최근 몇 일 동안, 기업 성과를 평가하는 많은 표를 볼 때마다, 새로운 목표 분해 방법을 끊임없이 내놓거나 컨설팅 보고서에 데이터가 범람할 때마다, 내 머릿속에는 항상 거대한 거미줄이 맴돌고 있는데, 그 위에는 모두 데이터가 있다. 나는 스스로에게 말했다. "네가 성과 평가를 위해 붕괴한 날이 멀지 않았다."
저를 믿으십시오, 나는 붕괴 직전에있는 유일한 사람이 아닙니다. 성과에 있어서는 경영대학의 책꽂이에 수많은 도구, 아이디어, 사례들이 쌓여 있고, 인적 자원 부서와 일선 관리자들이 열심히 양식을 파종하여 데이터를 수확하고 있다. 하지만 차분하게 말하면, 얼마나 많은 사람들이 이 물건을 가지고 노는 것을 좋아합니까? 미국 스탠퍼드 대학의 Jeffery Pfeffer 교수는 두 가지 예를 들었다. 일부 실리콘 밸리는 직원 심사를 제때에 마친 사장을 위해 빡빡한 농구표를 구입하는 반면, SAS 전 HR 사장 데이비드 Russo 가 연말 심사 양식을 불태웠을 때 직원들은 환호하며 동업자들이 다투어 알렸다. 우리 중국 기업의 스타일은 약간 다를 수 있지만, 관리자와 관리자가 일반적으로 성과 평가를 좋아하지 않는 것은 사실이다.
성과 평가를 기다리지 않는 것은 성과 관리를 기다리지 않는 것, 특히 임원들이 이 주제에 대해 열중한다는 것을 의미하지 않는다. 성과 관리는 가시가 있는 장미 한 송이나 튀긴 취두부처럼 사랑스럽고 미워한다. 성과 관리의 개념은 성과 평가보다 더 광범위하다. 평가 외에 가장 중요한 것은 소통과 피드백이다. 현재 관리자들은' 목표의 합리적인 분해',' KPI 의 정확한 정량화',' 여러 부서의 평가 체계의 불공정 해결',' 보상과 평가 결과 연계' 등 계획과 평가 문제를 주목하고 있으며, 성과의 피드백과 소통은 간과하고 있다. 사실 나의' 거미줄' 착각은 이치에 맞지 않는다. 성과 관리 시스템의 본질은 큰 네트워크여야 하지만, 데이터의 네트워크가 아니라 소통의 네트워크이기 때문이다. 성과 관리 시스템은 본질적으로 커뮤니케이션 시스템입니다.
성과관리망은 고용의 계약관계를 맺었다. 조직 분업에 의해 결정된 역할에 따라 성과는 각 조직 구성원의 책임이다. 성과와 보수는 직원과 조직 계약 간의 상호 약속이다. 이런 약속은 경제적일 뿐만 아니라 심리적일 뿐만 아니라 지속적인 소통이 필요하다. 성과 관리는 조직이 목표를 달성하기 위해 다양한 수준에서 표현한 기대이며, 이러한 기대는 소통과 피드백을 통해서만 행동으로 실현될 수 있다. 평가 데이터는 의사 소통에 도움이되지만 의사 소통을 대체 할 수는 없습니다.
이러한 관점에서 성과 관리에서 흔히 볼 수 있는 문제는 커뮤니케이션 문제입니다. "목표 합리적 분해" 는 조직의 큰 기대를 작은 이식 가능한 팀 또는 개인에 대한 기대로 나누는 것입니다. "KPI 의 정확한 정량화" 는 조직의 기대치를 디지털화하고 언어를 통합하는 것입니다. 부서 간 절대적으로 공평한가? 내 의견으로는, 결코 달성 할 수 없다. 갈등은 의사 소통을 통해 직원의 기대를 변화시킴으로써 완화 될 수있다. 임금 인센티브와 심사 결과의 연결' 은 기업이 기대를 소통하고 약속을 이행하는 키워드다. 이런 점에서 입이 불분명하면 직원들이 전체 고용 계약에 대해 의심을 품게 된다.
성과 관리 시스템의 네트워크는 계약과 약속뿐만 아니라 권력도 지니고 있다. 예를 들어, "누가 나를 평가합니까?" 는 조직 내에서 누가 "중요", "중요하지 않음" 또는 "가장 중요하지 않음" 을 직원에게 전달합니까? "정보가 자기에게 올지 여부를 평가하는 부하 및 동료" 는 조직 구성원 간의 권력 인식에 영향을 줄 수 있습니다. 하향식 채널뿐만 아니라 다양한 방향에서 피드백을 받으면 조직의 권력이 상대적으로 분산되고 정보 전달도 원활해집니다.
또한 기업이 성과 평가 정보를 사용하는 방식은 직원의 발전에 대한 기업의 태도를 직접적으로 전달한다. 다만 심사 정보를 수집하여 직원 급여가 얼마나 변동하는지 간단히 알려주면 이전 행동과 평점체계의 이른바 형평성에 집중하는 것이다. 직원들의 관심은' 왜 나와 그와 차이가 그렇게 큰가',' 이 점수는 어떻게 치느냐' 등의 주제에 집중된다. 기업이 평가 정보와 직원의 상세한 행동 피드백을 결합하고, 올바른 행동을 장려하고, 편차를 바로잡으려 하면, 직원들의 행동 개선에 대한 관심을 유도할 수 있다. 피드백이 팀 기술 조합과 개인 경력 개발에 더 많이 사용된다면 "앞을 내다보는 것" 을 장려할 수 있습니다. 이로 인해 발전 지향적인 양성 상호 작용이 형성되고, 채점자와 채점자 모두 안도의 한숨을 내쉬었다.
성과 관리는 살아 있고 생명력의 원천은 끊임없는 피드백과 소통이다. 반기별 성과 피드백은 먼지 더미이다. 시험 데이터는 종종 소통과 피드백의 바퀴로 사용될 수 있지만, 살아 있는 사람은 데이터를 인터넷에 붙일 수 없다. 목표 설정이 얼마나 합리해 보이든 KPI 가 얼마나 정확하든 간에, 기업이 성과 관리를 의사 소통과 피드백이 아닌 데이터와 정량화된 네트워크로 만든다면, 더 붕괴될 날이 아직 멀었다. 왜 미국의 데이비드 루소 (David Lusso) 나 중국의 손 워커 (Sun Walker) 를 배우지 않고 이 실크 구멍을 태우지 않습니까?