브랜드 관리 전략 2001년 세계 300대 호텔 그룹 중 5위를 차지한 초이스 호텔 인터내셔널은 브랜드 관리 전략을 중심으로 급성장한 대표적인 호텔 그룹이다. 불과 20여년 만에 브랜드 프랜차이즈, 다품종 브랜드 포트폴리오, 브랜드 마케팅 등 브랜드 경영 전략을 통해 글로벌 시장 규모의 급속한 확장과 브랜드 가치 제고를 이루었습니다. 2004년 9월 현재 8개 브랜드를 소유한 부티크 인터내셔널(Boutique International)은 전 세계 43개국에 5,000개 이상의 호텔을 오픈했으며, 객실 수는 440,000개가 넘습니다. 사업 범위는 경제적인 소비, 중간 소비, 고급 럭셔리 소비까지 다양합니다. 서비스는 포괄적이며 서비스 대상에는 비즈니스 여행자, 휴가 여행자, 대량 관광객, 가족 여행자, 프리랜서 및 기타 각계각층의 사람들이 포함됩니다. 캐나다 노스웨스트 상업 여행자 협회(Northwest Commercial Travelers Association of Canada)는 3년 연속 "올해의 최고의 호텔 체인"으로 선정했습니다. 1998년에 컨슈머 리포트(Consumer Reports)는 Sleep Inn 브랜드를 Success 잡지에서 선정한 미국 최고의 호텔 체인으로 선정했습니다. 편안함과 품질이라는 브랜드는 최고의 브랜드 운영자 중 하나로 선정되었습니다. Boutique International의 브랜드 관리 부문에서의 큰 성공은 브랜드 관리가 호텔 시장 경쟁에서 중요한 도구 중 하나가 되었음을 보여줍니다. 브랜드란 판매자 또는 판매자의 제품이나 서비스를 식별하고 경쟁업체의 제품이나 서비스와 차별화하는 것을 목적으로 하는 이름, 용어, 로고, 디자인 또는 이들의 조합입니다. 운영은 기업의 기본 상황을 의미합니다. 기업이념을 핵심으로, 브랜드를 수단으로, 브랜드 마케팅, 브랜드 홍보, 브랜드 자산관리 등 다양한 운영방식을 바탕으로 시장 요구에 부응하여 기업의 이익 극대화라는 궁극적인 목표를 달성합니다. 브랜드 관리의 장점은 고객 충성도를 높이고 차별화된 경쟁우위를 형성하는 것입니다. 다양성이 특징인 경험입니다. 호텔 상품의 특성과 시장 정보 비대칭성으로 인해 고객이 호텔 상품을 선택할 때 더 무작위적이며 이는 호텔이 목표 시장을 점유하고 시장 점유율을 확대하는 데 불리한 요소입니다. 호텔그룹의 브랜드는 소비자의 마음속에 좋은 기업 및 제품 이미지를 구축하고, 호텔의 무형상품에 대한 인지도를 제고하며, 고객이 특정 호텔상품 브랜드를 인지하게 되면 먼저 해당 상품을 구매하도록 유도할 수 있습니다. 다음 단계는 고객이 처음 호텔 상품을 선택할 때 구매 비용과 위험을 줄이기 위해 동일한 호텔 브랜드를 선택하게 되고, 반복된 소비 경험이 습관적 소비를 형성하여 결국 이 브랜드의 충성 고객이 되는 것입니다. 고객 충성도가 높아지면 호텔 그룹이 단골 고객을 유치하고 시장 점유율을 높이는 데 도움이 됩니다. 브랜드는 호텔 서비스 상품의 차이와 특성을 반영합니다. 브랜드가 구현하는 서비스 개성 가치가 고객 집단의 정체성, 감성, 선호도와 일치한다고 인식된다면 브랜드에 대한 충성도는 대체 불가능할 것입니다. 따라서 개인화된 브랜드는 호텔 그룹이 차별화된 비교 경쟁 우위를 형성하는 데 도움이 되며, 이를 통해 다양한 시장 부문을 보다 효과적으로 점유할 수 있습니다. 그룹의 확장을 가속화하고 산업 집합 우위를 형성하는 것은 호텔 그룹이 확장을 가속화하는 중요하고 효과적인 수단 중 하나입니다. 브랜드로 시장을 공략하여 호텔 그룹을 홍보하고 대규모 운영과 급속한 확장을 추진합니다. 주요 형태는 프랜차이즈입니다. 