밍츠버그의 매니저 역할 이론. 헨리 밍츠버그는 캐나다 토론토에서 태어났다. 그는 관리학자이자 관리자 역할 학파의 대표이다. 밍츠버그의 관리자 역할 이론은 관리학의 연구와 발전에 걸출한 공헌을 하였다. Mintsberg 의 관리자 역할에 대한 이론을 공유해 보겠습니다.
밍츠버그의 매니저 역할 이론 내용 1 1, 밍츠버그의 매니저 역할 이론 개요.
공츠가 소위' 관리이론 정글' 이라고 부르는 가운데, 명츠버그는 매니저 캐릭터학파의 창시자이다. 매니저 역할 학파는 1970 년대 서구에 나타난 관리 학파이다. 그것은 그들의 직위와 직업을 검토하기 위해 관리자 역할에 대한 분석에 초점을 맞추고 있다. 밍츠버그는 관리자에게 관리자의 역할에서 경영의 기본 원리를 찾아내 관리자의 구체적인 실천에 적용할 수 있다고 생각한다.
매니저 역할 학파의 대표작은 명츠버그의' 관리 업무의 본질' 이다. 사장은 도대체 무엇을 했습니까? 그들은 어떻게 했습니까? 왜 이러는 거야? 이러한 오래된 질문에는 많은 기성 답이 있지만, 밍츠버그는 이러한 기성 답을 쉽게 믿지 않고 현실을 깊이 연구한다. 박사 과정 학생이었을 때, 밍츠버그는 스톱워치를 들고 다섯 명의 매니저가 실제로 무엇을 하고 있는지, 그들이 무엇을 했는지, 혹은 학자들이 그들이 무엇을 하고 있는지 상상하게 하는 것이 아니라 실제로 무엇을 하고 있는지를 기록했다. 그는 일주일 동안 다섯 명의 CEO 의 활동을 관찰하고 연구했다. 이 다섯 명은 대형 컨설팅 회사, 교육병원, 학교, 하이테크 회사, 소비재 제조사에서 왔다. 밍츠버그는 기업 관리 과정에서 관리자가 장기적인 고려를 하는 데 시간을 거의 들이지 않고, 항상 이런 일이나 그런 일에 이끌려 장기 목표나 계획을 돌볼 겨를이 없다는 것을 발견했다. 한 가지 분명한 사실은 그들이 한 문제에 대해 생각하는 데 걸리는 평균 시간이 9 분밖에 되지 않는다는 것이다. 만약 관리자가 규칙적으로 한 가지 일을 하고 싶다면, 이런 노력은 반드시 실패할 것이다. 왜냐하면 그는 끊임없이 다른 사람에게 방해를 받을 것이고, 항상 그가 다른 일을 처리해야 하기 때문이다. 따라서 밍츠버그는 관리 기능의 관점에서 관리가 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제라는 견해가 너무 진부하다고 생각한다. 어떤 관리자든, 그가 무엇을 하고, 무엇을 하지 않는지, 아무도 대답할 수 없을 것 같다. 따라서 밍츠버그는 관리의 다양한 기능에서 관리를 분석하는 것이 아니라 관리를 다양한 역할의 조합으로 보아야 한다고 주장했다.
밍츠버그는' 관리의 본질' 에서' 캐릭터의 개념은 행동과학이 무대 용어에서 차용한 것' 이라고 설명했다. 역할은 어떤 책임이나 지위에 속하는 조직적인 행동 그룹이다. " 자신과 다른 사람의 연구결과에 따르면 관리자는 사람들이 생각하는 것처럼 기능적으로 일하는 것이 아니라 다른 많은 일을 하는 것으로 나타났다. 밍츠버그는 관리자의 일을 10 역할로 나누었다. 이 10 역할은 인간관계에서의 역할, 메시징에서의 역할, 의사 결정에서의 역할 등 세 가지 범주로 나뉩니다. 이들 사이의 관계는 그림 1 과 같습니다.
그림 1 관리자 역할 다이어그램
Mintsberg 관리자 역할 이론의 내용.
1. 인간관계 역할: 인간관계는 관리자의 공식 권력을 바탕으로 직접 발생한다. 관리자가 수행하는 세 가지 인간관계 역할은 대표 역할 (리더로서 예의바른 역할을 해야 함), 리더 역할 (관리자와 직원들이 함께 노력하여 조직의 목표 달성을 보장하는 역할), 연락 역할 (조직의 개인 및 단체와 협력하여 외부 이해 관계자와 좋은 관계를 맺는 역할) 입니다.
