자질 (역량) 모델은 기업 인적자원의 하이엔드 관리 모델이며 인적자원 관리의 중요한 확장 방향이다. 인적자원 관리의 실천과 연구는 줄곧 두 방향으로 확장되었다. 하나는 직위를 출발점으로, 조직 구조를 맥락으로 하는 수평 확장 방향이고, 하나는 일자리가 필요한 사람을 출발점으로, 역량을 세로로 발굴하고 향상시키는 확장 방향이다. 그 핵심 목적은 어떻게 일자리와 사람의 최적의 일치를 촉진할 것인가 하는 것이다.
자질 (역량) 모델의 출현은 기업 인적자원 관리에 큰 의미가 있다. 일자리 중심의 강성 관리로 인한 소프트 결함을 보완하고, 인적 자원 관리에서 직원들이 기업에 어떻게 지원하는지에 대한 병목 문제를 근본적으로 변화시키고, 기업이 필요로 하는 경쟁력 형성에 초점을 맞추고 있다.
따라서 영텐컨설팅은 자질 (능력) 모델의 정의에 대해 응용을 강조한다.
자질 (역량) 모델은 미래의 높은 성과를 창출하는 요구 사항을 바탕으로 성과의 좋고 나쁨을 구분하고 직원의 업무 행동을 측정할 수 있는 특징을 가지고 있다. 역량 접근 방식 (역량 접근 방식이라고도 함) 은 경쟁력 강화 및 실제 성과 향상을 위한 조직 전략 개발 요구를 기반으로 하는 인적 자원 관리 고유의 사고 방식, 작업 방법 및 운영 프로세스입니다. 하버드대 교수, 저명한 심리학자 맥클레란 박사는 국제적으로 공인된 유능한 특징 교수법의 창시자이다.
역량의 응용은 1950 년대 초에 시작되었다. 당시 국무부는 지적 요인에 따라 외교관을 선발하는 효과가 이상적이지 않다고 생각했다. 우수해 보이는 많은 인재들이 실제 업무에서는 매우 실망스럽다. 이런 상황에서 맥클레란 박사는 국무부가 실제 업무 성과를 효과적으로 예측할 수 있는 인력 선발 방법을 설계하도록 초청받았다. 프로젝트 과정에서 McClellan 박사는 핵심 이론과 기술을 적용하여 역량 접근 방식의 토대를 마련했습니다. 예를 들어, 인재 조건의 사전 설정을 포기하고, 직접 자료에서 우수한 외교관과 일반 외교관의 구체적인 행동 특성에 대한 비교 분석을 통해 업무 성과를 진정으로 구분할 수 있는 개인 조건을 찾아낸다.
1973, 맥클레란 박사는' 미국 심리학자' 에서' 지능 대신 테스트 능력' 이라는 문장 한 편을 발표했다. 문장 중에 그는 대량의 연구 성과를 인용하여 지능 테스트를 남용하여 개인의 능력을 판단하는 비합리성을 설명했다. 일부 사람들이 업무 성과를 결정할 수 있다고 주관적으로 생각하는 요소들 (예: 성격, 지능, 가치관 등) 이 현실에서 예상한 효과를 보여주지 못했다는 점을 더 설명한다. 따라서, 그는 실천에 의해 입증될 수 없는 이론적 가설과 주관적인 판단을 떠나 현실로 돌아와 직접 재료로 시작하여 업무 성과에 영향을 줄 수 있는 개인 조건과 행동 특징을 직접 탐구하고 조직의 효율성을 높이고 개인 사업의 성공을 촉진하기 위해 실질적인 공헌을 할 것을 강조했다. 그는 자신의 업무 성과에 직접적인 영향을 미치는 개인 조건과 행동 특징을 역량이라고 부른다. 이 문장 발표는 능력 운동의 시작을 상징한다.