호텔 그룹은 경영 모델, 비즈니스 컨셉, 상표, 브랜드 등 무형 자산의 이전 및 프랜차이즈를 통해 그룹 확장을 빠르게 달성합니다. 그룹의 규모와 힘의 확장은 시장 경쟁에서 유리한 위치에 놓이게 할 것이며, 다른 한편으로는 더 많은 비즈니스 파트너를 유치하여 좋은 협력 관계를 구축할 수 있습니다. 위험에 저항하는 시장의 능력은 발전의 선순환으로 이어질 것입니다. 산업 확장을 촉진하고 다양한 비즈니스 이점을 형성합니다. 브랜드 관리는 브랜드 가치를 지연시키는 장점이 있습니다. 호텔그룹은 고객의 마음 속에 있는 성공적인 브랜드의 이미지와 명성을 빌려 신제품 시리즈에 고유한 브랜드 이름을 사용하거나 새로운 산업 분야에 진출할 수 있습니다. 브랜드 충성도는 신제품까지 확대되어 신제품이 시장에서 성공할 가능성을 높여 호텔그룹이 빠르게 제품 다각화 또는 산업 다각화 사업 구조를 형성하도록 촉진합니다.
예를 들어 아코르 그룹은 럭셔리, 중급, 이코노미 등 다양한 호텔 시장 부문을 목표로 삼고 있으며, 제품 포지셔닝을 명확하게 하고 효과적으로 점유하려는 목적을 달성하기 위해 소피텔, 노보텔, 머큐어, 이비스 및 기타 브랜드를 아코르 브랜드로 확장했습니다. 다양한 시장 부문. 브랜드 관리의 기본 모델은 단일 브랜드 관리 모델로, 호텔그룹이 생산하고 운영하는 모든 호텔 상품에 동일한 브랜드 이름을 사용하는 것이 장점이다. 단일 브랜드를 만드는 기업은 통일된 기업 철학을 정확하게 전달하는 데 도움이 됩니다. 회사 철학과 경영 철학의 단점은 다양한 등급의 호텔 제품과 호환되지 않아 제품 이미지가 흐려진다는 것입니다. 외국 호텔그룹은 단일 브랜드 관리 모델, 즉 호텔그룹의 회사명을 상품 브랜드명으로 직접 사용하는 경우 주로 기업 브랜드를 사용한다. 이 방법은 주로 타겟 집적 전략을 구현하는 호텔 그룹에 적합합니다. 예를 들어 캐나다의 Four Seasons 호텔 그룹은 타겟 시장을 글로벌 고급 호텔 소비자 그룹으로 포지셔닝하므로 회사의 브랜드 전략을 사용하여 제품 포지셔닝을 명확하게 반영합니다. 글로벌 럭셔리 호텔 시장에서 높은 점유율을 확보하고 있습니다. 멀티 브랜드 포트폴리오 비즈니스 모델 멀티 브랜드 포트폴리오 비즈니스 모델은 동일한 기업 사명과 비즈니스 철학을 바탕으로 생산 및 운영의 다양한 시장 부문에서 제품에 서로 다른 브랜드 이름을 부여하는 호텔 그룹입니다. 주로 다음과 같은 3가지 유형이 있습니다. 1. 독립 상품 브랜드 포트폴리오 독립 상품 브랜드 포트폴리오는 호텔 그룹이 운영하는 각 호텔 상품에 자체 브랜드를 부여하고, 각 브랜드가 특정 시장 부문의 개성을 타겟으로 한다는 것을 의미합니다. '맞춤형'은 제품의 수준과 기능의 차이가 뚜렷하게 나타나기 때문에 통일된 기업 이미지가 부족하다는 단점이 있습니다. 브랜드가 너무 많으면 마케팅 자원이 분산되기 쉬워 유명 브랜드 형성에 도움이 되지 않습니다. 이런 점에서 호텔 그룹의 세계적인 선두주자인 Sundart Hotel Group은 럭셔리, 미드레인지, 이코노미 등 다양한 호텔 시장 부문에 Howard Johnson 및 Knight Inn 브랜드를 출시한 성공적인 사례입니다. 및 기타 독립 제품 브랜드에 대한 정확한 제품 이미지 포지셔닝을 통해 다양한 시장 부문에서 높은 시장 점유율을 유지할 수 있습니다. 2. 분류된 브랜드 포트폴리오 분류된 브랜드 포트폴리오는 호텔 그룹이 운영하는 다양한 호텔 상품을 특정 기준에 따라 분류하고 각 상품 카테고리에 자체 브랜드를 표시하는 것을 의미합니다. 