기업이 발전하려면 끊임없이 외부에서 인재를 유치해야 한다. 채용은 기업이 자신의 인적자원 계획과 업무 분석의 요구에 따라 유능하고 관심 있는 사람을 찾아 유치하고, 적합한 사람을 선택하여 채용하는 과정이다. 그렇다면 기업 발전에 맞는 인재를 어떻게 선택하고, 어떻게 채용하고, 어떻게 채용을 더 효과적으로 할 수 있을까요? 이러한 문제를 해결하려면 과학적이고 합리적인 고용 가치를 확립하고 채용 과정에서 시종 인근 일치의 원칙을 따르고 개인의 자질에 따라 채용 직책에 가장 적합한 사람을 배치해야 한다. 첫째, 유효하지 않은 채용 1. 맹목적인 채용 행위는 채용 정의에서 채용 자체가 행동 과정이라는 것을 알 수 있다. 따라서 이런 행동에서는 과학적 이성의 고용 이념을 고수하고 행동의 계획성을 강조해야 좋은 효과를 거둘 수 있고 채용 목적을 달성할 수 있다. 한편 장기적이고 전략적인 인재 수요와 공급 계획도 없고, 일자리분석도 없고, 현실에서 출발하지도 않고, 급하게 채용하지도 않았다. 이런 단편적이고 근시안적인 고용 관념은 채용 실패의 결과만 초래할 뿐이다. 2. 인직이 맞지 않습니다. 현재, 기업의 인적자원 종사자들은 기업의 채용 요구에 직면할 때 종종 피상적으로 직위의 기능 수요를 분석하고, 채용 직위에 대한 충분한 이해가 없고, 직위의 채용 원인과 채용 목적을 심도 있게 분석하지 않고, 기업의 고용 이념에 대한 객관적이고 심층적인 탐구를 하지 않는다. 따라서 명확한 채용 직위가 없는 채용 행위는 구직자의 기본 자질 요구 사항을 파악하지 못하고 인력과 직위의 합리적인 연결고리를 이루지 못할 수밖에 없다. 이렇게 되면 입사하는 사람은' 대재 소용' 이나' 대재 소용' 이 된다. 3. 일부 기업과 인적자원 종사자들은 채용 과정에서' 완벽한 사람' 을 맹목적으로 요구하며 지원하기를 희망하고 있다. 지원자에 대한 자질 요구는 직위의 실제 요구보다 훨씬 높으며, 개인차이와 업무차이의 원칙은 간과하고 있다. 이런 일방적으로 잘못된 채용 고용 관념은 필연적으로 회사가 직원이나 직원의 이직률이 높아지지 못하게 할 것이다. 지원자의 자질이 직무 요구보다 훨씬 높은 현상은 인재의' 고소비' 라고 할 수 있다. 중국에서는 인재에 대한 이런' 고소비' 가 갈수록 거세지는 추세로 기업들 간에 치열한 인재 쟁탈전이 벌어졌다. 박사, 석사, MBA 가 필요하다는 점을 늘 강조하며 기업들이 높은 수준의 인재 수를 맹목적으로 비교하고 그에 맞는 일자리를 실제로 제공하지 않는 것은 큰 원인이 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 석사, MBA, MBA, MBA, MBA, MBA, MBA) 둘째, 어떻게 인근 일치, 채용 촉진 효과를 여러 가지 방법으로 검사할 수 있지만, 결국 모든 평가 방식을 이행해야 한다. 즉, 이미 정해진 자원을 소비하는 조건 하에서 일자리 적합성에 부합하는 합격자를 채용하여 인원과 직위의 합리적인 연결성을 달성해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 1, 정확한 일자리 포지셔닝 기업의 성장 단계는 인력 보완과 불가분의 관계에 있기 때문에 기업의 동적 인적자원 계획에서 일자리 수요를 정확하게 포지셔닝하고, 일자리 기능 수요의 합리적인 예측 가능성을 확보하여 기업의 전략적 발전 계획에 맞춰야 한다. 기업직 심층 채용 배경 요인을 파악해 기업전략 발전에서의 지위와 역할을 명확히 해야 일자리 수요를 정확하게 찾을 수 있다. 