 있는 부서에서 중요한 역할을 할 수 있다. 프로세스의 예외 문제를 효과적으로 해결하고 분리하여 수정할 수 있습니다.
하지만 유감스럽게도, 이 방법은 과거에는 가능하지만, 현재나 미래에는 항상 가능한 것은 아니다. 사실, 신흥과 끊임없이 변화하는 시대에, 이 방법의 효율성은 떨어지고 있다.
만델바움은' 한때 휘황찬란했다' 라는 책에서 스탠포드 국제컨설팅연구소의 CEO 인 커티스 칼슨 (Curtis Carlson) 과 인터뷰했다. 그는 "오늘의 문제는 한 사람이 한 가지 기술로 해결하기가 어렵다. 한 가지 추세는 하향식 혁신이 질서 정연하지만 통하지 않는다는 것이다.
주된 이유는 근본 원인 분석이 근본 원인에 초점을 맞추고 있지만, 종종 하나 이상의 근본 원인이 있기 때문입니다. 이는 많은 문제의 복합적인 영향에 대한 심각한 결과일 수 있으며, 이러한 근본 원인은 시스템의 다양한 수준에 위치하여 서로 연결될 수도 있습니다. 큰 끈으로 묶인 전체 시스템과 마찬가지로, 한 쪽 끝을 힘껏 당기면 다른 상호 연관된 부분이 영향을 받습니다.
동시에, 이 시대에, 기업 전략은 문제를 해결할 때 더 깊이 파고, 더 많은 뿌리를 파고, 더 많은 정보를 발굴하지만, 결과는 종종 문제가 더 모호하고 혼란스럽고, 기업을 더욱 혼란스럽게 한다.
이는 너무 많은 정보로 인해 기업이 방향감을 잃게 되고, 오히려 기업이 더 깊이 파고들게 하는 것이다. 더 많은 정보를 발굴하면 더 좋은 해결책을 찾을 수 있다고 믿기 때문이다. 하지만 근본 원인 분석에 대한 답은 하나뿐이다. 우리는 기업의 전략 문제를 분석할 때 전략 지도와 사실의 차이를 찾아내려고 한다. 이런 비전은 나무랄 데가 없지만, 인도하는 방향은 틀렸다. 발굴된 정보가 많을수록 기업은 어떤 정보가 관련이 있는지, 어떤 정보를 폐기해야 하는지 파악하기가 더 어려워집니다. Dell 은 기업이 중요한 정보를 포기할 것을 우려하지만 솔루션에 중요한 영향을 미칠 수 있습니다. 이는 기업 팀을 지치게 하고 꼼짝할 수 없는 느낌을 주기 때문입니다.
두 번째 함정: 뇌를 기어다니는 것
사장이 가져온 압력이나 다른 관리체계의 운영문제에 직면했을 때, 해결책이나 문제를 제기할 때, 희망과 실망이 모두 있으면 스트레스가 찾아온다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)
문제를 해결하는 그 순간, 우리는 문제의 답안을 찾는 데 집중했다. 스트레스가 있으면 우리의 심정, 태도, 의지가 상당히 나빠질 것이다.
실패의 결과가 갈수록 많아지면서, 우리가 선택하고 고려할 수 있는 범위는 점점 좁아지고, 심지어 눈에 띄게 좁아질 것이다.
이런 상태에서 우리는 약간의 공포감을 느낄 수 있는데, 그 결과 우리의 본능 (두려움 포함) 을 통제하는 뇌영역의 지배를 받게 된다. 그럼, 나는 반항하고, 도피해야 하는가, 아니면 제자리에 가만히 있어야 하는가?
다른 사람들에게 우리는 성질이 급하고, 기분이 가라앉고, 인내심이 없다.
왜 그럴까요?
우리의 뇌 영역에는 뇌의 기초가 있는데, 보통 뇌간을 가리키며 우리의 몸, 행동, 감정, 심리적 인식에 큰 영향을 미친다. 그리고이 부분은 "크롤링 뇌", 즉 뇌의 기저 신경절, 원시 뇌라고도합니다.
원시 사회에서 뇌의 이 부분은 이미 우리의 생존에 큰 도움을 주었다. 그것은 우리에게 무엇이 위험인지, 언제 도망가야 하는지, 언제 반항해야 하는지, 언제 움직이지 말아야 하는지를 일깨워 준다. 사냥 사회에서 이 기능은 매우 중요한 역할을 한다. 사회가 변했지만 우리의 스트레스 환경은 변했고, 우리의 스트레스는 엽기에서 직업 불안으로 바뀌었지만, 우리가 기어다니는 뇌는 크게 변하지 않았다.
