저는 인적자원 관리 컨설팅을 한지 여러 해가 되었는데, 그동안 대부분 사기업을 상담하고 있습니다. 컨설팅 과정에서 인적자원부 등 부서의 사장과 교제해야 할 뿐만 아니라 사장과 교섭해야 하며, 사기업에서 상담하면 사장과 교제할 수 있는 기회가 더 많아진다. 상담 과정에서 상담의 방향과 결과는 사장의 강한 영향을 받을 수 있다. 한편 고문으로서 관련 제도 설계를 진행하면서 사장과 끊임없이 소통하고, 그들의 생각과 생각, 그리고 그들의 진실한 의도를 깊이 이해해야 한다. 이 점을 이해하면 우리 협의의 성공에 결정적인 영향을 미칠 것이다. 1. 담장 단계에서 당신은 이 단계에서 사장을 만나 이 주문을 받아들일 수 있는지 여부를 결정할 것입니다. 접촉 과정에서 전문 능력, 실무 경험, 의사 소통 능력, 심리 등 컨설턴트의 종합 실력을 구체적으로 표현한 것이다. 그러나 이 방면들은 단지 목록의 기초일 뿐이다. 구체적인 과정에서, 우리는 사장의 진실한 의도를 알아야 한다. 분명히, 그는 우리를 초대해서 우리가 그를 도와 몇 가지 문제를 해결해 주길 원했다. 많은 경우 협상 단계에서 사장은 서로 다른 컨설팅 회사와 다른 상담사를 비교한다. 사장은 상담할 회사를 선택하는 데 많은 이론적 지원이 없는 경우가 많은데, 자신의 직관에 따라 어느 컨설팅 회사와 어떤 상담사가 문제를 해결해 줄 수 있는지 판단한다. 이 직감은 경험에 근거한 인지와 추리이다. 데이터와 사실이 반드시 그들이 선택한 이유를 구성하지는 않는다. 그러므로 처음으로 사장과 교제를 할 때, 당신은 사장의 속마음을 빨리 이해하고 그가 어떤 문제를 해결하고 싶은지 알 수 있어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 대부분의 경우 사장의 머릿속에는 많은 문제가 있을 것이고, 그도 자기 회사의 문제점을 의식하지만, 이러한 문제들은 분산되어 있다. 컨설턴트로서 그는 체계적인 전문성과 풍부한 실무 경험이 있어야 하며, 이러한 단편적인 문제를 신속하게 조합하고 통속적인 언어로 소통하여 사장이 이해할 수 있도록 해야 한다. 예를 들어 회사의 문화, 조직 구조, 비즈니스 모델, 제품 정보 등 회사의 관련 사이트에 미리 문의할 수 있습니다. , 이 정보를 사장이 제공한 정보와, 기존의 관행과 신속하게 통합하고, 질서 있게 소통할 수 있습니다.,,,,,,,,,,,,,,,, 。 때때로 처음으로 계산서에 접촉하면 높은 곳에서 내려다보는 사장을 만날 수 있다. 접촉 상담과 일부 상담사들의 머리 속에는 대부분의 상담사들이 이론에 치우쳐 실제 문제를 해결할 수 없다는 고정 사고방식이 있어 상담에 동의하지 않는 태도를 보이고 있다. 이런 태도는 종종 그 행동을 통해 나타난다. 이를 상대하는 상담가로서 이때 드러난 마음가짐이 매우 중요하다. 내 경험은 사장의 마음가짐을 충분히 존중하고 이해하는 것이다. 과정에서 논쟁하지 말고, 그들의 경험을 겸허하게 경청하고, 적절할 때 자신을 과시하고, 그가 만난 상담사와 다를 것이라고 느끼게 하는 것이다. 2. 컨설팅 과정에서 우리는 사장과 결정해야 할 더 많은 디자인 방안을 논의할 것이다. 각 기업이 상담을 도입할 때 사장이 인정하든 안 하든 상담은 기업에게 변화의 과정이다. Dell 은 조직 구조 조정, 직책 시스템 구축, 인력 배치 일치, 보상 성과 시스템 구축 등 인적 자원 관리 컨설팅에 종사하고 있습니다. 상대적으로 사장들은 다음과 같은 측면을 더 중시한다: 1. 