1970 년대 초, 맥클레란 박사는 미국 보스턴에 맥버사를 설립하여 기업, 정부 기관 및 기타 전문 조직에 인적 자원 관리에서 역량 응용 서비스를 제공했습니다. 그의 지도 하에 맥버는 이미 국제적으로 공인된 응용능력 방법의 권위가 되었다. 각 방면의 노력으로 인적 자원 관리에서 역량 방법의 우세는 점차 인정받고 있다. 전 세계적으로 보편적으로 받아들여지고 광범위하게 응용되고 있으며, 특히 선진 기업에서는 더욱 그렇다. 기업이 역량 기반 접근 방식을 인적 자원 관리에 적용할 때 먼저 특정 유형의 작업에 필요한 역량을 결정해야 합니다. 능력을 결정하는 과정은 두 가지 기본 원칙을 따라야 한다. 1) 업무 성과가 눈에 띄게 구분되는지 여부는 유능한 자질을 판단하는 유일한 기준이다. 즉, 실제 업무에서 성과가 우수하고 성과가 같은 직원들은 인정된 역량이 뚜렷하고 객관적으로 측정할 수 있는 차이가 있어야 한다는 것이다. 2) 역량 특성이 업무 성과를 구분할 수 있는지 여부를 판단하는 것은 반드시 객관적인 데이터를 기준으로 해야 한다. 어떠한 주관적인 판단, 이론적 가설, 과거의 경험도 반드시 객관적인 데이터 지원이 있어야 한다. 역량이 확정되면 기업은 개인의 역량 수준을 객관적으로 측정할 수 있는 평가 체계를 구축해야 한다. 마찬가지로, 평가 체계의 유효성도 객관적인 데이터를 통해 검증해야 한다. 평가 결과는 업무 성과를 크게 구분할 수 있어야 합니다. 이를 바탕으로 다양한 인적 자원 관리에 설계 역량 적용
역량 방법의 적용은 체계적인 작업이다. 인적 자원 관리의 모든 측면을 다룹니다. 많은 유명 기업의 응용 결과, 이 방법은 인적자원의 질을 크게 향상시키고, 조직의 경쟁력을 강화하고, 기업 발전 목표의 실현을 촉진할 수 있음을 보여준다.
20 세기 중반 후반에 하버드 대학 교수인 데이비드 맥클리란은 현대 인적자원 관리 이론의 새로운 서광을 보여 기업 인적자원 관리 실무를 위한 새로운 시각과 더욱 유리한 도구, 즉 눈에 띄는 특징부터 보이지 않는 특징까지 종합적으로 평가인의 역량 분석법을 제공했다. 이 방법은 현대 인적자원 관리의 요구 사항을 충족시킬 수 있을 뿐만 아니라, 어떤 직위의 역량 모델을 구축하고, 어떤 직무에서 사람이 갖추어야 할 역량 특성과 그 조합 구조를 명확하게 설명할 수 있다. 또한 평가자의 자질이 눈에 띄는 것에서 보이지 않는 것으로 바뀌는 중요한 척도와 근거가 되어 인적자원의 합리적인 구성을 실현하기 위한 과학적 전제조건을 제공한다.
직무 역량이란 직무 직원들이 직무의 업무 요구에 따라 순조롭게 업무를 완성할 수 있도록 보장하는 개인적 특성 구조다. 동기, 특성, 자기 이미지, 태도 또는 가치, 한 분야의 지식, 인지 또는 행동 기술 등 개인의 특징을 종합적으로 표현한 것으로, 우수하고 일반적인 표현을 크게 구분할 수 있다. 지식-전문 분야에 필요한 정보 (예: 인적 자원 관리에 대한 전문 지식) 를 포함합니다. 기술-전문 기술 (예: 영어 읽기 및 쓰기 능력, 컴퓨터 조작 능력) 을 익히고 활용할 수 있는 능력 사회적 역할-개인의 사회적 규범에 대한 인식과 이해 (그가 팀의 지도자가 되고 싶다면) 자기 인식-자신의 신분에 대한 인식과 평가 (예: 자신이 어떤 분야의 권위라고 생각하는 것) 특성-누군가의 특성 또는 전형적인 행동 (예: 모험); 동기-겉으로 드러난 행동의 내면적 안정을 결정하는 생각이나 관념 (권력을 얻거나 명예를 추구하려는 경우).