이번 결합의 장점은 단일 브랜드 결합 비즈니스 모델로 인한 모호한 브랜드 포지셔닝의 단점은 물론, 독립적인 브랜드 결합으로 인한 높은 마케팅 비용과 관리의 어려움이라는 단점도 극복했다는 점이다. 예를 들어 Sundart Hotel Group의 Howard Johnson 브랜드는 Howard Johnson Express Inns, Howard Johnson Plaza-Hotels, Howard Johnson Hotels 및 Howard Johnson Inns(Howard Johnson Inns)로 구성됩니다. 3. 모차 브랜드 조합 모차 브랜드 조합은 호텔 그룹이 호텔 제품을 두 가지 브랜드, 즉 "모 브랜드 + 어린이 브랜드"로 브랜딩하는 것을 말하며 모 브랜드는 그룹의 전체 이미지를 대표하고 회사의 경영 철학을 전달합니다. 하위 브랜드는 모브랜드에 개성과 활력을 더하고 의미를 풍부하게 하며 가치 지원을 강화합니다. 이러한 브랜드 조합의 대표적인 예가 하얏트 호텔 그룹이다. 호텔의 모브랜드인 '하얏트'는 고객에게 그룹 상품에 대한 높은 품질의 전반적인 이미지를 보여주고, 하위 브랜드(예: 그랜드 호텔, 파크 호텔, 리젠시)는 이러한 브랜드 결합의 대표적인 예이다. 호텔)은 호텔 등급과 서비스 기능에 중점을 두고 고객에게 다양한 맞춤형 서비스와 가치 경험을 제공하여 모브랜드의 이미지를 풍부하게 하고 향상시킵니다. 위의 브랜드 관리 방법들은 각각 장단점이 있습니다. 이를 적용할 때 호텔그룹은 각자의 회사 사명과 사업 전략을 바탕으로 실제 상황에 맞는 브랜드 관리 모델을 적절하게 선택해야 합니다. 자본운용전략 자본운용은 20년 이상 외국 호텔산업의 성공적인 비즈니스 모델로 우리나라에 도입되어 우리나라 호텔산업의 급속한 발전에 '촉매'로서 긍정적인 역할을 해왔습니다. 우리나라 호텔산업은 자본운용 측면에서 단일 합작투자로 특징지어지는 초기 단계와 소수의 호텔업체가 소규모 지역에서 다중 자본운용 방식을 사용하려는 초기 단계를 거쳤으나 아직까지는 그렇지 못한 상황이다. 하나의 비즈니스 모델로 대규모로 구현되었습니다.
WTO 가입 이후 국제자본의 진입은 일련의 난관을 가져왔고, 우리나라 호텔산업 전체가 이윤도 적자도 없는 상황에서 외국의 성공적인 자본운용 모델을 통해 교훈을 얻었습니다. 호텔 그룹은 우리나라 호텔 산업의 전반적인 운영 성과와 국제 경쟁력을 향상시키는 데 큰 의미가 있습니다. 글로벌 경제 통합 추세가 강화됨에 따라 글로벌 호텔 그룹의 글로벌 시장 경쟁에 초점을 맞춘 새로운 인수 합병이 점점 더 치열 해지고 있습니다. 세계 유명 호텔 그룹의 발전 역사를 통틀어 그들은 일반적으로 인수, 합병, 재편 등 자본 운용을 통해 급속한 지역 간 확장을 달성했습니다. 예를 들어, 1953년 Holiday Inn Hotel Group의 창립자인 Kaymons Wilson은 호텔 그룹의 "프랜차이징"을 개척했습니다. 1957년까지 18개의 프랜차이즈 권리가 매각되어 호텔 그룹 확장에서 프랜차이즈의 초기 성공을 실현했습니다. 이후 힐튼, 쉐라톤 그룹의 저비용, 고수익 확장을 빠르게 실현하기 위해 도입된 방식으로, 1960년대 힐튼호텔그룹이 '경영계약' 운영 방식을 개척해 1964년 뉴욕 상장에 성공했다. 세계 호텔 업계 최초의 상장 그룹 회사가 된 증권 거래소는 1998년 연례 재무 보고서에서 "회사는 호텔 산업 운영에 중점을 두고 있으며 합병을 통해 그룹 소유 호텔 수를 확대하고 있습니다. 세계 고급 호텔 시장에 진출하기 위해 영국의 포드 호텔 그룹은 1994년 메리디안을 인수했다. 호텔 그룹(르 메르디앙)은 글로벌 확장 속도를 빠르게 가속화했다. 