따라서 기업의 미래 발전 수요에 대해 인적 자원 종사자들은 기업 전략을 체계적으로 생각하고, 기업의 발전 방향을 깊이 이해하고, 세부적인 시스템의 인재 채용 계획을 선견지적으로 미리 마련해야 한다. 기업의 채용 인원은 기업의 인재 공석을 충분히 예측할 수 있고, 채용 과정에서 일자리 수요의 배경 요소를 충분히 파악하고, 더욱 목표로 일을 전개할 수 있다. 2. 적절한 채널을 선택하여 대상 그룹을 찾습니다. 채용 과정을 시작하기 전에 기업은 먼저 채용 비용과 수익을 고려해야 한다. 따라서, 다른 직무에 대해, 채용의 최대 효과를 얻기 위해 다른 채용 방식을 채택해야 한다. 채용 직위의 성격에 따라 채용 채널의 선택이 결정되기 때문에 채용 채널마다 비용 구조가 다릅니다. 따라서 채용 요구 사항을 명확히 파악한 후에는 채용 대상 그룹을 찾고 채용 정보를 해당 대상 그룹에 효과적으로 전달할 수 있는 채널을 찾습니다. 기업의 기층 생산 일선 직원의 경우 노무 파견 기관을 위탁하여 인적자원 종사자의 인건비와 기업 운영 비용을 절감하고 기업 채용 효율을 높일 수 있다. 기업 중급 인원에게 더 효과적인 방법은 채용회, 신문 광고, 인재 사이트를 통해서다. 고위층 채용에 있어 가장 효과적이고 비용이 가장 낮은 방법은 내부 승진이고, 이어 전문 헤드헌터 채용을 의뢰해 가장 짧은 시간 안에 외부에서 기업에 적합한 인재를 찾는 데 도움이 된다. 하지만 어떤 채용 방식을 사용하든 기업의 채용 고용 이념을 고려하고 직무의 성격을 상세히 분석해야 기업이 필요로 하는 목표 집단을 찾아 기업 발전에 가장 적합한 직원을 모집할 수 있다. 3. 자질평가와 심사 후보는 사람의 자질이 다르기 때문에 이런 차이는 객관적으로 존재하고 의지로 옮기지 않는다. 이를 인식해야만 채용 과정에서 과학적으로 합리적으로 지원자를 선발하고 사용할 수 있다. 따라서 후보자에 대한 포괄적이고 종합적인 이해를 위해 자질평가를 이용해 업무임무와 직능에 가장 적합한 사람을 선택하는 것이 필요하다. 천국과 지옥의 한 예는 사람과 사람 사이의 차이를 잘 보여 준다: 천국이란 무엇인가? 영국 경찰, 프랑스 요리사, 독일인 자동차 수리, 스위스 비서, 이탈리아인 섹스. 도대체 뭐야? 독일인은 경찰, 영국인은 요리사, 프랑스인은 차를 수리하고, 이탈리아인은 비서, 스위스인은 섹스를 한다. 같은 무리의 사람들이 그들의 차이와 부적절한 사용으로 인해 천국이 지옥으로 변했다. 4. 과학적 면접 과정 면접은 채용 시스템에서 가장 중요한 부분이며 주로 직원의 최종 선발 단계에서 사용됩니다. 면접이란 면접관과 지원자가 미리 디자인한 목적과 절차에 따라 면접, 상호 관찰, 교류하는 과정을 말한다. 면접은 면접관이 지원자가 직위 요구 사항을 충족하는지 평가하는 가장 중요한 선발 방식이며, 기업이 적합한 사람을 성공적으로 유치하고 선발할 수 있는지 여부를 결정한다. (1) 면접 전 준비는 많은 면접관들이 면접 전 준비와 효과적인 면접 전 준비가 부족해 면접 평가가 목표성과 신뢰성이 부족해 적절한 기업에서 지원자로 효과적으로 채용할 수 없거나 채용된 지원자가 직무 요건을 충족시키지 못하고 있다. 이에 따라 채용을 담당하는 인원은 초반에 기업과 일자리의 현황을 이해하는 데 더 많은 시간을 할애하고, 고용인 부서와 일자리에 필요한 핵심 기술과 조건을 논의해야 한다. 면접관으로서 면접 전 준비를 계획적으로 잘 해야 합니다. 첫째, 인터뷰 가이드를하십시오. 둘째, 면접 문제를 준비합니다. 그런 다음 인터뷰 방법을 개발하십시오. 마지막으로 면접관을 훈련시킨다. 