2. 정보 역할: 관리자는 그와 함께 일하는 사람이 일을 순조롭게 완성할 수 있도록 충분한 정보를 확보할 책임이 있다. 조직 전체의 사람들은 관리 구조 및 관리자가 필요한 정보를 얻거나 전달하는 데 의존합니다. 감독자 역할 (조직에 유용한 정보를 얻기 위해 내부 및 외부 환경의 변화에 지속적으로 초점을 맞추고, 부하 직원에게 연락하거나 개인 네트워크에서 정보를 얻고, 정보에 따라 워크그룹 및 조직의 잠재적 기회와 위협을 식별), 방송사 역할 (직원들이 효과적으로 작업을 완료하는 데 필요한 정보를 확보하기 위해 감독자로 얻은 정보 배포), 대변인 역할 (
의사 결정 역할: 정보를 처리하고 결론을 도출합니다. 관리자는 작업 그룹이 정해진 노선에 따라 자원을 할당하고 계획 이행을 보장할 수 있도록 결정을 내렸다. 기업가 역할 (이 기회를 이용하기 위해 감독자로 발견한 기회에 투자), 대응역할 간섭 (조직 운영에서 발생하는 충돌이나 문제 처리), 자원 할당자 (조직의 자원 (재력, 장비, 시간, 정보 등) 가 투입하는 프로젝트. ) 와 협상자 역할 (직원, 공급업체, 고객 등 실무 그룹을 포함한 많은 시간 소요, 필요한 협상을 통해 팀이 앞으로 나아갈 수 있도록 합니다.
민츠버그 연구의 매니저가 일합니다.
명츠버그의 관찰과 연구에 따르면 관리자의 업무는 업무의 긴장과 무거운, 일의 간결, 다양성, 자질구레한 것, 현실에 초점을 맞추고 허위적인 사고를 하지 않고, 구두 대화를 좋아하고, 외부 세계와 연락하는' 병목 현상' 을 조직하고, 권력과 책임의 융합이라는 6 가지 뚜렷한 특징을 가지고 있다. 관리자는 명목상 책임자, 리더, 연락처, 감독자, 의사 소통자, 대변인, 기업가, 문제 해결자, 자원 할당자, 협상자 등 10 가지 역할을 합니다. 이 10 가지 역할은 인간관계, 정보, 의사 결정의 세 가지 범주로 나눌 수 있다. 역할에 따라 밍츠버그는 관리자를 연락처형, 정치형 관리자, 기업가형, 내부형 관리자, 실시간형 관리자, 조정형 관리자, 전문가형 관리자, 신형 관리자 등 8 가지 유형으로 나누었다. 요약하면, 일련의 숫자로 관리자 역할의 유파, 즉 6 대 특징, 10 대 역할, 8 대 유형을 묘사할 수 있다. 관리사에서 실증적 관점에서 매니저의 활동을 전면적으로 분석한 것은 이번이 처음이다.
6 가지 주요 특징:
(1) 일이 빡빡하다. 사장의 일은 우리 중국인들이 조롱하는 것과 같다. "눈을 뜨고, 바빠서 전등이 꺼지지 않는다." 그들은 여가 시간이 거의 없고, 잦은 방해에 직면해야 하며, 서로 다르고, 머리 차이가 큰 일을 동시에 고려하며, 심지어 밥을 먹을 때 갑자기 어떤 생각을 하게 될 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 음식명언) 작업장 주임에 대한 조사에 따르면 그들은 매일 237 건에서 1073 건을 처리해야 한다. 밍츠버그 자신이 CEO 에 대해 조사한 자료는 하루에 36 통의 이메일, 하루에 5 통의 전화, 하루에 8 회의 회의였다. 사무실에 들어가는 것부터 떠나는 것까지 쉬지 않고 커피와 점심을 회의와 번갈아 진행한다. 일을 한 후에도 일의 사고 상태에서 벗어날 수 없다. 이 상황의 핵심은 관리자가 "내 책임이 완료되었습니다." 라고 말할 수 없다는 것입니다. 다른 모든 작업은 완료된 것으로 표시됩니다. 예를 들어, 엔지니어가 설계를 완료하고 변호사의 사건이 선고되며 관리자는 항상 앞으로 나아갈 수 있도록 집중해야합니다.
