어떻게 변화 관리에서 직면한 문제에 직면하여 변화 대변인을 도입할 수 있습니까?
변화 대변인은 통상 고문이라고 불린다. 앞서 살펴본 바와 같이, 변화 과정에서 일부 직원들은 변화의 동기가 주관적이라고 생각하며, 변화는 당국이 더 나은 사리사욕을 얻기 위한 것이라고 생각합니다. 변화를 효과적으로 실시할 수 없을 정도로 제한된 능력을 가진 직원도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 변혁 대변인의 도입은 상술한 문제를 잘 해결할 수 있다. 한편, 컨설턴트는 대개 외부 전문가로 구성되며, 그들의 지식과 능력은 의심할 여지가 없다. 반면, 변화 대변인이 제 3 자로부터 왔기 때문에 기업이 직면한 문제를 객관적으로 이해하고 해결책을 올바르게 찾을 수 있는 경우가 많습니다.
기업의 인적 자원은 조직 변화에 봉사해야 한다.
직원들의 개성은 변화에 대한 그들의 태도와 밀접한 관련이 있다. 이에 따라 기업들은 채용 과정에서 심리적 평준화를 도입하고 평준화를 통해 적응력이 강하고 도전을 받아들이는 직원을 채용해야 한다. 둘째, 조직 변화 과정에서 기업은 직원에 대한 교육을 강화하고, 직원의 지식과 기술을 향상시키고, 인적 자원의 질을 기업 변화와 동시에 추진해야 한다. 다시 한 번, 기업의 일상적인 경영에서 기업은 집단주의 문화를 세우고, 조직에 대한 직원들의 소속감을 키우고, 기업과 동고동락하고자 하는 기업문화를 형성해야 한다.
기업 정신 지도자를 양성하다.
기업 개혁 과정에서 기업에 강력한 지도자가 있다면, 상대적으로 변화의 저항은 적을 것이다. 기업의 정신지도자는 보통 우수한 인격매력과 뛰어난 업무 실적을 가지고 있기 때문이다. 따라서, 만약 그들이 변화를 시작한다면, 변화의 저항은 매우 작을 것이다. 물론 객관적으로 볼 때, 기업에서 정신 지도자를 양성하는 것이 반드시 좋은 것은 아니지만, 확실히 조직 변혁 과정에서 즉각적인 효과를 거둘 수 있다.
인센티브를 적절히 사용하다.
조직 변화 과정에서 인센티브를 적절히 운용하면 예상치 못한 효과를 얻을 수 있다. 한편 기업은 변화를 실시하는 과정에서 직원들의 임금과 복지 대우를 높여 직원들이 변화의 이점과 희망을 느낄 수 있도록 할 수 있다. 한편, 기업은 일부 직원을 재사용하고, 핵심 직원을 안정시키고, 걱정을 없애고, 안심하고 기업을 위해 일할 수 있습니다.
힘 필드 분석을 사용합니다.
힘 필드 분석은 195 1 에서 르윈이 제안한 것입니다. 그는 변화는 각종 반대 방향력의 동적 균형 상태라고 생각한다. 하나의 변화에 대해 기업 내부에는 변화의 동력과 변화의 저항이 있다. 사람들은 변화의 동력과 저항을 분석하여 돌파구를 찾아야 한다.
직원들과의 소통을 강화하여 직원들이 변화의 의미를 이해할 수 있게 하다.
변화를 실시하기 전에 기업 의사결정권자들은 위기감을 확립하고, 직원들이 변화의 긴박성을 인식하게 하고, 변화가 조직과 자신에게 좋은 점을 알리고, 변화에 관한 정보를 적시에 제공하고, 변화에 대한 각종 소문을 명확히 하고, 변화에 좋은 분위기를 조성해야 한다. 변화를 구현하는 과정에서 직원들은 변화의 구현 방안을 이해하고, 가능한 한 그들의 의견과 건의를 듣고, 직원들을 변화에 참여시켜야 한다. 동시에 기업들은 직원들의 심리적 변화에 항상 집중하고, 제때에 직원들과 소통하고, 적절한 시기에 약속을 하고, 직원들의 심리적 우려를 없애야 한다.