면접 전에 충분한 준비를 하고 직무의 진실한 요구를 철저히 해야 면접의 효과적인 전개를 보장하고 면접의 실명을 피할 수 있다. (b) 면접 실시 및 결과 면접 실시 과정에서 면접관은 이성적인 고용 관념과 인직이 일치해야 하는 원칙을 전제로 질문함으로써 지원자의 개인적 자질과 능력에 대해 정확한 판단과 평가를 하고 지원자의 자질평가 보고서를 비교해야 하며, 채용 여부를 최종 결정해야 한다. 합격한 직원을 채용하기 위해서는 면접에서 다른 방법을 채택해야 한다. 기술직의 경우 면접 때의 질문은 지원자의 실천능력과 기술경험에 더 중점을 두어야 한다. 관리직의 경우, 지도력 그룹 등의 방법을 사용하여 지원자의 자질 특성 (예: 의사 소통 능력, 조정 능력, 조직 관리 능력 등) 을 종합적으로 조사할 수 있다. 어떤 방식이든 면접 문제는 세심하게 설계해야 한다. 가장 적합한 사람이 가장 적합한 직위를 얻을 수 있도록 인원과 직위의 조화를 높이다. 셋째, 일자리 일치 원칙을 합리적으로 운용한다. 직원 채용은 사실 외부인이 기업에 진입하는 첫 번째 관문이다. 이 관문을 잘 처리할 수 있는지 여부, 즉 적절한 인원을 선발할 수 있는지 여부는 기업 예비인재의 비축뿐만 아니라 기업의 안정적인 경영에도 영향을 미친다. 일본의' 경영의 신' 파나소닉은 "기업 성공의 관건은 애초에 사람을 제대로 사용했는가에 있다" 고 말한 적이 있다. " 각 일자리가 설립 초기에 적당한 직원을 모집하고 인근 일치를 이루기 위해서는 다음 사항에 유의해야 한다: 1. 기업의 발전과 함께 기업의 각 단계의 전반적인 목표와 목적을 달성하기 위해서는 기업의 현재와 미래의 인적자원 수요와 기업 안팎의 인적자원 공급을 과학적으로 예측하고 분석해야 하며, 기업을 위한 인적자원 계획을 미리 마련해야 한다. 얼마나 많은 일자리가 있는지, 어떤 일자리는 조정해야 하는지, 어떤 일자리는 채용이 필요한지 예측한다. 직무에 따라 어떤 인원이 필요한지, 각 직책이나 업무의 구체적인 요구는 명확하다. 그리고 기업 환경의 변화에 따라 언제든지 직원 구조의 요구 사항을 조정하여 발전 시기가 다른 기업들이 조직 구조가 조정됨에 따라 일자리가 변화하고 인력도 그에 따라 조정되고 있으며, 직위마다 항상 가장 적합한 인원이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 2. 일류 대응 기업은 일류 인재가 필요하고, 각기 다른 수준의 2 등, 3 등 인재도 필요하다. 채용 시' 포지셔닝' 은 정확해야지, 기업의 실제 수요에서 인재 수요를 찾는 것은 적합하지 않다. 그래서 채용 과정에서 기업의 현실에서 출발해야지, 가장 좋은 사람을 모집하는 것이 아니라 가장 적합한 사람을 선택해야 한다. 3. 적응 각 기업은 서로 다른 기업 문화를 가지고 있다. 그래서 채용 과정에서 지원자의 기본기를 고찰하는 것 외에도 지원자의 가치관도 고찰해야 한다. 기업의 요구가 직원들의 가치관과 기술에 부합해야 정확한 고용 결정을 내릴 수 있다. 예를 들어, 세계적으로 유명한 도요타의 핵심 가치 중 하나는 품질 1 위이다. 기업은 인원을 채용할 때, 주로 우수하고 책임감 있는 후보를 선택한다. 4. 타깃은 채용이 번거롭고 복잡한 업무이기 때문에 대량의 인력과 물적 재력을 투입해야 한다. 따라서 채용인원 과정에서 먼저 채용 직위에 대한 사전 조사를 잘 하고, 기업 관리자와 채용 직위의 직접 책임자와 상세히 소통하고, 직위의 세부 사항을 이해하고, 직위의 다양한 특징과 지원자 능력의 편차를 구분해야 한다. 둘째, 채용 대상 집단의 분포에 따라 적합한 채용 채널을 선택합니다. 마지막으로, 직위의 특징에 따라 적절하고 효과적인 면접 방식을 선택합니다.