공포는 여전히 우리를 통제하고, 뇌는 우리의 내분비계에 위험한 신호를 보내 신장에 호르몬을 분비하고, 우리가 항상 전투 준비를 할 수 있도록 한다.
뇌의 함정을 기어다니다.
공포는 우리에게 불안정한 감정을 불러일으킬 수 있는 강력한 힘을 가지고 있다. 고대에는 인류가 자주 두려움에 직면했지만, 당시 환경에서는 비생즉사, 공포가 인류를 공격하는 시간도 비교적 간헐적이었다.
그러나 이 사회에서는 2 1 세기로 지속적인 업무 스트레스와 고도의 정서적 긴장에 직면해 있으며, 때로는 수일, 때로는 몇 주, 몇 달, 심지어 몇 년 동안 지속될 수도 있다.
이런 상태에서 우리의 감정과 몸은 모두 영향을 받아 장기적으로 견지할 수 없고, 심지어 개인, 심지어 회사와 전략 집행에도 큰 영향을 미친다.
뇌를 오르는 것은 우리로 하여금 진짜 문제가 무엇인지 보기 어렵게 한다. 문제가 간단하든 복잡하든, 간단한 문제라도 혼란을 초래할 수 있다. 우리 뇌가 정보와 데이터를 구성하는 방식은 우리의 두려움을 덜어주는 방식과 비슷하다. 이러한 행동으로 인해 우리는 과거와 현재의 정보를 연결할 수 없으며 새로운 모델이 솔루션을 가져올 수 없게 됩니다. 마찬가지로, 이 두려움은 전염될 수 있으며, 모든 사람을 통해 팀 전체에 영향을 미칠 것이다. 시간이 지남에 따라, 우리는 영원히 하지 않을 것이다.
세 번째 함정: 신성한 비전
기업 전략 문제:
기업 지도자로서, 나는 기업팀 정신이 약화되고, 방향이 막막하고, 업무 효율이 매우 낮고, 업무 상태도 매우 피곤하다는 것을 보았다.
이런 상태는 사람을 어찌할 바를 모르고, 혼란스럽고, 심지어 절망하게 할 수 있다.
기업 리더나 팀으로서 용병을 찾는 것은 새로운 해결책을 가져올 수 있다고 생각한다. 외부인이 볼 수 없는 것을 볼 수 있다고 믿고, 새로운 시각에서 다른 의견을 제시하고, 팀의 병의 원인을 밝혀 기업에 밝은 길을 제공할 수 있다고 믿기 때문이다.
이런 기업들이 외부인을 찾는 이유는 팀원들이 문제에 너무 가깝다고 생각하기 때문에 외부인들은 보통 팀원들이 볼 수 없는 것을 볼 수 있기 때문이다.
이런 외부인들은 문제를 해결할 때도 기업에 새로운 활력을 불어넣을 수 있다. 그들은 자신의 분석 방법, 모델 및 솔루션을 가지고 회사에 왔다. 이런 경영 고문은 성인과 더 비슷하다. 그들은 더 똑똑해 보인다. 그들의 시각적 관점에서 볼 때, 그들은 우리가 모르는 것을 배우게 될 것이고, 어쩌면 그들은 우리가 볼 수 없는 것을 보게 될 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 기업들은 이 똑똑한 성인들에게 해결책을 찾는 데 많은 돈을 들여야 하는데, 이 외부인들은 어둠 속에서 기업을 이끌고 해결책을 모색하는 길목등이 되어 기업의 정신 지도자라고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지혜명언)
신성한 시각 함정:
그러나 기업은 인재가 부족하지 않다. 외부인을 조직에 초대하는 것은 위험이 크다고 생각하는 사람들이 있을 것이다. 이 외부인들의 기업에 대한 이해는 사실 모두 변두리적이고 피상적이며, 그들은 단지 단기적인 이해를 가지고 있을 뿐이다. 이런 외적인 신이 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 것은 그야말로 기상천외하다.
우리 모두는 이것이 기상천외하다는 것을 알고 있다.
확실히 이렇다.
기업은 큰 가격에 큰 신을 초청하는데, 그들은 성결한 시각으로 전체 기업을 바라본다. 그들은 보통 기업의 문제를 복잡하게 여기며, 때로는 여러 가지 복잡한 데이터가 그들에게 해결책을 제공하고, 그들이 전혀 생각하지 못했던 문제를 팀에 상담하여 팀에 새로운 사고방식과 활력을 불어넣기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지혜명언) 외국의 상담사들도 기업을 위해 더 많은 시간을 쟁취하고, 자신이 똑똑하지 못하거나 강인하지 못한 일에 대한 우려를 덜어줄 것이다.