(2) 작품은 짧고 다양하며 자질구레하다. 사회의 각종 직업은 모두 전문화, 단순화로 발전하고 있으며, 기본 추세는 합리화, 반복화, 중단화인데, 임원의 업무는 그렇지 않다. 예를 들어, e-메일이 처리 중일 때 부하 직원이 긴급한 문제를 보고합니다. 이 일은 화가 났고, 퇴역 작별 의식도 산재 할 것이다. 의식이 끝나기도 전에 누군가가 와서 가치 있는 계약 입찰에 대해 토론하라고 재촉했다. 따라서 관리자가 문제를 처리하는 속도는 놀랍습니다. 밍츠버그의 관찰에 따르면, 작업 처리 시간의 절반은 9 분도 안 된다. 평균 파일 처리 시간은 15 분이고 평균 임시 회의 시간은 12 분입니다. 미리 마련한 중대 문제를 논의하는 회의라도 한 시간 남짓. 사장들은 통상 장편 보고에 흥미가 없고, 보통 한 번 훑어보기만 한다. 중간 및 하위 계층 관리자는 트랜잭션을 더 빨리 처리할 수 있습니다. 관리자는 거의 30 분 이상 방해를 받지 않는다. "지금 담배 한 대를 주문하기에는 너무 늦었다." 민츠버그의 관심을 끌게 된 것은, 그가 이런 일의 중단은 왕왕 매니저 자신이 주동적으로 하는 것이다. 즉, 그들이 자발적으로 회의를 종료하거나 전화를 끊거나, 그들은 때때로 공문 처리를 방해하여 부하들에게 그를 찾아오라고 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 만약 그가 방해받지 않기를 원한다면, 비서는 그에게 아주 좋은 보호를 줄 수 있다. 그러나 그는 이러한 간섭을 발견하기 위해 주도권을 잡아야 하는데, 관건은 관리자가 자신의 시간 기회 비용에 대한 민감성과 직관에 있다.
(3) 실천 활동을 위주로 한다. 밍츠버그는 CEO 의 서면 정보 처리를 분류해 분석한 결과, 그 안에 포함된 정보만 활발하고, 여러분의 관심과 관련된 구체적인 문제를 다루고, 일반 보고서와 정기 간행물에 대한 관심이 적다는 것을 발견했다. 정보가 최신일수록 우선 순위가 높아진다. 인스턴트 메시징은 회의를 방해하여 작업 일정이 수정될 수도 있다. 그들의 업무 계획도 매우 직접적이다. 예를 들어 14 구두 연락은 오직 하나만 미리 배정되어 있습니다. 이에 비해 관리자는 유언비어, 추측, 소문에 포함된 정보에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 더 중요한 것은 관리자의 활동에는 추상적인 문제보다는 구체적인 문제가 관련되어 있으며 추상적인 토론과 포괄적인 계획에 거의 참여하지 않는다는 것입니다. 관리자의 일은 "실용적이고 실용적이지 않다", "급급하지 않다" 고 할 수 있다.
(4) 구두로 말하는 것을 좋아한다. 사장은 대부분의 시간을 사람들과 이야기하고 있다. 로러 등의 통계에 따르면 작업장 주임의 57% 는 사람들과 이야기를 나누며 89% 는 중급 임원이다. 밍츠버그 자신의 통계에 따르면 대화는 사장의 근무 시간의 78%, 활동의 67% 를 차지한다. 서면 우편물에 대해서는 처리가 난폭해서 대부분 한눈에 지나갔다. 서면 서류의 성격에 따라 덜 중요한 서류는 36%, 정기 보고서, 아이디어, 내부 업무 정보 등 일반적인 중요한 서류는 5 1% 를 차지한다. 관리자는' 가장 관심 있는 업무' 가 아닌 파일에 대한 응답도 약간 두 배로 늘었다. 그러나 13% 의 문서만 명확한 즉각적인 요구 사항을 가지고 있습니다. 전화와 임시 회의가 더 중요하다. 일반 점유 시간은 평균 6 분에서 12 분으로 짧지만 사장의 총 구두 접촉 시간의 2/3 을 차지한다. 사장의 부하를 포함해서, 그들도 전화보다는 상급자와 통화하는 것을 선호한다. 흥미롭게도, 공식 회의조차도 공식적인 주제보다 더 중요한' 덧붙여 언급' 하는 사무와 정보를 삽입하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
(5) 조직과 외부 네트워크 간의 "병목 현상" 에 있습니다. 밍츠버그는 이를' 모래시계의 목' 이라고 부른다. 사장이 접촉한 것은 세 가지 방면이다. 하나는 상급자 (사장의 상급자는 총감), 두 번째는 외부인, 세 번째는 부하 직원이다. 민츠버그의 사장에 대한 통계는 다음과 같다. 접촉시간 분배는 이사와 7%, 부하와 48%, 외부인과 44% 였다. 인물은 이사 2%, 부하 1%, 부하 55%, 외부인 39%, 외부인 43% 로 분포되어 있다. 받았습니다. 60% 입니다. 사장과 외부 인력과의 접촉은 주로 고객, 기업의 친구, 공급업체, 지위가 동등한 동료, 정부 관리, 상업협회 등을 포함한다. 작업장 주임도 폭넓은 인맥을 가지고 있으며, 대변인 수는 종종 50 명 미만이며, 각 관련 부서와 교제한다. 특히 명령이나 충고의' 대각선' 관계이지, 명령과 복종의 관계는 아니다. 관리 문헌은 직위 등급의 역할을 과장했다. 사실 비선형 관계의 중요성과 복잡성은 관리자 업무의 특징이다.