직원 개인의 역량 특징은 많지만, 기업이 필요로 하는 것은 반드시 직원의 모든 역량 특징이 아니다. 기업은 직무의 요구 사항과 조직 환경에 따라 직원의 자격을 보장하고 잠재력을 극대화할 수 있는 역량 특징을 정의하고 이 기준으로 직원을 선발합니다. 역량 모델 분석을 사용하여 직원의 업무를 예측할 수 있는 역량, 즉 직원의 최적 역량 특성을 추출해야 합니다.
A. 개인 능력: 개인이 할 수 있는 일과 할 수 있는 이유
B. 업무 요구 사항: 개인이 직장에서 무엇을 기대하는지 말합니다.
C. 조직 환경: 조직 관리에서 개인이 할 수 있는 일을 말합니다.
교차 부분은 직원의 가장 효과적인 업무 행동이나 잠재력을 발휘할 수 있는 최적의 영역이다.
개인의 역량이 이 이 세 원의 교차보다 크거나 같을 때, 직원들은 비로소 직무를 감당할 수 있다. 기업 인적 자원 관리에서 탐구해야 할 역량 모델은 개인 역량과 다른 두 원의 교차, 즉 직원들이 효과적으로 업무를 완료할 수 있도록 하는 역량 모델입니다.
역량 모델 구축의 기본 원칙은 우수한 직원과 일반 직원의 지식, 기술, 사회적 역할, 자기인식, 특성, 동기 등을 구분하는 것입니다. 데이터 수집 및 분석, 데이터 과학적 통합, 직책에 대한 역량 모델 프레임 워크 구축, 적절한 운영 가능한 인적 자원 관리 시스템 생성 등을 통해 1. 성과 기준 정의 (판매, 이익, 관리 스타일, 고객 만족도)
성과 기준은 일반적으로 작업 분석 및 전문가 그룹 토론에 의해 결정됩니다. 즉, 업무 분석을 위한 다양한 도구와 방법을 사용하여 작업의 구체적인 요구 사항을 명확히 하고 우수한 직원과 일반 직원을 구분하는 기준을 구체화하는 것입니다. 전문가 그룹 토론은 우수한 리더십, 인적 자원 관리, 연구원으로 구성된 전문가 그룹입니다. 이 직책의 임무, 역할 및 성과 기준, 우수한 리더가 갖추어야 할 역량 및 특성에 대해 논의하고 최종 결론을 내렸습니다. 객관적인 성과 지표가 쉽게 획득되지 않거나 자금이 허용되지 않는 경우 간단한 방법은' 상급 지명' 을 채택하는 것이다. 상급 지도자가 직접 업무 성과 기준을 제시하는 이런 방법은 주관적이지만 우수한 지도자에게는 간단하고 실현 가능한 방법이다. 기업은 자신의 규모, 목표, 자원 등에 따라 적절한 성과 기준 정의 방법을 선택해야 한다.
2. 분석 기준 샘플 선택 (사장, 우수 관리자)
직무 요구 사항에 따라 성과가 우수하고 성과가 같은 직원들 중에서 무작위로 일정 수의 직원을 뽑아 고찰하다.
3. 표준 샘플 (BEI, 설문 조사, 평가 센터, 전문가 심사 그룹) 의 역량 데이터를 얻습니다.
행동 이벤트 인터뷰 (BEI), 전문가 그룹, 조사, 종합 평가, 전문가 시스템 데이터베이스 및 관찰을 사용하여 표준 샘플에 대한 역량 데이터를 얻을 수 있지만 일반적으로 행동 이벤트 인터뷰를 위주로 합니다.
행동 사건 인터뷰는 성과 평가의 핵심 사건 방법과 유사한 개방형 행동 검토 조사 기술입니다. 3 개의 성공, 3 개의 실패 또는 3 개의 부정적인 이벤트를 포함하여 관리 업무에서 발생하는 주요 사례를 나열하고 전체 이벤트의 원인, 프로세스, 결과, 시간, 관련자, 적용 범위 및 영향 정도를 상세히 설명하도록 응답자에게 요청합니다. 동시에, 응답자들은 당시 자신의 생각이나 감정을 묘사할 것을 요구했다. 예를 들어, 어떤 이유로 응답자들이 비슷한 생각을 하게 되었는지, 응답자들이 어떻게 목적을 달성했는지 등이 있다. 행동 사건 인터뷰의 마지막에 응답자들은 사건 자체의 성공 또는 실패 원인을 총결하는 것이 가장 좋다.
