갈수록 치열해지는 외부 경쟁과 시장, 기술, 정책의 불확실성이 기업의 생존과 발전의 내외부 환경을 빠르게 변화시키고 있다. 이런 상황에서 기업이 경쟁 우위를 확보하려면 시야를 넓히고, 가능한 한 빨리 조직 구조를 조정하고, 경쟁사보다 더 빨리 배우고, 외부에 민감하고, 외부 변화에 따라 신속한 결정을 내려야 한다. 가상, 연맹 등 외부 기업의 우세 보완, 자원 공유를 통해 각종 기업은 발전에 상호 의존하여' 생태계' 를 형성한다. 이' 생태계' 에서 기업은 서로 이용하고, 서로 제약하며, 함께 성장하고 있다. 기업 생태계는 기존의 가치 사슬을 뛰어넘어 공급업체, 유통업자, 아웃소싱 서비스 회사, 금융 기관, 주요 기술 공급업체, 보완 및 대체 제품 제조업체, 심지어 경쟁사, 고객, 규제 기관 및 미디어를 포함한 동적 시스템입니다. 가치 사슬, 산업 체인 및 인재 체인을 통합합니다. 자연 생태계의 종과 마찬가지로, 기업 생태계의 모든 기업은 결국 기업 전체의 생태계와 운명을 갖게 될 것이다. 따라서 회사 전략을 개발할 때 회사 자체에만 초점을 맞출 수는 없지만 전체 생태계를 고려하고 전체 생태계의 건강 수준과 시스템에서 회사가 수행하는 역할을 이해해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 생태계 기반 전략은 회사 자체뿐만 아니라 모든 시스템 구성원에게도 도움이 되며, 생태 사슬에 선순환을 형성하여 회사를 지속적으로 건강하게 발전시킨다. 생태계에서 기업은 일반적으로 시스템에서 다음과 같은 역할을 합니다. 첫째, Microsoft, Ibe 와 같은 백본 기업은 시스템의 핵심 위치를 차지하고 시스템 구성원에게 * * * 자산을 제공하고 가치를 창출하는 효과적인 방법을 찾아 다른 구성원과 가치를 공유합니다. 둘째, 우세한 기업 (예: 인텔, 고통 등). ) 는 시스템에서 중요한 위치를 차지하는 경우가 많으며, 시스템의 자산을 통제하든 통제하든 그렇지 않든 최대의 가치를 얻기 위해 노력하고 있습니다. 셋째, 격차형 기업은 제도의 주체를 구성한다. 대량의 gap 기업은 고도의 전문화 전략을 채택하여 다른 기업에 대한 자연적인 의존성을 가지고 있다. 다른 기업이 제공하는 자원에 의존해야만 차별화를 위한 좁은 세분화에 집중할 수 있습니다. 전체 기업 생태계에서 기업은 건강한 발전을 위해 상응하는 기업그룹을 형성했다. 하나는 위성기업그룹 (일련의 중소기업들이 대기업을 지탱하고 있는데, 이들은' 기생' 일 수도 있고' 타고난' 일 수도 있음) 이고, 또 다른 하나는 일련의 기업그룹 (중소기업들 사이에서 전문화분업을 통해 형성되는 산업적 특색이나 지역적 특색을 지닌 산업클러스터) 이다. 정보, 기술 및 자원 또는 서비스 취득에 있어서 검색 비용, 거래 비용 및 운송 비용이 낮은 장점이 있습니다 (예: 소야그룹이 생산 라인을 곤산으로 이동) 많은 은행들이 본부를 푸동 신구로 옮겼습니다.) 동시에 그룹 내 기업은 설계, 서비스, 모델 (예: 동완고진의 조명) 에서 차별화된 장점을 발휘할 수 있습니다. 