조직 구조 조정 과정에는 기업 전략, 기업 문화, 비즈니스 모델, 사장의 관리 스타일 등 많은 요소가 포함됩니다. 우리가 상담하는 많은 기업 전략은 분명하지 않다. 전략이 있다면 사장의 머리 속에 있을 뿐이다. 기업 발전에 적합하고 전략에 부합하는 조직 구조를 구축하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이때 사장과 끊임없이 소통하고, 그의 생각을 이해하고, 그의 흩어진 생각을 정리해야 한다. 이들 민영기업의 성공에는 사장의 직관과 예민한 전략의식을 포함한 특별한 점이 있을 것이다. 우리가해야 할 일은 사장의 머리 속에 숨겨진 것들을 발굴하여 컨설팅 프로그램에 적용하는 것입니다. 많은 사장들이 학력이 높지 않고 경영 이론 지식이 부족해 문제를 논의할 때도 자신감을 보이지 않아 자신의 생각을 표현하려 하지 않을 가능성이 높다. 상담사로서, 당신은 이 점을 잘 관찰해야 하며, 사장이 말하고 싶지 않은 것이 아니라, 말하는 것이 전문적이지 않거나 옳지 않다는 것을 걱정해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이런 상황에서 우리는 다양한 커뮤니케이션 채널을 통해 소통할 수 있다. 내가 더 많이 사용하는 한 가지 방법은 식탁에서 카페와 사장과 소통하는 것이다. 공식 및 비공식 커뮤니케이션의 결합은 일반적으로 매우 효과적입니다. 상해의 한 기업을 상담할 때, 기업의 사장은 자신의 이미지와 개인의 영향력을 비교적 중시하는 온화한 사람이었기 때문에, 나는 여가 시간에 그를 카페에 초대하여 비교적 공식적이고 편안한 곳에서 교류하는 것을 기억한다. 그래서 나는 그의 생각을 판단할 수 있다. 절강의 한 기업에서 상담할 때, 기업 사장은 남쪽으로 침입한 사람이었고, 많은 일을 겪었고, 강호에 비교적 충실한 사람이었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 이런 상황에서, 나는 그와 거리를 좁히는 방식을 취하여, 끊임없이 그가 자신의 생각을 말하도록 격려했다. 선전 () 에서 한 기업을 상담할 때, 기업 사장이 차 문화를 연구하는 것이 비교적 많았고, 나는 차에 대한 지식을 연구하고, 매번 차를 시음하며, 차에 대한 지식을 이야기하며, 그 과정에서 사장의 사상을 꿰뚫어 보았다. 2. 고위직과 사람의 일치는 민감하고 사장도 신경을 많이 쓰며 조직 구조조정보다 더 강하다. 어떤 사람이 어떤 위치에 놓느냐에 따라 사장에게 직접적인 느낌을 주고 사장을 난처하게 할 수 있기 때문이다. 사기업은 왕왕 서로 다른 능력을 가지고 있다. 어떤 사람들은 사장과 함께 창업한다. 기업이 현재의 상황으로 발전함에 따라, 그 능력은 왕왕 발전을 따라가지 못한다. 그러나 일부 유능한 사람들은 입사한 지 오래되어 대중을 설득할 수 없다. 다른 사람들은 모두 능력 같은 사람들이지만 사장에게 인기가 많다. 구조조정 과정에서 대부분의 사람들의 이익을 어떻게 돌볼 것인가는 사장의 골치 아픈 문제일 뿐만 아니라 우리가 직면해야 할 난제이기도 하다. 조직 구조를 설계한 후 일반적으로 컨설턴트는 인사에 참여하지 않습니다. 그러나 왕왕 사장이 와서 우리의 의견을 구해서 누구를 어떤 위치에 배치해야 하는지 알아보곤 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 이때는 거절하기 힘들고 거절하는 것도 좋지 않아서 결국 아이디어를 내야 할 것 같다. 그러나 네가 건의를 하려면 진지하게 해야 한다. 