행동사건 인터뷰는 일반적으로 설문지와 인터뷰를 결합하는 방식을 사용한다. 면접관은 면접의 방향과 리듬을 파악하기 위한 문제 개요를 가지고 있을 것이다. 또 면접관은 응답자가 우수 집단에 속하는지 아니면 일반 집단에 속하는지 미리 알지 못해 선입견을 피한다. 면접관은 면접관이 자신의 말로 성공 또는 실패한 업무 경험, 그들이 어떻게 했는지, 그들의 감정 등을 상세히 설명하도록 노력해야 한다. 인터뷰 시간이 길기 때문에 일반적으로 1 ~ 3 시간이 걸리므로 면접관은 인터뷰 대상자의 동의를 얻은 후 녹음 장비를 사용하여 내용을 기록하여 상세하고 형식이 통일된 인터뷰 보고서를 정리해야 합니다.
4. 역량 품질 모델을 설정합니다 (역량 품질 항목 결정, 등급 결정, 등급 설명).
데이터 정보 기반 분석 (면접 결과 코딩, 설문 분석), 역량 모델 구축
행동 인터뷰 보고서를 통해 역량 특성을 추출하고, 행동 이벤트 인터뷰 보고서의 내용을 분석하고, 다양한 역량 기능이 보고서에 나타나는 빈도를 기록합니다. 그런 다음 우수 그룹과 일반 그룹의 요소 지표와 상관 관계 통계 지표가 나타나는 빈도를 비교하여 두 그룹 * * * 의 특징과 차이를 파악합니다. 다양한 주제에 따라 피쳐를 분류하고 빈도의 집중도에 따라 다양한 피쳐 그룹의 대략적인 가중치를 추정합니다.
5. 검증 역량 모델 (BEI, 설문 조사, 평가 센터, 전문가 검토 그룹)
역량 피쳐 모델을 검증하여 회귀법이나 기타 관련 검증 방법을 사용할 수 있으며 기존의 우수하고 공통된 관련 표준이나 데이터를 사용하여 테스트할 수 있습니다. 관건은 기업이 어떤 성과 기준을 선택하느냐에 달려 있다.
한 대형 가전제품 마케팅 회사의 영업 관리자 역량 모델 구축에 대한 우리의 연구를 예로 들어 보겠습니다. 우선, 우리는 회사의 여러 지역의 관리자를 선택하여 업무 분석을 수행하고, 관리자의 업무 내용과 업무 요구 사항을 명확히 하며, 회사의 실제 상황과 결합하여 관리자의 성과 평가 지표를 설정합니다. 회사의 기존 우수 성과 관리자 및 일반 성과 관리자 중 무작위로 45 명의 관리자를 추출하여 행동 사건 인터뷰를 실시합니다. 인터뷰의 내용은 주로 세 부분으로 구성됩니다. 1, 인터뷰 대상의 기본 정보입니다. 둘째, 응답자들은 세 가지 성공 사건과 세 가지 실패 사건을 열거했다. 셋째, 면접관의 종합 평가. 행동 인터뷰를 진행하는 과정에서 관리자의 관리 자질과 지식을 평가하여 역량 모델의 유효성을 검증했습니다. 관리자의 인터뷰 보고서에 따르면, 관리자의 역량 주파수 표를 요약하고 관리자 역량 모델을 구축했습니다. 역량 모델에 따라 자격을 갖춘 마케팅 관리자가 갖추어야 할 역량 특성을 정의하고 이를 바탕으로 회사 관리자의 현재 상태와 연계하여 마케팅 관리자 교육 시스템을 개발했습니다. 관리자들이 자신의' 단판' 을 찾아 타겟으로 관리자를 양성하도록 돕는 것도 회사의 인력 선발과 인재 채용을 위한 강력한 근거를 제공한다. 컨설팅 요구 사항 확인-> 전략 및 문화 분석-> 조직 역량 진단-> 샘플 분석 결정-> 인터뷰 및 코딩-> 모델 검증
선임 고문은 직업지배인에서 기업이 사람을 뽑을 때 자신의 열세를 극복하는 것이 아니라 자신의 우세를 발견하는 데 주력해야 한다고 말했다. 우세의 핵심은 성격과 재능이다. 한 사람의 능력 내용은 빙산과 같다. 우리가 보고 측정하는 것은 빙산 위의 작은 부분, 즉 한 사람의 표면적인 행동, 지식, 기술 또는 그가 알고 알아야 할 것이고, 빙산 아래의 대부분의 잠재력은 잠정적이지만, 우리의 성과 결과를 결정하는 깊은 요인이다. ◎ 선택, 고용, 교육, 기준이 명확하지 않습니다;
◎ 직원이 유능한지 여부만 신경쓰고, 직원이 업무에 적합한지 여부는 신경쓰지 않는다.