(6) 권력과 책임이 뒤섞여 있다. 수니 칼슨은 사람들이 종종 사장을 밴드의 지휘자로 여긴다고 형상적으로 말했다. 사실, 사장은 인형에 더 가깝고, 수백 명의 사람들이 배후에서 그를 조종하여 이런 식으로 행동한다. 밍츠버그의 조사에 따르면 관리자의 수동적인 활동은 42%, 주동적인 활동은 365,438+0%, 주동적이거나 수동적이지 않은 활동은 27% 로 나타났다. 그러나 관리자는 두 가지 중요한 자주권을 가지고 있는데, 하나는 그가 많은 초보적인 결정을 내릴 수 있고, 다른 하나는 통제나 정보 접촉을 통해 자신의 의지를 집행할 수 있다는 것이다. 만약 사장이 꼭두각시라면, 좋은 사장은 누가 배후에 있는지, 어떻게 배후에서 조종할 것인지를 결정할 수 있다.
민츠버그의 매니저 역할 이론 내용 20 가지 역할:
열 가지 역할은 세 가지 범주로 나눌 수 있다. 조직의 공식 권위와 지위는 관리자의 인간관계를 형성한다. 인간관계의 역할은 관리자를 정보센터로 만들고, 외부와의 교류는 외부 정보를 가져오고, 내부 정보는 그에게 집중해 관리자의' 정보역할' 을 만들어 낸다. 정보의 독특한 지위와 조직이 부여한 권력 지위를 파악함으로써 관리자가 의사 결정, 특히 전략에서 중심적인 위치에 있게 되어 관리자의 의사 결정 역할을 하게 됩니다. 세 가지 종류의 열 가지 캐릭터는 모두 관찰할 수 있고, 하나의 전체를 형성하며, 각 캐릭터는 고립되어 있지 않다. "사람들은 한 캐릭터를 마음대로 취소할 수 없고, 나머지 캐릭터는 온전하기를 바란다. 예를 들어, 연락원 역할을 하지 않는 관리자는 외부 정보를 얻을 수 없기 때문에 좋은 정보를 전파하거나 효과적인 전략적 결정을 내릴 수 없습니다. " ("관리자의 업무 성격", 78 면)
(1) 명목상 머리의 매니저입니다. 조직의 공식 승인으로 인해 관리자는 에티켓 활동, 일상 업무, 문서 서명 및 고무적인 의식 참여와 같은 공식적인 책임을 수행해야합니다. 이러한 모든 역할은 중요한 정보와 중요한 의사결정을 포함하지 않지만, 합법성, 사회적 지위, 외부 영향 등을 나타내는 경우가 많기 때문에 조직에서 필수적입니다.
(2) 리더로서의 매니저. 지도자의 역할은 관리학 문헌 중 가장 많이 말하는 것이고, 그 내포는 지도와 장려로 조직의 업무 분위기를 결정짓는 것이다. 지도자의 역할은 먼저 고용, 훈련, 평가, 보상, 승진, 해고 등을 포함한 인사 작업이다. 두 번째는 유도와 격려, 그리고 부하 직원의 탐구와 개입이다. 지도자의 역할의 본질은 개인의 필요와 조직 목표를 결합하여 관리자의 권력을 가장 잘 반영하는 것이다.
(3) 연락 담당자인 매니저. 연락의 역할은 조직의 수직적 연락이 아니라 조직의 수평적 연계를 가리킨다. 구체적인 내용은 관리자를위한 네트워크를 구축하고 조직 외부의 개인 및 그룹과의 관계를 유지하는 것입니다. 관리자는 외부 정보 수용에 있어서 독특한 위치에 있어 조직의 정보 출처와 사회적 지위를 결정합니다.
(4) 반장으로서의 매니저. 모니터링이란 내부 업무, 외부 사건, 분석 보고서, 다양한 의견과 경향, 스트레스 등 정보 처리자와 관리자가 받을 수 있는 정보를 말합니다. 정보 출처를 보면, 주요 정보는 글이 아니라 구두에서 나온 것이다. 중요성으로 볼 때, 정규 채널의 정보는 비공식 채널의 정보보다 훨씬 못하다. 관리자에게 도움을 줄 수 있는 것은 요약이나 조사가 아니라 구체적인 메시지이다. 관리자는 정보 퍼즐을 가지고 관련 사건의 세부 사항을 파악하는 데 크게 의존한다.