1995년에는 490개의 호텔을 매각했다. Meridien 브랜드 운영에 집중하기 위해 미국 Travel Inn 체인에 합류했습니다. 위의 예는 자본 운용이 기업 이익을 극대화하거나 자본 가치를 극대화하기 위해 기업 자원 배분을 최적화하는 호텔 그룹의 중요한 운영 방법 중 하나라는 사실을 보여줍니다. 자본금이란 이동 중에 지속적으로 가치가 상승할 수 있는 가치를 말하며, 이 가치는 호텔이 서비스 운영을 수행하기 위해 지급한 화폐로 표시됩니다. 호텔 자본 운용이란 호텔이 최대 이익 또는 최대 자본 가치 창출을 추구하는 것을 목표로 하며, 가치 관리가 특징이며, 호텔이 소유한 모든 유무형의 사회적 자원과 생산 요소를 운영 가능한 가치 자본으로 간주하고, 경제를 통해 돈을 절약하는 것을 의미합니다. 규모의. 지난 몇 년 동안 호텔 공급업체는 럭셔리 고급 부문의 수요와 공급에서 우위를 점해 왔습니다. 그 결과, 스타우드호텔은 유통, 인수, 합병, 재편성, 지분참여, 보유, 거래 등 다양한 방법을 통해 호텔자본 및 생산요소의 배분을 최적화하고 산업구조를 역동적으로 조정하여 자본이득을 달성할 수 있는 많은 기회를 얻었습니다. 양도 및 임대 사업 관리 모델. 호텔그룹의 궁극적인 사업목표는 이익과 현금흐름의 극대화입니다. 이 목표를 달성하기 위해 스타우드는 기존 호텔 및 카지노의 수익을 늘리고, 신규 호텔을 선별적으로 구매하며, 그룹 호텔 운영 계약 및 프랜차이즈 계약 수를 늘리는 등의 조치를 취했습니다. 스타우드 그룹은 수익 증대를 위해 글로벌 자산을 균형있고 효과적으로 배분하고, 고객 소스 시장 및 기타 자원을 확대했으며, 수익을 통해 일일 평균 객실 요금(ADR, Average daily rate)을 크게 인상했습니다. 높은 가격의 활용 이는 할인 상품을 저렴한 가격의 상품으로 대체하고 선택적으로 객실 가격을 인상함으로써 달성됩니다. 다음은 그룹의 구체적인 운영 및 경영전략을 간략히 소개합니다. 1. 내부 개발 기회. ITT와 Worldwide Assets and Operations가 Starwood의 전통적인 호텔 사업에 합류함으로써 Starwood 호텔은 통합된 회사의 전체 시장 점유율, 명성 및 규모를 높이고 이를 통해 회사의 호텔 및 카지노 운영을 향상시킬 수 있는 엄청난 기회를 얻었습니다. 능률. 다음은 그룹의 운영 효율성과 수익성을 높일 수 있는 내부 개발 기회입니다. (1) 브랜드 인지도를 더욱 높이기 위해 그룹 브랜드의 시장 포지셔닝을 수정합니다. 일부 그룹 소유 호텔의 브랜드를 Sheraton, Worldwide, Four Points 또는 새로운 St. Regis로 변경함으로써 Starwood Hotels는 브랜드의 명성과 시장 점유율을 더욱 확대함으로써 이용 가능한 평균 객실 수를 늘리고 운영을 개선합니다. 능률. (2) 제3자 호텔 관리자로서 스타우드 호텔의 범위를 확장합니다. 이를 통해 스타우드 호텔 브랜드의 영향력과 시장 지배력을 확대하고 더 적은 투자로 더 많은 현금을 얻을 수 있습니다. (3) 쉐라톤, 세인트레지스, 월드와이드, 포포인츠 브랜드를 선정된 제3자 운영업체에 프랜차이즈화하여 그룹 호텔의 시장 점유율을 확대하고 호텔 브랜드의 인지도를 높이며, 프랜차이즈 수수료가 인하됩니다. 회사가 더 많은 수익을 올릴 수 있도록 해주세요.
