첫째, 회사의 인적 자원 관리, 누가 가장 책임져야 합니까?
Juric 은 MBA 수업에서 한 가지 질문을 했다: 회사의 인적자원 관리는 누가 책임져야 하는가?
부서장
인적 자원 종사자
각 부서의 사장과 인적자원 종사자.
나는 나 자신을 포함한 대부분의 사람들이 처음에는 C 를 선택했지만 정답은 A 라고 믿는다.
왜 그래요? 가장 직관적이고 성과 관리에는 전략 추진이 필요하며, 고위 경영진이 주도하고 HR 은 정책, 프로세스, 접근 방식을 제공합니다. 부서 관리자는 성과 관리를 담당하지만 실제로는 전략을 책임지는 것이다. 따라서 기업 문화의 경우, 우리는 전체 그룹의 사람들에게 성과 중심의 문화를 구축하기 위해 노력해야 합니다. 이는 기층 직원뿐만 아니라 우리 부서의 책임자도 포함합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
옵션 C 는 또 무슨 일이야? 사실 협력은 종종 자신의 그 부분을 잘 하는 것이다. 상대방이 자신의 절반이 이미 완성되었다고 느끼게 하기 쉽다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 이것은 내가 50% 를 했고, 나머지는 네 차례다. 실제로 100% 의 완성을 위해서는 각 부서의 관리자들이 회사의 출력과 프로세스에 대해 가장 큰 책임을 지도록 해야 하며, 그들 자신도 인적자원 부문의 든든한 뒷받침이 되어야 한다. 그들은 회사의 조직력이 좋을수록 경쟁에서 더 성공할 수 있다는 것을 깨달아야 한다.
둘째, COE: 전략적 마음으로 전문적인 일을 합니다.
COE 는 HR 의 전략 본부로 전략가, 인사전문가, 연구원 등 세 가지 역할을 합니다.
COE 는 앞으로 전략적 위치 파악, 신뢰할 수 있는 활동가, 조직력 건설자, 변화 옹호자, 인적 자원 혁신 및 통합, 기술 지지자 등 6 가지 역할을 수행할 예정입니다.
셋째, HRBP: 조직 변화를 촉진하고 조직 활력을 향상시킵니다.
(1) 인적 자원의 특수 부대
모두들 알리의 정위 제도를 잘 알고 있다. 마윈 두 편의 인기 군사드라마' 역사의 하늘' 과' 밝은 검' 을 보고 드라마 속 정위 이미지에 깊은 인상을 받았다. 이 정치위를 보세요. 그는 총을 쏘고 정책을 이해할 것이다. 우리의 HRBP 는 이런 비하인드 히어로가 아닌가? 업무와 인적자원 전략을 모두 아는 사람을 부서에 통합하다. 이러한 HRBP 팀을 통해 그는 업무 중인 사람과 일을 빠르고 깊이 이해하고, 업무 조직 변화를 촉진하고, 서비스를 지원할 수 있습니다.
이를 바탕으로 우리의 BP 는 비즈니스에서 태어나고, 비즈니스 미팅에 참여하고, 의사 소통에 능하고, 사람들의 관심을 기울여야 합니다. 수백 명의 BP 팀이라도 동료를 마음대로 뽑는다면, BP 는 그가 어떤 심리상태인지 잘 알고 있을 것이다. 두 사람은 정면으로 만나 상대에게 마음을 털어놓지 않는 눈빛을 주었고, 그가 너를 이해한다고 느꼈고, 너는 그를 알고 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 이것은 우리가 기대했던 것일 수도 있고, 우리는 정말로 업무에 녹아들었다.
(Three 의 세 가지 기둥
동시에 HRBP 내부에는 기능팀, BP 그룹, 보조그룹 등 세 가지 정립이 있을 수 있다.
이 기능은 COE 와 결합되어 정책 구현을 보장하고 COE 가 작업을 완료하도록 합니다. 예를 들어, COE 는 40 페이지의 정책을 제공하고, 기능 그룹은 40 페이지의 정책을 철저히 이해하고, 가장 효과적인 부분을 추출하여 업무 부서에 최대 5 페이지까지 출력합니다. BP 그룹은 업무에 참여하고 완벽한 솔루션을 제공하는 전통적인 HRBP 입니다. 보조팀은 SDC 인터페이스와 주로 트랜잭션 작업을 처리하며, 한 보조는 여러 HRBP 인터페이스와 동시에 연결되어야 합니다.