(5) 게이트키퍼의 관리자로서. 관리자의 position 을 통해 외부 정보를 조직 내부로 전달하고 내부 정보를 한 부하직원에서 다른 부하직원으로 전달할 수 있습니다. 이러한 정보에는 사실에 대한 정보와 가치에 대한 정보가 모두 포함됩니다. 조직의 권한 부여는 정보 보급과 직접 관련이 있습니다.
(6) 매니저는 대변인이다. 전파자의 역할은 조직 내부에 직면하는 것이고, 대변인의 역할은 조직 외부에 직면하는 것이다. 관리자는 두 그룹에 정보를 전달해야 합니다. 하나는 조직에 중요한 영향을 미치는 사람 (예: 이사회의 상급자 또는 중층 관리자) 이고, 다른 하나는 조직 외부의 대중 (예: 고객, 동료, 정부, 미디어 등) 입니다. ). 대변인으로서 사장은 반드시 전문가여야 한다. 예를 들면 병원장의 의학적 의견, 기업지배인의 제품 지식 등이다.
(7) 기업가로서의 관리자. 기업가의 역할은 관리자가 조직에서 통제 가능한 변화의 개시자 및 디자이너가 되도록 요구합니다. 이 역할의 본질은 모든 기회를 이용하여 각종 비상이 아닌 문제를 해결하는 것이다. 기업가는 시찰 조직부터 문제를 발견하고 기회를 찾아 의사 결정 설계를 하고 개선된 방안을 채택하였다.
(8) 문제 해결자의 관리자로서. 문제 해결사는 기업가와 정반대다. 그는 비자발적이거나 예상치 못한 변화를 처리해야 했다. 창업자들은 자신의 소원을 이루기 위해 노력하고 있고, 근심 해소자들은 보고 싶지 않은 것을 극복하기 위해 노력하고 있다. 일반적으로 실패는 일상적이고 공식적인 정보에 거의 반영되지 않으며, 흔히 돌발적이다. 문제 해결 방면에서 관리자는 일반적으로 다른 활동보다 낫다. 고장을 처리할 때, 사장이 더 많은 것을 고려하는 것은 주도면밀한 것이 아니라, 빠른 칼로 난마를 참수하는 것이다. 문제 해결은 종종 관련 선례를 형성하여 전략에 영향을 미친다.
(9) 자원 할당자의 관리자로서. 조직 자원에는 사람, 돈, 물건, 시간, 명성 등이 포함됩니다. 관리자의 주요 관행은 일정, 업무 일정 및 승인 조직의 다른 사람들이 내린 결정입니다. 시간의 안배는 조직 사무의 경중완급을 결정하고, 일의 안배는 조직의 운행을 결정한다. 다른 사람의 의사결정을 인정하면 의사결정 사이의 뚜렷한 충돌을 없애고, 의사결정을 상호 연관시키고, 보완하며, 의사결정과 전략의 일관성을 증진시킬 수 있다.
(10) 관리자는 협상 대표로 활동한다. 협상가들은 조직과 개인 간의 갈등, 이 조직과 다른 조직 간의 충돌을 처리해야 한다. 협상은 관리자와 분리 될 수 없다. 관리자의 명목상의 헤드 역할은 협상의 신뢰성을 높일 수 있고, 대변인 역할은 조직의 정보와 가치 체계를 표현할 수 있기 때문이다. 특히 자원 할당자 역할은 즉석에서 자원 할당을 조정할 수 있다. 협상의 본질은 현장 자원 거래이다.
8 가지 유형:
실제로 관리자는 내부와 외부의 다른 상태에 있습니다. 외부 요인 방면에서 환경이 다르고, 지위가 다르고, 업종이 다르다. 내부 요인에 따라 작업 등급, 업무 성격 및 인력 조합 상태가 다릅니다. 시간상으로 볼 때, 관리자 업무의 주기성은 다르고, 안정과 변화의 분포는 다르며, 관리자로서의 기간도 다르다. 이러한 요소들은 모두 사장의 일에 영향을 미친다. 권변 모델에 따라 다양한 영향 요인에 따라 관리자의 10 가지 역할을 8 가지 작업 유형으로 결합할 수 있습니다.
(1) 연락. 접촉형 관리자는 대부분 조직 외부에 있으며, 그들의 핵심 역할은 연락원과 명목 책임자이다. 많은 서비스업의 영업 관리자, 사장은 모두 이런 유형에 속한다.