이런 건의는 반드시 제 3 자의 입장에서 공정하고 객관적이어야 한다. 사실, 조직 구조를 설계할 때, 그들은 이미 누가 어떤 직위에 있어야 하는지 알고 있었지만, 단지 망설이고 결정하지 못했다. 이때 사장은 그들을 강화하고 인정하기 위해 외부의 힘이 필요하다. 이때 고문으로서 사장의 생각을 이해하고, 그의 관점에서 생각하고, 이론과 실증적 지원을 하고, 기업의 대국과 미래 발전의 관점에서 문제를 고려해야 한다. 절강의 한 기업 조직 구조 설계 때, 구현 단계에서 사장은 나에게 몇 명의 감독 직위 후보자의 일치도를 제시하라고 했다. 나는 제 3 자의 관점에서 이사가 될 수 있는 몇 명의 후보를 객관적으로 평가했다. 한 후보, 업무능력이 보통이고 관리 수준이 낮아 반드시 관리자가 되기에 적합한 것은 아니다. 그래서 나는 완곡하게 건의에 부적절한 의견을 썼다. 그러나, 사장과 의견을 교환할 때, 그는 나의 관점에 동의하지 않는다. 일반적으로 사장이 반대하면 항상 반대할 이유가 있다. 많은 경우 그들은 특별한 원인을 말하지 못하거나 그 뒤에 불편한 이유가 있을 수 있다. (존 F. 케네디, 언어명언) 사장은 많은 경우에 고집이 세다. 여전히 맹목적으로 그의 생각을 반대하고 여러 가지 이유를 제시한다면, 그 사람의 입장을 더욱 강화시켜 양측 모두 불쾌한 국면을 초래할 수 있다. 내 자신의 경험과 이해는 이런 상황에서 더 말할 필요도 없고, 왜 그런지 물어보기만 하면, 시간을 좀 더 내서 묵묵히 그의 건의를 듣고 받아들이는 것이 가장 좋은 방법일 수 있다는 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 실제로 민영기업의 사장, 특히 규제가 없는 일부 기업의 경우 관리자를 선택할 때 이론적으로 설정된 몇 가지 조건을 완전히 따르지 않았다. 예를 들어, 우리는 "전문 능력, 비즈니스 통찰력, 의사 소통, 성취 욕망, 성격" 과 같은 몇 가지 조건을 설정하지만, 사장이 반드시 이러한 규정에 따라 관리자를 선택하는 것은 아니다. 이번에 절강에 있는 한 기업의 컨설팅 과정에서 사장이 사람을 뽑는 과정에서 균형 잡힌 관점에서 이 문제를 고려할 것이라는 것을 깊이 느꼈다. 어떤 의미에서 인사와 균형이 가장 좋은 방법이다. 이런 균형도 그들이 남을 남기는 중요한 방법이다. 3. 고위 경영진의 급여 설정도 사장의 관심사다. 사장들은 늘 의심을 품는다. 급여 설계 과정에서 사장들은 기술이 강해서 프로세스를 잘 이해할 수 없어 설계 결과를 완전히 안심할 수 없었다. 결국 급여는 사장의 이익과 관련이 있기 때문에 사장은 임원의 급여가 사람의 능력과 성과, 외부 시장의 급여 수준에 의해 결정된다는 것을 완전히 인정할 수 없다. 그들은 내부 금융의 관점에서 임원의 보수를 더 많이 결정할 것이다. 설계된 보상 방안이 임원팀을 합리적이고 공평하게 만드는 동시에 사장이 설계한 보상 패턴과 조정된 보상이 합리적이라고 생각하게 하는 것은 컨설팅 과정에서 어려운 부분이 될 수 있으며, 사장과 끊임없이 소통해야 할 뿐만 아니라 임원팀 구성원과 반복적으로 소통해야 한다. 심천에 있는 한 기업의 급여 설계 과정에서 사장님이 합리적이라고 느끼도록 다양한 형식으로 사장과 소통합니다. 사장은 급여 설계의 원리와 이론에 관심이 없다. 그는 단지 내가 설계한 방안이 이 임원들에게 상응하는 실적을 얻을 수 있는지 궁금할 뿐이다. 이것은 사장이 가장 염려하는 곳이다. 사장과 교류하는 과정에서 원리와 이론을 설명하지 않는다. 