(4) 그룹이 소유, 관리 및 프랜차이즈 호텔을 단일 다중 브랜드 예약 시스템으로 통합하고 글로벌 영업 부서를 조정하며 그룹의 인터넷 정보 보급, 영향력 및 판매 역량을 높이고 수익과 이익을 늘리고 서비스를 개선합니다. 품질. (5) 그룹의 단골 손님 프로그램을 시행합니다. 그룹은 이 프로그램이 호텔의 객실 점유율을 높이는 데 도움이 될 것이며 호텔에 머물거나 오락을 위해 카지노를 찾는 손님도 혜택을 누릴 것이라고 믿습니다. 1999년 2월 3일, 스타우드 호텔 그룹은 "스타우드 프리퍼드 게스트(Starwood Preferred Guest)"라는 그룹 차원의 "호텔 단골 게스트 프로그램"을 시작했습니다. "단골 고객 프로그램"은 여행 업계에서 새로운 것이 아닙니다. 약 20년 전, 항공업계는 회사에 충성하는 출장자들에게 보상을 제공하기 위해 처음으로 '상용고객 프로그램'을 시작했습니다. 하지만 스타우드의 단골손님 프로그램은 '탁월한 경쟁우위를 지닌 단골손님 프로그램'을 슬로건으로 여타 호텔 프로그램과 확연히 다른 형태로 제안되며, 여타 단골손님 보상 프로그램과 경쟁하겠다는 야심을 품고 있다. 프로그램에 참여하는 비즈니스 여행객은 60개국 550개 그룹 호텔 및 리조트에 숙박하여 포인트를 적립하고 리워드를 사용할 수 있습니다. 기존의 "호텔 단골 고객 프로그램"은 너무 번거롭고 많은 고객의 식욕을 떨어뜨리는 경우가 많습니다. Starwood의 새로운 프로그램은 경험을 통해 단순화를 구현합니다. 고객은 호텔에서 지출하는 1달러당 2포인트를 얻을 수 있습니다. 보상은 투숙객에게 두 가지 옵션이 있습니다. 하나는 무료 숙박이고, 다른 하나는 마일로 전환됩니다. 스타우드는 20개 항공사와 협력하므로 2포인트를 1마일로 전환할 수 있습니다. 호텔 보너스에는 호텔 성수기를 포함해 언제든지 제한 없이 체크인이 가능합니다. 이 프로그램은 시행되자마자 큰 성공을 거뒀으며, 지난 4월 환딩 및 쉐라톤 호텔의 등록률과 등록률이 지난해 동기 대비 4배 증가했다. 첫해에 많은 상을 수상하여 9개의 최고 영예 중 5개를 수상했습니다. 이 프로그램은 Freddie Awards에서 1999년 최고의 호텔 빈도 프로그램으로 선정되었으며, "최고의 고객 서비스", "최고의 웹사이트", "최고의 상위 수준 고객 프로그램" 및 "최고의 보상 프로그램 구현" 상을 받았습니다. 또한, 스타우드의 '스타우드 게스트' 프로그램은 'USA 투데이'로부터 최고의 호텔 리워드 프로그램으로 호평을 받았습니다. (6) 그룹 전체 고객의 데이터베이스를 종합적으로 구성함으로써 마케팅 노력을 강화하고 기존 고객에게 더 많은 제품을 홍보하며 객실 점유율을 높이고 새로운 마케팅 기회를 창출할 것입니다. (7) 그룹의 부동산 소유권 사용을 최적화하여 그룹 호텔 및 카지노의 레스토랑, 바, 주차장 운영과 같은 부수적 수입을 늘립니다. (8) 고급 서비스 표준을 요구하는 비즈니스 고객과 주요 소스 시장에서 풀 서비스 서비스를 제공하는 소규모 호텔을 요구하는 기타 고객을 만족시키기 위해 새로운 "W" 호텔 브랜드를 만듭니다. 첫 번째 W 호텔은 1998년 12월 뉴욕에 문을 열었으며 샌프란시스코, 시카고, 애틀랜타, 로스앤젤레스 및 뉴올리언스에도 W 호텔을 더 지을 계획입니다. 2. 외부 개발 기회를 찾으십시오. Starwood Hotels는 호텔 및 카지노 포트폴리오를 확장하고 다양화할 수 있는 기회를 지속적으로 모색하고 있습니다. 주요 접근 방식은 그룹 요구 사항의 전부 또는 일부를 충족하는 미국 및 해외 자산에 대한 소규모 투자 또는 선택적인 인수를 수행하는 것입니다. 스타우드 호텔이 정한 기준은 다음과 같습니다: (1) 주요 대도시 또는 상업 중심지에 위치한 고급스러운 고급 풀 서비스 호텔. (2) 주요 관광 호텔, 리조트 또는 컨퍼런스 센터는 또한 다음 조건을 충족해야 합니다: 원천 시장이 양호한 발전 상태에 있거나, 현지 시장이 상당한 산업 장벽을 가지고 있거나, 다음과 같이 객실 수요가 많은 지역에 위치하고 있습니다. 