(2) 정치 관리자. 이런 유형의 대부분의 시간도 조직 밖에 있지만, 그들의 주요 역할은 대변인과 협상가이다. 대부분의 정부 부처와 사업 단위의 관리자들은 이런 타입에 속한다.
(3) 기업가. 이런 유형은 기업에서 기회를 찾고 개혁을 실시하는 데 초점을 맞추고 있다. 그들의 핵심 역할은 기업가이며 협상가의 역할에 더 많은 시간을 할애한다. 일반적으로 작고 젊은 기업이나 대기업의 급격한 변화에서 흔히 볼 수 있지만, 종종 기간이 짧고 발전 방향은 가장이다.
(4) 가정을 관장하다. 이런 유형의 주요 임무는 조직 내 업무의 원활한 운영을 유지하는 것이며, 시간은 주로 기관 설립, 부하 교육, 업무 활동 감독 등에 쓰인다. 그들의 핵심 역할은 자원 할당자이다. 소기업주들도 지도자의 역할을 고려해야 한다. 보통 중고위층의 업무 관리자 또는 생산 관리자는 이런 유형이며, 2 인지도제의 2 인자는 종종 이런 유형이다 (1 인자는 연락처임).
(5) 실시간 관리자. 이런 유형은 가정부와 비슷하며, 주요 임무는 내부 운행을 유지하는 것이지만, 시간척도와 문제 지향이 다를 뿐이다. 이들은 운영 사양 대신 특정 업무에 집중하고 있으며, 주요 역할은 문제 해결입니다. 일반적인 기층 일선 지도자 (예: 작업장 주임) 또는 소기업 책임자, 위기와 고압 환경에 직면한 조직 지도자는 모두 이런 유형에 속한다.
(6) 조정 관리자. 이 유형도 내부 지향적이지만, 주로 내부 협력과 단결에 초점을 맞추고 있다. 주요 역할은 리더로, 경쟁 스포츠 팀 프로젝트의 코치, 복잡한 기획 프로젝트의 책임자, R&D 팀의 책임자 등 하이테크 전문가들이 협력하는 곳에 자주 등장한다.
(7) 전문가 관리자. 이 유형은 관리자와 전문가의 혼합체이다. 주요 임무는 전문 정보를 수집 및 게시하고 비선형 관계에서 중요한 역할을 하는 것입니다. 예를 들어, 다른 관리자에게 업무 제안을 하면 전문적인 문제에 대해 문의하는 것입니다. 일정한 연구 성격을 가지고 있으며, 핵심 역할은 청중과 대변인으로, 참모부 책임자에서 흔히 볼 수 있다.
(8) 새 매니저. 방금 새 직무를 맡은 사장을 가리킨다. 그의 주요 임무는 연락망과 정보베이스를 구축하는 것이었고, 그의 핵심 역할은 연락원과 청중이었다. 확고한 입지를 굳히면 이런 유형의 관리자는 일반적으로 기업가의 역할로 옮겨져 일반 유형의 관리자로 바뀐다.
4. 밍츠버그의 연구 결론.
명츠버그는 관리자의 6 대 특징, 10 대 역할, 8 가지 유형에 대한 연구를 통해 이전과는 다른 새로운 관점을 제시하고 그에 따른 결론을 내렸다. "관리자의 업무 성격" 이라는 책에서 그는 자신의 연구 결론을 10 가지 측면으로 요약했다.
(1) 관리자의 직위는 모두 비슷하다. 작업장 주임, 사장, 정부 관리 및 기타 임원들은 모두 10 가지 역할과 6 가지 특징으로 묘사할 수 있다. 따라서 매니저 역할 이론은 관리의 * * * 본질을 파악했다.
(2) 관리자의 업무는 다르지만, 이런 차이는 * * * 같은 역할과 * * * 같은 특징을 배제하지 않는다.
(3) 관리자의 업무는 도전적이고 계획적이지만, 각 관리자마다 정상적인 일반 업무, 특히 정보 전달과 일자리 유지가 있다. 사장이 해야 할 구체적인 일은 많은 것 (예: 고객 접대, 계약 협상 등) 이 있는데, 이러한 일은 종종 비관리성 업무로 여겨진다. 이런 관점은 다소 독단적이다. 관리자들이 하는 일, 심지어' 관리에 속하지 않는' 일조차도 결국 관리자로서의 역할을 하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 관리명언)
(4) 관리자는 다방면수이자 전문가이다. 그의 조직에 있어서, 그는 정보와 혼란의 중심이며, 그는 다방면수이다. 매니저라는 직위에 대해 그는 특정 역할의 기술이 필요하고 전문가이지만, 경영진은 종종 이러한 기술에 대해 거의 알지 못하며, 경영대학원에서 가르치는 것도 많지 않다.