◎ 훈련 효과는 분명하지 않다. 지식, 방법, 기술을 반복해서 훈련시켰지만, 성과는 분명하지 않았다.
"일행 사랑 일행" 이라는 오해가 있어 직원의 장점을 발휘하지 못했다.
◎ 이 기업의 운영에 어떤 핵심 역량이 필요한지 모르겠다.
◎ 어떤 사람들은 학력, 지식, 기술은 모두 좋지만, 높은 성과를 낼 수는 없다.
◎ 경력 개발 공간이 큰 문제가되었습니다.
우수한 전문가는 발전 전망과 인재 유출을 볼 수 없다.
우수한 전문가를 발탁하여 관리 업무를 하여 자원 낭비를 초래하다.
그리고 jun zhilian 의 솔루션:
◎ 핵심 역량을 명확히하고 품질을 정의하십시오.
◎ 포지셔닝 능력 수준, 벤치마킹 직원 선택;
◎ 행동 사건 인터뷰 및 기타 방법을 통해 데이터를 수집합니다.
데이터 분석
◎ 각 직업 범주의 핵심 역량 모델을 설계하십시오.
◎ 기업이 역량 평가 시스템을 구축하도록 안내합니다.
4 차원 투석 면접 기술을 통해 기업이 채용 프로세스에 역량 모델을 적용하도록 안내합니다.
과외기업은 역량 모델을 인재 선발의 핵심 요소로 평가한다.
◎ 코칭 기업은 역량 모델을 교육 과정 설계에 적용합니다.
기업에 역량 모델을 성과 관리에 적용하여 운영 역량 요소를 평가하도록 지도하다.
◎ 상담 기업은 품질 모델을 급여 시스템에 통합합니다.
Dell 의 컨설팅을 통해 얻을 수 있는 이점:
◎ 업무 배치: 기업 업무 발전의 필요와 직원의 능력 수준에 따라 유연하고 합리적으로 직원들의 업무를 배정하여' 사람' 과' 직무' 의 최적 일치를 보장하고' 사람 중심' 을 극대화한다.
직원 교육: 핵심 역량 모델의 요구 사항에 따라 기존 직원의 역량과 이상적인 역량의 차이를 평가하여 교육 과정의 목표 설계를 보장하고 직원의 능력을 향상시킵니다.
성과 관리: 업무 과정에서 직원의 능력을 흡수하고, 직원들의 성과에 따라 적시에 효과적인 피드백을 제공하여 직원들이 성과를 높일 수 있도록 돕습니다.
◎ 보상 관리: 직원이 나타내는 역량 수준에 따라 직원의 보상 수준을 결정하여 직원들이 자신의 역량 수준을 높이도록 크게 권장합니다.
직업발전: 기업인을 업무 분야의 전문가로 이끌고 직업발전을 이루다. 계정 관리자 역량 모델을 구축할 때 계정 관리자의 구체적인 임무를 명확히 하기 위해 영업 변화에 대한 이해, 계정 관리자의 임무 및 책임을 분석하는 주 통신에 대한 심도 있는 인터뷰를 실시했습니다.