나는 단지 이야기를 통해 사장에게 봉급이 불합리한 사례를 많이 알려주었을 뿐, 그가 나를 도와 원인을 분석하게 했다. 많은 이야기를 해설하는 과정에서 사장은 점차 나의 관점을 받아들이고 점차 나의 디자인 방안에 동의하기 시작했다. 동시에, 나는 임원의 보수를 성과 평가와 연계하여 임원을 위한 전문적인 성과 계약을 설계하여 이 일을 효과적으로 완성했다. 제가 채택한 방식은 시간비용이 비교적 높지만, 우리가 상담하는 가장 중요한 측면은 기업의 기존 문제를 해결하는 것입니다. 이러한 문제를 해결하려면 사장의 강력한 지지와 협조가 필요합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 시간명언) 따라서 기간이 더 길더라도 효과를 얻을 수 있다면 그만한 가치가 있습니다. 요 몇 년 동안 사기업 사장과 교제하는 과정을 요약하면 다음과 같은 여러 방면에서 요약할 수 있다. 우선, 전문적인 소양과 실천능력이 너무 강해야 한다는 것이 프로젝트 성공의 초석이다. 우수한 전문성과 풍부한 실무 경험은 우리의 설계 및 실행 방안의 기초이자 사장이 안심할 수 있는 중요한 측면이다. 이를 위해서는 컨설턴트로서 자신의 이론 수준을 지속적으로 높여야 하고, 한편으로는 자신의 실천 능력을 지속적으로 풍부하게 해야 한다. 둘째, 평등한 지위관은 매우 중요하다. 사장과 교제하는 과정에서, 너는 남보다 열등할 수 없고, 학력이 없으면 사장보다 우월할 수 없다. 이 두 가지 마음가짐은 모두 사장과 교제하는 데 불리하다. 이런 지위평등의 관념은 일종의 자존감에서 비롯된다. 자존감이란 자신의 가치를 감상하고, 자신의 행동에 책임을 지고, 타인에 대한 책임을 지는 태도를 말한다. 우리가 이런 태도로 사장과 교제하는 것은 기업을 존중하고 고객을 존중하는 것이며, 우리는 사장의 존경과 신뢰를 얻을 수 있을 것이다. 셋째, 사장의 심리를 이해하고 인적자원 관리의 고문으로서 심리학 방면의 책을 많이 읽고 인간의 동기, 가치, 특성, 사회적 역할, 자기이미지 등을 더 많이 이해하고 생각할 수 있다. 인간성에 대한 지식을 깊이 이해한 후, 실천과 결합해 기업이 형성한 역사를 생각하며, 이 기업의 성공을 이해하는 데는 많은 사장이 노력한 노력이 있다. 동시에, 상담 과정에서, 당신은 당신의 가치관과 일치하는 다른 한두 명의 관리자와 신속하게 소통하고, 그들로부터 사장에 대한 정보를 얻어서 기업과 사장을 더 잘 이해할 수 있어야 합니다. 넷째, 너그러운 태도를 가져야 한다. 사장과 교제할 때, 우리는 가끔 몇몇 직원들을 만나 사장을 찾아와 우리가 옳지 않다고 말하며 우리의 이미지를 비방한다. 때때로 사장이 많이 들으면 우리의 말을 알아들을 수 없을 때가 있다. 이런 상황에서 우리는 관용과 인내가 필요하다. 시간이 지남에 따라 디자인이 점점 깊어지면서 사장은 자연스럽게 우리를 이해하게 될 것이다. 다섯째, 통속적인 언어로 자신의 이론 지식을 표현하다. 상담사 이론 지식은 많지만 실천이 부족한 경우가 많다. 사장과 교제하는 과정에서 실제 사례를 통해 통속적인 언어로 많은 이론 지식을 묘사하는 것이 더 좋은 결과를 얻을 수 있다. 심오한 이론을 심도 있게 해석하는 것은 대량의 실천과 이론을 결합한 장점이다. 사장은 빙산 모델에 대해 들어본 적도 없고 자질 모델도 잘 모른다. 그러나 그들은 자신의 직관에 근거하여 한 사람이 어떤 직위에 적합한지 판단할 것이다. 한 사람의 성공을 결정하는 것은 학력과 기능 외에 다른 것이 있다.