(5) 관리자의 권력의 상당 부분은 그가 장악하고 있는 정보에서 비롯된다. 일부 정보는 그가 독차지하지만, 상당히 많은 정보는 구두이고 효과적인 전달 방식이 부족하기 때문에, 그는 본 단위의 전략 제정에 대해 전적인 책임을 져야 한다.
(6) 관리자의 업무가 너무 과중하고 시간이 너무 촉박해서 대부분의 문제를 피상적으로 처리한다. 사장이라는 직위는 사고 기획자에 적합하지 않고 적응성이 강한 정보 처리기에 적합하다. 관리자의 행동 패턴은' 망설임-선택' 보다는' 자극-반응' 을 선호한다.
(7) 관리자는 비과학적이고 구두 정보와 직감으로 문제를 처리한다. 지금까지, 관리과학자들은 관리자의 작업 방식에 거의 영향을 미치지 않았다.
(8) 관리자는' 악순환' 에 있다. 직위의 압력으로 인해 그는 관리과학자의 도움을 받기가 어려웠고, 자신의 워크플로우를 겉으로 드러냈으며, 그로 인해 더 큰 압력, 특히 대형 기관의 고위 관리자들이 생겨났다.
(9) 관리과학자는 관리자들이 이런 악순환을 깨는 것을 도울 수 있지만, 학자가 관리자의 일을 이해하고 관리자의 구두정보베이스에 접근할 필요가 있다. 관리과학자들은 주로 전략과 정보 처리 방면에서 관리자를 돕는다.
(10) 관리는 매우 복잡하며, 관리문헌이 묘사한 것보다 훨씬 복잡하다. 간단한 어려운 처방에 만족하지 마라. 관리에 대한 명확한 인식이 있어야 중요한 개선을 할 수 있다. (존 F. 케네디, 공부명언)
매니저 역할 이론에 대한 논평.
만약 우리가 정말로 명츠버그의 매니저 역할 이론을 장악하고 싶다면, 그가 제기한 10 가지 역할을 분리해서는 안 된다. 이 10 가지 캐릭터는 상호 연결되어 있어서 분할할 수 없는 전체이다. 어쨌든, 대인 관계, 정보, 의사결정의 역할은 불가분의 역할이다. 조직상으로 볼 때 사장은 종합 책임자이지만, 사실 그는 일련의 전문 업무를 맡아야 하는데, 전문가이자 통재이다. Mintsberg 는 관리자의 생산성을 높이기 위해 부하 직원과 정보를 공유할 필요가 있다고 생각합니다. 의식적으로 일의 피상적 인 것을 극복하십시오. * * * 정보 향유를 바탕으로 두세 명이 관리자의 직위를 공유합니다. 조직의 목표를 위해 다양한 책임을 최대한 활용하십시오. 불필요한 작업에서 벗어나 미래를 계획 할 시간을 마련하십시오. 당시의 구체적인 상황에 적응하는 데 중점을 둡니다. 구체적인 줄거리를 파악해야 할 뿐만 아니라, 전반관도 있어야 한다. 조직에 대한 자신의 영향력을 충분히 이해하다.
밍츠버그의 이론은 고전 관리학의 전복이다. 그의 학술은 예민하여 각종 관리 이론의 모든 방면을 꿰뚫어 보았다. 테일러의 방법에 따르면, "모든 노동자들의 행동이 과학적인 상태에 이르게 하라." 이런 과학관리 패러다임의 예상 효과는 관리자가 권력과 규제제도를 운용하여 기업의 운영을 감독할 수 있다는 것이다. 밍츠버그는 이에 대해 비판했다. 이 보기에 미묘한 생각은 논리적으로 이런 장면을 발전시켰다. "미래의 공장에는 직원 두 명, 한 명, 개 한 마리밖에 없을 것이다. 사람은 개를 먹일 책임이 있고, 개는 이 사람을 보고 공장의 자동화 생산 라인을 만지지 말아야 한다. " 마찬가지로, 파욜이 그의 총지배인 사무실을 떠난 이후로, 그의 관리 이론도 추상화되었다. 거의 모든 책은 파욜의 관리 과정 이론을 기준으로 한다. 특히 구릭은 파요르를 기반으로 관리 기능을 POSDCORB (계획, 조직, 인사, 리더십, 조정, 보고 및 예산) 로 정의한 후 관리학계를 거의 지배했다. 그러나, Mintsberg 는 날카롭게 의문을 제기했다: 만약 한 사장이 공장이 방금 불타버렸다는 말을 들었다면, 그는 즉시 사람을 파견하여 어떤 임시 안배가 필요한지 알아볼 것이다. 매니저는 지금 무엇을 하고 있습니까, 계획, 조직, 조정 또는 통제를 하고 있습니까? 