계정 관리자 역량 모델의 최종 버전을 결정할 때 및 국가 컨설팅의 주요 근거는 다음과 같습니다.
(1) 두 번의 설문조사 결과: 한 번은 분센터 책임자, 주택 관리, 고객 주관자, * * * 330 여 건의 설문을 회수하는 것이다. 또 다른 하나는 코딩 매뉴얼을 기반으로 한 설문조사로, 이번에 수집한 유효 설문지 수가 적다.
(2), 두 번의 인터뷰 결과: 한 번의 인터뷰는 센터 책임자, 주택 관리 및 고객 책임자를 대상으로 고객 임원의 역량에 대한 구체적인 견해를 얻었습니다. 다른 하나는 면접 고객 상위자의 직무 태스크, 직무 역할, 성과 결과 기준입니다.
(3) 국가 컨설팅과 함께 카드 센터의 발전 전략, 판매 변화, 업무 성격 및 책임을 분석하여 일치하는 역량 요구 사항을 찾습니다.
(4), 국가 컨설팅 데이터베이스 (예: 산업 벤치마킹 모델, 산업 일반 모델 등).
잠재적 동기 측정에 중점을 둔 연구는 성취의 동기와 수요가 영업 사원에게 매우 중요하다는 점을 강조한다. 성과 지향 순위가 조사에서 7 위를 차지했지만. 그러나 고객 주관의 업무 상황과 업무 환경을 보면 이 직위가 직면한 도전과 스트레스는 매우 크며, 뛰어난 성과를 거둔 사람들의 성취도가 훨씬 높다. 설문조사와 인터뷰 과정에서 성취취향도 여러 차례 언급되어 모두가 중요하다고 생각한다. 이에 따라 계정 관리자의 역량 모델에 성과 지향성 (성과 지향) 과 스트레스 관리 (스트레스 관리) 에 대한 내용이 포함되어 있습니다.
신용카드는 제품 혁신과 서비스 혁신에 대한 요구가 높은 산업이다. 계정 관리자는 신제품 관련 지식과 고객 관련 새로운 지식을 신속하게 습득해야 하므로 강력한 학습 능력이 필요합니다. 그리고 면접과 설문지에서 모두 학습 능력이 중요하다고 생각한다. 영업 전환 후 계정 관리자는 영업 혁신 및 서비스 혁신을 수행하므로 계정 관리자 역량 모델에 "학습 혁신" 이 포함되며 "학습 역량" 및 "혁신 역량" 에 대한 내용이 포함되어 있습니다.
다른 사람을 관리하는 관점에서 볼 때 계정 관리자가 직면한 주요 임무는 자신이 이끄는 팀을 관리하고 직원의 교육 및 개발, 고객, 상위 및 동료와의 커뮤니케이션 및 조정을 담당하는 것입니다. "팀 관리" 는 고객 책임자가 "직원 교육" 및 "팀 협력" 을 포함한 팀 내 다른 사람들을 효과적으로 관리하는 방법을 보여줍니다. "커뮤니케이션 조정" 은 고객 책임자가 팀 외부의 다른 사람들을 효과적으로 관리하는 방법 (예: "인간관계 이해" 및 "관계 구축") 입니다.
관리 업무의 관점에서 볼 때, 고객 경영진은 외부 관리 업무를 조직할 때 주로 고객과 접촉합니다. 특히 판매 전환 후 고객과의 상호 작용이 더 많으며, "고객 중심" 은 고객 책임자의 외부 관리 업무를 반영합니다. 고객 임원의 내부 관리 임무는 주로 팀 구성원의 성과 관리를 위한 것이며, 계획 관리는 고객 임원의 팀 내 임무 관리를 반영합니다. 계획 관리에는 시간 관리 및 실행 역량이 포함됩니다.
이러한 데이터를 종합적으로 분석한 결과, 최종적으로 고객 임원 역량 모델을 관리, 관리 및 관리 작업의 세 가지 주요 모듈로 나눕니다 (6 가지 역량 및 27 개 차원 포함) (표 8-7 참조).