클러스터 내 기업이 이익 분배 메커니즘에 의해 무형적으로 결합됨에 따라 이 지역 조직 내에서 일관적인 목소리가 형성되어 외부 환경 불확실성 (기술, 시장, 정책) 에 대응할 때 신속하게 대응할 수 있습니다 (예: 온주 라이터업계가 유럽연합에서 온 반덤핑 소송에 집단적으로 대응할 수 있음). 경쟁사를 제때 앞세워 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 따라서 기업은 발전 과정에서 자신의 현황과 외부 환경에 따라 자신을 정확하게 포지셔닝하여 전체 기업 생태계에 통합하고 적응해야 한다. 전략적 제휴, 가상 협력 등을 통해. 우리는' 대체성' 의 경쟁사고에서' 상보성' 의 경쟁사유로, 기존의 치즈에 국한되지 않고' 치즈' 를 크게 하는 데 집중하며, 누구나 큰 치즈에서 이전보다 더 많은 것을 얻을 수 있다. 기업 생태계에서 주요 협력 방식은 전략적 합자: 합자 합자 두 개의 동등한 기업을 설립하여 각 지방의 회사가 더 많은 주식을 가지고 같은 제품을 생산하고 판매할 수 있도록 하는 것이다. 이렇게 하면 연맹 쌍방의 이익을 보장할 수 있을 뿐만 아니라 각자의 우세와 적극성을 충분히 발휘할 수 있다. 동시에 두 기업도 경쟁할 수 있다. 예를 들어, 독일 다임러 벤츠는 일본 미쓰비시 자동차 회사와 협력하여 자동차를 생산하고, 제품 개발과 생산에 대한 투자 비용을 분담하며, * * * 유럽과 일본이 소유하고 있는 판매 및 유통망에 진출합니다. 교차 지분 투자: 회사는 좋은 협력 관계를 공고히 하기 위해 쌍방의 주식을 매입하여 연합을 형성한다. 원래 회사는 원래 성격을 유지하고 투자는 양방향이다. 예를 들어, 가장 눈에 띄는 미국 포드와 일본 마자다의' 결혼' 이 있다. 포드는 마즈다의 지분을 얻었다. 이 두 회사는 일부 프로젝트에서 서로 협력하지만 서로 경쟁하고 독립적인 관리 구조를 유지하고 있습니다. 결혼' 이후 두 회사는 공동으로 다양한 신차종을 개발했다. 그들의 협력 모델은 포드가 대부분의 차종의 설계를 담당하고, 마자다가 주요 엔지니어링 부품의 생산을 담당하고 있다는 것이다. 기능협정: 자산없는 투자전략연맹이라고도 하며, 주로 기업들이 한두 가지 특정 프로젝트에 대해 협력한다. R&d, 제조, 기술 등. , 회원들은 각자의 독립성을 유지하고, 심지어 합의 밖에서도 경쟁을 유지한다. 예를 들어 at & amp；; T 는 프랑스 -45 마이크로프로세서 칩과 협력하여 일본 도시바와 정적 및 랜덤 메모리 칩을 개발하고, 독일 지멘스와 동적 및 랜덤 메모리 칩을 연구하고, 도시바 및 지멘스와 함께 새로운 메가비트 메모리 칩을 개발했습니다. 가상 운영: 네트워크 및 프로토콜을 통해 하나 이상의 핵심 업무에 집중하고 다른 업무를 모두 아웃소싱하여 "보이지 않는" 계약 관계를 형성합니다. 예를 들어 나이키는 브랜드와 디자인 운영에 주력해 생산 전체를 국내 기업에 하청했다. 건강한 기업 생태계는 주로 다음과 같은 지표에 나타난다. 하나는 효율적인 생산성으로, 일반적으로 투자 수익률로 측정된다. 둘째, 지속적인 생명력, 즉 시스템이 각종 방해와 파괴를 막을 수 있는 능력은 시스템의 기업 수에 따라 판단할 수 있다. 셋째, 틈새 시장의 창의력, 즉 더 많은 부문을 지속적으로 창조할 수 있는지 여부. 넷째, 경쟁력은 주로 외부 비교를 통해 측정됩니다.