사무실 건물 또는 사무실 건물. 소매점 미팅 장소, 공항, 관광 명소 또는 대학 지역. (3) 아직 개발되지 않은 잠재력이 있는 호텔은 다음과 같은 채널을 통해 완전히 개발될 수 있습니다. 브랜드를 변경하고 이를 그룹 자체 호텔 브랜드로 전환하고, 보다 전문적이고 효율적인 관리 기술 및 방법을 도입하고/하거나 혁신, 확장 또는 재배치하기 위한 자금을 투자합니다. 호텔. (4) 상기 기준의 일부 또는 전부를 충족하는 호텔 그룹 또는 호텔 그룹. 전제는 한 번에 여러 호텔을 구매하면 스타우드 그룹이 더 나은 가격을 얻거나 다른 수단을 통해서는 얻을 수 없는 매력적인 부동산을 얻을 수 있다는 것입니다.
또한 스타우드그룹은 시저스 브랜드를 전 세계로 확장해 카지노 사업도 확장하고, 그룹의 전략적 목표 달성을 돕기 위해 가치 있는 호텔과 카지노를 선별적으로 개발, 건설하고 있다.
Starwood Hotels & Resorts Worldwide는 1999년에 112개의 관리 및 라이선스 계약을 체결했는데, 이는 계획된 목표를 12% 포인트 초과한 것입니다. 스타우드는 1,120개의 객실을 보유한 쉐라톤 호텔과 뉴욕시 플라자의 GUARDIAN LIFE 빌딩에 새로 건설된 W 호텔, 국제 W 호텔을 포함하여 보스턴 컨벤션 센터에서 건설 중인 여러 호텔을 관리하기 위한 치열한 입찰에서 승리했습니다. 호주 시드니. 또한, 세계 최고의 유명한 호텔 중 다수가 뉴욕 시의 원래 ESSEX HOUSE 호텔(현재는 스위스 제네바의 전 프레지던트 웨슨 호텔(President Wesson Hotel)으로 이름이 변경됨)을 포함하여 스타우드 이름에 합류했습니다. Grand Selected 호텔로 이름이 변경되었습니다. 112개의 새로운 계약 외에도 30개의 다른 관리 계약도 있으며 그 중 일부는 만료되고 일부는 제3자에게 양도되었으며 스타우드 그룹에 의해 갱신되었습니다. 이러한 방식으로 스타우드는 로스앤젤레스의 센츄리 플라자, 런던의 쉐라톤 파크 캐슬, 독일의 쉐라톤 프랑크푸르트 등 3개의 가장 대표적인 호텔을 유지했습니다. 1999년 글로벌 확장 과정을 통해 Starwood는 북미에 53개의 신규 매장, 아프리카, 인도 및 중동에 28개의 신규 매장, 아시아 태평양 및 라틴 아메리카에 12개의 매장을 계약했습니다. 3. 호텔 경영방식의 통합과 혁신. 현재 그룹의 전통적인 비즈니스 방식과 Worldwide 및 ITT 그룹의 비즈니스 방식의 결합은 그룹의 장기적인 비용 절감을 위한 많은 기회를 창출했습니다. 예를 들어, 규모의 경제를 통해 조달 및 보험에 대한 지출을 지원하고 일상적인 문제 및 관리에서 불필요한 중복을 제거합니다. 운영 방식의 통합은 그룹이 포괄적인 단골 고객 프로그램 및 예약 시스템을 채택할 수 있는 기회를 창출하고, 월드와이드, 쉐라톤 또는 기타 호텔을 통합하는 등 특정 브랜드 호텔의 운영 방식을 모든 호텔에 홍보함으로써 운영 효율성을 향상시킵니다. 호텔의 "모범 사례"가 그룹 전체에 홍보됩니다. 동시에 Starwood는 계속해서 대담하고 혁신적인 비즈니스 관리 개념을 채택하고 새로운 시장을 개척할 용기를 갖고 있습니다. 이는 주로 인터넷의 적용과 다양한 브랜드 호텔의 새로운 관리 및 서비스 개념 도입에 반영됩니다. 인터넷의 상업적 응용은 1995년에 시작되어 최근 몇 년간 급속히 발전했습니다. 호텔 산업의 인터넷 사용이 점점 더 광범위해지고 있습니다. 