표 8-7 고객 주관 역량 모델 요약 모듈 역량 차원 관리 자기 성취 지향적인 자기 비전, 도전, 스트레스, 탁월한 학습 추구, 혁신적인 의지, 학습 전략, 학습 응용, 혁신 의식, 다른 사람의 팀워크 관리, 부하 직원 육성, 효과적인 인센티브, 문화 커뮤니케이션 형성, 조정 및 효과적인 표현, 경청에 집중
정의: 상급자의 의도를 신속하게 이해하고, 목표를 형성하고, 자원을 통합하고, 구체적이고 실행 가능한 행동 계획을 개발하고, 계획 실행 능력을 감독합니다. 차원우수자의 행동성과는 합격이고, 성과가 부족한 사람의 행동성과는 결과 지향적입니다. ● 자원 낭비를 신속하게 식별하고 중지하거나 부가가치를 창출하지 못하는 노력을 통해 직원들이 자원 배치 패턴과 작업 방식을 조정하고 직원의 출력 투입비를 높일 수 있도록 돕습니다.
좋은 성적을 거둔 사람을 식별하는 것은 단지 많은 시간을 투자하는 사람만이 아니다. ● 직원들의 목표 달성에 초점을 맞추고 직원들이 목표를 달성하기 위해 더 많은 자원과 노력을 투입하도록 촉구합니다.
● 자신과 직원들이 모든 노력이 부가가치를 가져올 수 있는지 생각하도록 격려한다. ● 많은 시간과 정력을 투자하는 것은 일의 우수한 표현이며, 항상 자신을 매우 포화된 작업 상태로 유지하느라 바쁘다고 생각하지만, 일의 효과는 분명하지 않다.
● 단순히 직원들을 바쁘게 독촉하고, 직원들이 일에 많은 시간과 정력을 쏟았는지, 직원들과 함께 그들의 시간과 정력의 실제 효과를 분석하지 않았다. 계획 ● 장기 업무의 목표와 목적을 설정하고, 처리 단계로 나누고, 일정을 정하고, 임무/인력을 배정한다.
● 예상되는 문제와 장애, 목표에 따라 정기적으로 성과를 측정하거나 진행 또는 성과를 단계적으로 평가합니다. ● 연도, 분기, 월별 작업 계획을 세우는 습관이 있다.
● 중요한 일이나 새로운 일은 항상 미리 계획해야 하며, 몇 가지 일이 동시에 진행될 때 총괄적으로 균형 있게 안배해야 한다. ● 사전에 계획을 거의 세우지 않는다. 계획이 있어도 철저하지 않다. 합리적인 설명이 없는 잦은 변화는 동료들을 낙담시켰다.
● 목표와 목적을 설정하고 여러 가지 어려움을 찾아내기에 충분한 인내심이 없다. 시간 관리 ● 긴급성과 중요한 사항을 효과적으로 구분하고, 시간 입력과 출력을 분석하고, 우선 순위를 효과적으로 설정합니다.
● 효과적인 기록과 일정 조정을 통해 시간을 효율적으로 관리하고, 회의에서 시간을 효과적으로 파악하고, 회의 기록과 추적을 잘 한다. ● 자신의 시간과 다른 사람의 시간을 소중히 여길 줄 안다.
● 나는 직장에서 시간 제한과 목표를 약속하는 것에 익숙하다. ● 시간 관념도 없고, 계획도 없고, 종종 계획대로 행동하지 않는다.
● 일의 긴급도에 따라 업무 순서를 정하고 중요한 일을 돌볼 시간이 없다. 실행 능력 ● 계획 구현 과정에서 적절한 모니터링 및 지침을 수행하고, 책임을 이행하며, 계획의 구현 효과를 추적, 피드백 및 개선합니다. ● 조작성을 중시하고 일반적이거나 모호한 의도 목표를 구체적 운영가능한 방안으로 전환한다. ● 공론도, 행동도, 일에 대한 구체적인 행동 계획도 없다.