분명히 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제 등의 단어는 관리자가 실제로 무엇을 하고 있는지, 대부분 관리자의 업무 과정에서 모호한 목표를 지적하는 것은 아닙니다. 파욜 제도는 명츠버그의 눈에는 이미 관리 관행에서 벗어나는' 낡은 길' 이 되었다. 사이먼의 의사 결정 이론에서 관리자는 이성적이다. 사이먼은 이성이 제한적이라는 것을 인정하지만 이성을 완전히 포기하면 사이먼의 이론이 공중 누각이 된다. 밍츠버그는 이성인의 연구 경로를 거의 완전히 부정했다. 그는 실제 관리자들이 구체적 업무를 처리할 때 의사결정이 빠르고, 심사숙고한 분석보다는 직관과 경험에 더 의존한다고 강조했다. 웹이 제기한 관료 조직에 관해서는, 밍츠버그의 관점에서 보면, 순수한 논리 추연에 더 가깝다. 현실에서 그런 등급이 삼엄하고 규범적인 관료조직을 찾을 수 없다. 관리자는 수많은 수평적 연계에 직면해 있고, 더 많은 임시 정보로 비표준 조직에서 우회하는 길을 걷고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 밍츠버그는 이 모든 관리 이론들이 현실과 분리되어 있기 때문에 관련이 없다고 생각한다. 한 조직에서 관리 대상은 사람이고, 개성이 넘치는 사람들로 구성된 조직은 복잡한 혼합체이다. 그것을 관리하는 것은 매우 어렵고 미묘하다. 너는 거기에서 그 속의 신비를 이해해야 한다.
문제는, 만약 우리가 밍츠버그의 이론을 받아들인다면, 다른 관리 이론은 버려져야 하는가 하는 것이다. 아마 안 될 것 같아요. 많은 MBA 학생들은 이런 이론 사이의' 싸움' 에 시달리고 있으며, 진정한 관리자들도 종종 어찌할 바를 모른다. 사실 이런 상황은 학술 연구에서 흔히 볼 수 있다. 어떤 이론도' 진리' 를 다 써버렸다고 말할 수 없다. 과학은 끊임없는' 위선' 에서만 전진할 수 있다. 번스가 말했듯이, "사람의 관리 지식은 그가 가장 효과적인 관리 방법이 없다는 것을 깨달은 것에서 시작된다." 밍츠버그의 가치는 독특하며 관리 이론의 발전에 반영되어 있다. 학습 관리 이론은 관련 관점을 파악하는 것이 아니라 관련 이론에 반영된 사상과 정신을 파악하는 것이다. 국화의 대가인 제백석은 제자들에게 "나를 배우는 자는 내가 죽는 것처럼 태어났다" 고 말했다. 회화에 관한 것이지만 학술 연구와 비슷하다. 이것을 밍츠버그에게 적용하면, 우리는 이렇게 말할 수 있다. "밍츠버그를 이해하는 사람은 살아 있고, 밍츠버그를 베끼는 사람은 죽었다." 만약 사고없이 밍츠버그의 이론을 전반적으로 받아들인다면, 많은 관리사들은 모두 그의 말에 따라' 타도' 된 것이다. 그것은 단지 밍츠버그에 대한 모독일 뿐이다.
이 기회를 빌어 몇 마디 더 말해도 무방하다. 민츠버그의 이전과 당시의 각종 관리 이론에 대한 비판은 이러한 이론에 대한 진지한 빗질과 사고를 바탕으로 한 것이다. 노신이 젊은이들에게 중국의 책을 읽지 말라고 권고한 것처럼, 중국의 책을 읽어야 자신의 감정과 분노를 표현할 수 있다. 만약 우리가 정말로 노신이 말한 것처럼 중국을 읽지 않는다면, 우리는 무지할 뿐이다. 이런 상황을 설명할 수 있는 농담이 있다. 유명한 외과의사 수술은 매우 예쁘다. 특히 상처 봉합은 더욱 절묘하다. 누군가 그를 칭찬하자, 그는 "사실 아무것도 아니야, 마대를 꿰매는 것 같아." 라고 말했다. 한 의사가 불복한 도살꾼도 말했다. "상처를 꿰매는 것은 무슨 대수롭지 않은가? 이것은 마대를 꿰매는 것과 비슷하다. " 같은 언어, 전자는 겸손, 후자는 오만이라고 한다. 밍츠버그는 그의 해박한 지식과 탄탄한 실증 연구에 근거하여 많은 관리 분야의 선배들에게 도전한다. 이런 기교가 없는 사람은 이런 곡조를 따라 부르면 곡조만 흐를 뿐이다.