그러나 온라인 소매업체의 경우 가장 일반적인 현상은 운영이 여전히 손실을 입고 있다는 것입니다. 하지만 지금은 많은 호텔그룹이 이를 통해 이익을 얻기 시작했고, 그 대표적인 것이 스타우드다. 스타우드그룹은 이르면 1996년 7월 홈페이지를 개설하고 수익 단계에 들어섰다. 1996년 온라인 객실 예약 금액은 100만 달러에 이르렀으며, 1997년에는 업계가 지속적으로 성장하여 1997년에는 1,000만 달러, 1998년에는 2,500만 달러, 1999년에는 약 1억 달러를 기록했습니다. 이러한 큰 성공은 주로 실제 및 잠재적인 사용자 요구의 변화에 적응하기 위해 Starwood가 웹사이트를 지속적으로 조정하여 사용자가 시스템을 사용할 때 목적지에 대한 여행 문의를 보다 쉽게 수행할 수 있게 했기 때문입니다. 원래 사용자는 호텔에 대한 정보만 원했지만 이제는 호텔 주변 환경과 목적지의 위치에 대해 좀 더 현실적인 느낌을 원합니다. 스타우드 웹사이트에는 실제 사진이 많이 있으며, 방문객에게 호텔의 가상 현실 투어도 제공하여 사용자에게 더욱 현실적인 경험을 제공합니다. 여행지를 가장 먼저 선택하는 여행자에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 스타우드는 홈페이지를 새롭게 디자인했습니다. 사용자가 사이트에 로그인하면 세계 지도가 표시되고 즐겨찾는 목적지를 클릭하여 해당 지역의 스타우드 호텔을 찾을 수 있습니다. 동시에 표준 브랜드 전략과의 일관성을 유지하기 위해 홈페이지 하단에도 각 Starwood 호텔 브랜드의 로고가 눈에 띄게 표시되어 있어 직접 클릭하여 검색어를 입력할 수 있습니다. 이는 충성도가 높은 고객에게 편리합니다. 브랜드 충성도 프로그램(Brand Loyalty Program)에 참여하고 싶습니다. 네트워크의 폭을 확장하고, 호텔과 목적지의 영상을 정리 및 분류하고, 부가 서비스를 제공하는 데에는 비용이 매년 두 배씩 증가합니다. 따라서 스타우드는 비용 절감을 위해 전문 네트워크 업체와의 협력을 강조하고, 자신이 전문화하고 관리해야 하는 영역으로 업무를 제한하고 있다. 이를 통해 온라인 예약 비용은 다른 예약 방법과 동일한 수준으로 유지되며 온라인 예약 비용은 해마다 감소하고 있습니다. 쉐라톤 호텔의 호텔 운영 및 인적 자원 관리 방식은 코넬 호텔 칼리지(Cornell Hotel College)에서 모범 사례로 지속적으로 인정받고 있습니다. 매년 Elk Grove Sheraton Hotel은 재정적 생존 가능성과 고객 및 직원 만족도를 향상시키기 위해 새로운 관행을 구현합니다. 호텔의 Hospitality Committee는 새롭고 포괄적인 사업 계획을 검색, 식별 및 구현합니다.
Hospitality Committee의 각 구성원은 프로그램에서 중요한 프로그램을 시행할 책임이 있습니다. 덴버에 위치한 쉐라톤-덴버 웨스트 호텔(Sheraton-Denver West)은 두 명의 영업 관리자가 동일한 정규직을 맡으면서 인사 관리 분야를 개척했습니다. 이것의 장점은 한 명의 직원을 고용하는 비용이 두 명의 직원의 경영 재능을 탐색하고 그들의 에너지와 기술을 최대한 활용한다는 것입니다. 실제 운영은 직원들의 경영능력을 발굴하고 90일의 수습기간을 부여해 능력을 발휘하도록 하는 것이다. 이 기간 동안 직원들은 시간당 급여를 받습니다. 스타우드는 또한 고객 만족도 향상을 위해 비용을 아끼지 않습니다. Grand Hotel의 위탁을 받은 Guideline Research는 600명의 출장객을 대상으로 연구를 실시한 결과 호텔이 제공할 수 있는 최고의 서비스는 숙면이라는 결론을 내렸습니다. 