넷째, SSC 에서 SDC 로: 서비스 지향, 데이터로 말하기, 화려한 전환을 실현하다.
(a) 동등한 발전의 중요성
통계에 따르면 자체 구축 된 SSC 실패율은 거의 70% 입니다. 성공적으로 설립되어 정상적으로 운영된다 해도 평균 5 ~ 6 년이 걸린다.
기업 설립 과정에서 정확한 핵심 가치 지향이 있어야 한다. HR 3 대 기둥의 발전은 병행해야 하고, 3 대 기둥은 서로 지탱하고 함께 발전해야 한다. HR 의 세 가지 기둥인 "한쪽 다리" 를 만들기 위해 하나의 기둥만 개발하는 데 집중할 수는 없습니다.
(b) 규모 효과
SSC 의 서비스 비율은 총 서비스 인원 수에 대한 SSC 직원 수의 비율입니다. 고객이 클수록 1 인당 서비스 비율이 높아지는 것이 규모 효과다. 시장 평균 수준은 1: 200 입니다. (20 16 데이터)
(c) 남남 협력은 SDC iv 와 다르다.
사후 대응에서 사전 예방적인 사용자 요구에 이르기까지.
서비스 기반 이해에서 다단한 수요 충족에 이르기까지
* * * 에서 * *
데이터 분석에서 빅 데이터 관리에 이르기까지.
(d) 예상보다 많은 서비스 제공
1. 채용
과거의 데이터를 이용하여 우리는 사물의 법칙을 찾을 수 있다. 채용 모듈로서 이 인재 데이터에 대한 인재 시장 예측과 분석이 있어야 합니까? 예를 들어, 작년 취업 수치에서 우리는 1 1 과 65438+2 월에 취업이 한창인 것을 볼 수 있다. 고용급증 배후의 논리를 분석함으로써 춘윈 최고봉 보장으로 연말에 운영직 수요가 급증하기 때문이다. 따라서 이 문제를 미리 효과적으로 예측한다면 HRBP 및 COE 와 협력하여 적절한 계획을 세울 수 있습니다. 마찬가지로, 조종사가 특수한 직위라면, 지도자가 자주 말하듯이, 그 가치 동향을 미리 예측하고, 경보 방안을 내놓아 회사에 효과적인 참고서를 제공할 수 있다. 이것이 바로 배달의 진정한 의미이며, 사용자의 관점에서 제품의 가치를 생각하며, 회사의 인재 결정에 금량이 높은 근거를 제공한다.
현재 시스템의 부재는 데이터 분석의 단층으로 이어졌다. Baidu 의 "인재 보고" 시스템과 같은 효율적인 정보 시스템과 미래를 결합하여 중요한 분석 데이터 (예: 인재 가용률, 이직률) 를 경계선으로 설정하고 시스템 계산을 통해 조직과 개인의 문제점을 직관적으로 알려 주시기 바랍니다. 예를 들어, 직원 배치 비율 분석, 팀의 주요 직책의 직원 배치 비율은 전년도보다 낮으며 직원 배치를 달성하는 데 2 개월이 걸리기 때문에 적어도 2 개월 전에 직원 도입을 준비해야하므로 배달은 선거, 사용, 교육, 체류 등 여러 방면에서 중요한 역할을 할 수 있습니다. 이는 SDC 가 더 이상 전통적인 인적 자원의 관점에서 설계되지 않고 사용자, 즉 직원과 관리자의 관점에서 설계되어 최종 제품이 사용자의 심리와 사용 습관에 완전히 일치할 수 있다는 것을 보여 주기 때문에 정보 시스템 구축은 SDC 의 변화에 매우 중요하다.