하지만 결국 기업들은 예전처럼 자신의 팀에 의지해 문제를 해결했다. 이 함정은 비용이 많이 들지만 이용할 수 있는 시기도 있기 때문에 경영진은 시간을 들여 감독하고 정지 또는 계속적인 업무 지향을 효과적으로 해야 한다. 그렇지 않으면 팀은 항상 대기 상태에 있고, 어찌할 바를 모르고, 장기적으로 문제 해결의 압력에 직면해 있으며, 문제를 해결할 수 있는 다른 방법을 찾아야 한다.
네 번째 함정: 기술 문장
기업이 전략적 문제에 직면했을 때 리더와 팀원이 해결책이 절실히 필요할 때, 한 걸음 더 나아가더라도 기업 직원들은 문제를 가져오는 것이 아니라 가능한 한 빨리 문제를 해결하려고 합니다.
이 경우 팀 구성원은 분석 보고서를 앞뒤로 하고, 데이터를 연구하고, 자신을 격려하고, 제한을 돌파하고, 새로운 방식으로 문제를 보고, 더욱 노력한다.
그러나 기업이 발전하려면 변화무쌍한 문제가 팀 구성원들에게 임무가 많다고 느끼게 할 수 있다. 팀 멤버들은 다른 업무도 있고, 이런 임무도 급하고 급하기 때문이다. 이런 빠르게 진행되는 환경에서 다른 일을 할 시간이 어디 있습니까?
생각이 있는 사람은 생각할 수 없고, 항상 자신감이 가득한 사람은 실의에 빠진다. 그래서 고위층 지도자들의 압력이 계속 불어와 그들은 어쩔 수 없이 높은 대가를 치러야 했다. 그리고 각종 세미나를 열어야 하는데 모두들 긴장하고 있다.
가장 어쩔 수 없을 때, 아마도 고위층이나 팀원들이 어쩔 수 없이 원래의 곳으로 돌아갔을 것이다. 우리가 무력감과 분노를 느낄 때, 우리는 기술로 눈을 돌려 본원으로 돌아갔다. 기업의 상업적 두뇌로 볼 때, 이것은 실행 가능하고 근원적인 문제이다.
기술 트랩:
물론, 비즈니스 리더로서, 나는 기술이 세상을 바꾸는 이야기를 보았고, 기술은 대국을 구할 수 있다. 상업적으로 우수한 기술로 쉽게 기술을 얻을 수 있다. 기업은 기술을 이용하여 정보를 이해하고, 제품을 창조하며, 유례없는 기술적 수단으로 자신의 문제를 발견하고 싶어한다.
신흥 산업이 발전하면서 우리의 소통 방식이 크게 달라졌다. 위챗, 스마트폰, 화상회의, 이메일, 웨이보는 모두 좋은 소통 도구이다.
애니트 모저 웰먼은' 천재의 다섯 가지 측면' 이라는 책에서 이 이메일과 기타 방해 관리를 아편으로 관리한다고 말했다.
상상력이 실전을 지도할 수 있도록, 우리는 기술 함정에서 벗어나야 한다 ... 키보드가 아닌 우리의 뇌로 소통하다.
"우리의 생각을 소프트웨어에 입력하는 것은 우리가 수동으로 조직한 자료를 언어로 처리하는 것보다 시간을 더 낭비한다. 컴퓨터가 당신의 사고 과정을 지배하게 하지 마세요. 클릭합니다
그럼에도 불구하고 기술은 여전히 비즈니스를 주도하고 있으며, 기술은 그 어느 때보다도 비즈니스에서 우리와 더 밀접한 관계를 맺고 있습니다. 그럼에도 불구하고, 이러한 기술들은 기업을 더 효율적이고 생산적이며 활기차게 하지 않는다. 반대로, 작업 환경이 혼란스럽고, 사람들은 고정신적 스트레스 상태를 처리한다.
실제로 한 기업 팀에서 팀 구성원은 문제의 근본 원인에 동의하기가 어렵습니다. 개인이든 집단이든, 모두가 피곤하고, 억압적이고, 연락이 부족해서, 우리는 더 이상 함께 문제를 해결하지 않고, 문제를 우리에게서 멀어지게 하려고 한다. 이러한 기술 설비는 또한 우리에게 일과 주의를 분산시키는 훌륭한 방법을 제공합니다. 소셜 및 가상 네트워크에 빠져들고, 웹 페이지를 탐색하고, 네티즌과 채팅하고, 친구와 게임을 하고, 동료와 문제에서 자신을 멀어지게 합니다.
작가: 미디어 제인