이 정보를 바탕으로 Starwood는 모든 호텔에 이 새 침대를 설치하는 데 1년을 투자하여 총 비용이 3천만 달러가 될 것입니다. 스타우드 매니저들은 35개 호텔 체인의 침대 50종을 선정해 로비에 배치해 비교 테스트한 결과 월드호텔의 '헤븐리 침대'를 선택했다. 1999년 8월 현재, 후안딩 호텔은 20개 호텔, 7,400개 객실에 10,000개의 침대를 설치하여 고객이 "천국"의 잠을 즐길 수 있도록 했습니다. 홀리데이 마케팅 연말과 연초를 맞아 주요 호텔의 케이터링 매출이 황금기에 접어들었다. 크리스마스, 신년, 춘절, 발렌타인데이 등의 축제는 소비자들이 집중적으로 소비하기 가장 좋은 시기가 되었습니다. 주요 호텔들은 올해 마지막 기회를 활용하여 효율성을 높이고 2005년 업무를 순조롭게 시작하기 위해 다양한 마케팅 계획을 수립하고 고객 유치에 최선을 다했습니다. 수년에 걸쳐 케이터링 마케팅 업무의 구현을 살펴보면 오늘날의 케이터링 마케팅 계획이 오해에 빠진 것 같습니다. 즉, 축제 마케팅은 활동을 조직하는 것이고 각 회사는 활동을 시작하며 상품은 점점 더 많아지고 있습니다. 컴퓨터, 여행 등에 수만 달러를 지출하는 이러한 활동이 개최되면 호텔은 한동안 호황을 누리고 손님으로 가득 차 있지만 행사가 끝나면 의심할 여지 없이 기적적인 결과를 낳을 것입니다. , 즉시 황폐화됩니다. 유사한 상황은 모든 곳에서 매우 흔합니다. 여기서는 시장 규칙을 연구하고 시장 요구에 맞는 마케팅 계획을 제시하며 장기적인 발전의 관점에서 내년 호텔 운영을 위한 견고한 기반을 마련해야 합니다. 다음은 명절 케이터링 마케팅의 주요 전략을 6가지 측면에서 논의한다. 1. 고객 소스 시장의 다양한 구성에 따라 제품 통합을 수행하고 시장 수요에 맞는 제품 조합을 출시합니다. 최종적으로 케이터링 마케팅은 호텔의 주요 제품, 즉 호텔의 요리, 음료, 서비스, 무형의 브랜드와 문화. 휴일 동안에는 호텔의 주요 고객이 성급 호텔이든 작은 길가 레스토랑이든 사회화된 대량 소비가 이 단계의 주요 고객 소스가 될 것입니다. 그렇다면 호텔의 제품은 주로 그러한 손님의 요구를 충족해야 합니다. 요리는 맛이 가벼워야 하며, 모든 연령대에 적합해야 하며, 양이 많고 가격도 적당해야 합니다. 여기에 산재된 특별 요리와 시그니처 요리, 새로운 요리 등을 통해 소비자가 호텔 셰프의 수준을 완전히 이해할 수 있도록 하고 호텔 이미지와 브랜드 구축 및 홍보를 촉진합니다. 이는 페스티벌 마케팅의 주요 목적이자 많은 케이터링 행사의 테마 아이템이기도 하다. 2. 마케팅 활동에는 뚜렷한 주제와 독특한 문화적 특성이 있어야 합니다. 마케팅 활동의 조직은 휴일 마케팅의 주요 표현이자 축제 분위기를 조성하는 주요 방법입니다. 이러한 축제의 배경이 다르기 때문에 마케팅 활동 과정에서 중국과 서양 문화의 뚜렷한 차이가 드러날 필요가 있습니다. 예를 들어, 레스토랑의 레이아웃, 식탁 디자인, 메뉴 인쇄, 배경 음악 및 조명, 활동 내용에 차이가 있어야 합니다. 이와 관련하여 많은 호텔의 관행은 옹호할 가치가 있습니다. 크리스마스 기간에는 크리스마스 트리 장식, 선물을 나눠주는 산타클로스, 어린이 합창단 공연, 신년 및 춘절 기간의 기타 활동, 빨간 초롱 달기, '복' 글자 거꾸로 붙이기, 카운트다운 등의 활동이 포함됩니다. 이른 아침 시계, 행운의 빨간 봉투 발행 등이 주요 활동으로 발렌타인데이에는 장미, 초콜릿, 촛불 만찬, 바이올린 반주 등이 주요 마케팅 표현으로 활용된다. 이러한 일련의 활동 과정에서 우리는 '진정성'과 '본래의 맛'의 원칙을 파악해야 합니다.