직원 관계 및 기업 문화
직원 서비스 방면에서 재미, 개성, 편리성, 혁신을 더욱 강조할 수 있다. 자료에 따르면' 재미' 는 매력적이고, 남아 있고, 협력하는 매우 중요한 요소이다. 예를 들어 입사, 간단한 모바일 운영을 통해 전체 프로세스를 쉽게 처리할 수 있으며, 회사의 동창, 고향, 전 동료를 찾을 수 있어 신입 사원의 신속한 통합에 도움이 된다. 이런 재미있는 속성은 직원들의 개인화에 대한 관심을 반영하고 있지만, 사실 기업 문화의 체험이기도 하다. 많은 기업들이 효과적인 직원 서비스를 위해 직원 관계와 기업 문화를 한 부서로 통합했습니다.
동사 (verb 의 약어) 의 도전과 예측
(a) 핵심 경쟁력은 기업에서 "올라갈 수 없고 내려갈 수 없다"
몇 가지 문제를 진단하고, 방향을 판단하고, 추세를 해석할 때, 운영 차원의 물건이 큰 비중을 차지하며, 아래의 구체적인 업무조사 연구에 빠지지 않고, HRBP 의 수요를 이해하고, 업무를 지도하는 경험과 체험이 부족하다.
(B)HRBP 는' 자살' 하고 전략적 비즈니스 파트너가 되기가 어렵다.
업무 부서가 인적 자원과의 충돌을 이해하지 못하거나 의문을 제기하기 때문에 HRBP 는 통합하기가 어렵습니다. 한편, 사업부가 확대됨에 따라 인력 규모가 증가하면서 HRBP 인력의 투입을 증가시켜 자기 전복이나 수동적인 것이 아니라 비즈니스 성장을 충족시킬 수 있게 되었습니다.
(c) 남남 협력은 시대와 보조를 맞추지 못하고 그 역할을 향상시키지 못했다.
SSC 는 플랫폼, 산업화, 맞춤형 직원 서비스를 중시하는 SDC 버전 2.0 으로 업그레이드되지 않았습니다. 동시에 데이터 관리에는 완벽한 정보 플랫폼 지원이 없습니다. 마지막으로, 많은 기업들이 SSC 를 중시하지 않고, 심지어 HR 의 세 가지 기둥도 SSC 없이 절름발이 상태로 운영되고 있으며, SSC 는 잡다한 것이 되어 SSC 직원들이 직업자신감이 부족해 평상시에 할 때 납품할 수 없는 의식을 갖게 되었다.
여섯째, 인적 자원의 세 가지 기둥 재건
(a) 4 개의 기둥 모델: 통합 변경 센터 설립
HR 3 대 기둥을 기반으로 한 포지셔닝은 4 대 역할 (전략적 파트너, 효율성 전문가, 변화 선봉, 직원 지원) 과 일치하지 않으며, COE 와 HRBP 간에 명확한 보고 관계가 없어 기존 기반을 바탕으로 통합 변화 센터 ICC 를 추가하여 4 대 기둥 모델을 형성할 수 있습니다.
(b) 이중 기둥 모델: 통합 임시 소유 장비 및 SDC
SDC 와 과가 합병되는 이유는 무엇입니까? COE 는 인적자원 전략의 대변인이고, SDC 는 인적자원 제품의 대변인이다. 전략의 궁극적인 목적은 제품이 가치를 창출하는 것이고, 제품은 전략과 도킹해야 지속 가능한 발전을 할 수 있다.
일곱째, 인적 자원의 국경 간 새로운 직업의 탄생.
(a) 인적 자원 수석 디자이너
인적 자원의 변화, 업그레이드 및 가치 창출을 촉진하는 인적 자원 조직 모델, 기술 및 HR 역량에 대한 전반적인 아키텍처를 제공하는 프리미엄 엔터프라이즈 인재
(b) 제품 관리자의 인적 자원
SDC 는 인적 자원 제품 체험관, 사용자, 인적 자원 제품을 사용하는 직원과 관리자 등 두 가지 대상을 대상으로 합니다. 두 번째 범주는 COE, HRBP, SDC 등을 포함한 인적 자원의 내부 고객입니다. 올해 전통적인 부문 장벽을 깨고 운영하는 모델인 제품 매니저+채용 전문가다.
(3) 인적 자원 계정 관리자
강점, 규모, 내부 지위가 높은 지역, 사업군 또는 분자회사에서 기존 HRBP 부서를 인적자원 대고객부로 업그레이드하고 인적자원 대고객관리자 ——SBP (전략사업 파트너) 를 설립해야 합니다.