1. 경영 이념의 변화.
①①ERP 시스템의 구현은 IT 프로젝트일 뿐만 아니라 관리 프로젝트이기도 하다. 그러나, 대부분의 기업의 고위 관리자들은 이 점을 의식하지 못했다. 그들은 단지 ERP 시스템을 기업에 응용하는 것을 기술 활동으로 여기고, ERP 시스템의 구현은 순전히 기술적인 문제이며, 기술자의 임무이며, 관리자와는 무관하다. 따라서 그들은 시스템을 선택하고 구현할 때 오해에 빠졌다. 번역 시스템을 선택할 때 기술 이사만이 책임지고 고위 경영진과 업무 이사의 참여가 부족하다. 기술 부서만이 시스템 구현을 책임지고 경영진과 업무 인력의 적극적인 참여가 부족하다. 프로젝트 책임자는 기술 부서의 리더이며, 고위 경영진, 특히 기업 고위 지도자가 직접 주재하고 제도 시행에 참여하지 못했다.
②ERP 시스템은 단순한 소프트웨어 세트가 아니라 완전히 새로운 관리 이념을 제공한다. ERP 시스템을 준비하기 전에 기업은 ERP 시스템의 구현이 기존 관리 사상과 패턴, 스타일과 습관, 절차 및 방법, 책임 권리 관계 및 조직 구조에 영향을 미칠 수 있다는 점을 충분히 인식해야 합니다. 새로운 관리 사상을 깊이 이해하고 소화하고 흡수하고 기업의 실제 상황과 결합해야 ERP 시스템의 효과를 충분히 발휘할 수 있다.
많은 기업들이 ERP 시스템을 원하지만, 대부분의 기업의 고위 경영진은 ERP 시스템 구현이 기업 관리의 변화를 동시에 실현해야 한다는 것을 깨닫지 못하고 있습니다. ERP 시스템 구현 시 시뮬레이션 엔터프라이즈 운영만 필요하지만 기존 관리 모델의 전산화는 ERP 시스템 적용이 실패하는 중요한 이유입니다. 따라서 기업은 ERP 시스템을 구현할 때 관리 개념의 변화를 동시에 추진해야 합니다. 어떤 의미에서 이것은 기업이 ERP 시스템을 성공적으로 구현하는 데 가장 중요한 요소입니다.
기업은 자신의 필요와 구현 우선 순위를 명확히해야합니다.
① 글로벌 및 전략적 관점에서 기업과 주요 경쟁사의 차이를 분석하고 기업의 경쟁력에 영향을 미치는 주요 요인을 찾아내 이러한 요소들이 ERP 를 통해 해결될 수 있는지, 기업이 ERP 시스템을 통해 시장에서 어떤 경쟁 우위를 확보하기를 원하는지 파악합니다.
② 기업의 미래 장기 발전을 고려해야 할 뿐만 아니라, 기업이 가장 시급히 해결해야 할 문제를 분석하고 찾아내야 한다. 기업이 ERP 시스템을 통해 해결할 수 있는 문제에 대해서도 단계적으로 우선적으로 실시하여 전반적인 목표와 단계 목표를 세워야 한다.
(3) 기업의 기존 워크플로우가 시장 수요에 신속하게 대응하지 못하고, 기업의 전반적인 목표와 일치하지 않으며, 어떤 조정과 개혁이 필요한지 분석합니다.
④ ERP 소프트웨어의 구체적인 기능을 고려할 때 기업의 생산 환경과 생산 유형, 기업의 조직 형태의 소프트웨어에 대한 요구 사항, 기업 특성의 소프트웨어 기능에 대한 특수한 요구 사항을 분석해야 한다.
우리나라 기업이 ERP 시스템 성공률이 낮은 중요한 이유 중 하나는 초기 단계에서 자신의 수요와 구현 중점을 명확히 하지 않았기 때문이다. 많은 기업들이 ERP 시스템에 대해 오해를 하고 있으며, ERP 시스템이 만병 통치약이며 기업의 모든 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 정확한 기대를 세우지 않았습니다. 따라서 ERP 시스템을 구축하기로 결정하기 전에 기업의 요구 사항을 분석하지 않았고, 기업 관리의 문제점과 이러한 문제의 심각성, ERP 시스템을 통해 이러한 문제를 해결하는 방법, 관리에서 달성하고자 하는 목표를 알지 못했습니다.
3.3 구현. ERP 시스템에는 경영 컨설팅 전문가의 참여가 있어야합니다.
ERP 시스템의 구현은 IT 프로젝트일 뿐만 아니라 관리 전환 프로젝트이기도 합니다. 우리는 소프트웨어 제품 개발에 정통한 기술 전문가뿐만 아니라 관리 이론, 방법, 실천에 정통한 관리 컨설팅 전문가도 필요하다. 소프트웨어 동시 공급업체는 기술 솔루션에 초점을 맞추고, 관리 컨설팅 전문가는 관리 솔루션에 초점을 맞추고 있습니다. 이 둘을 유기적으로 결합해야만 기업에서 ERP 시스템의 성공적인 응용을 촉진할 수 있다.
ERP 시스템 구현에는 기업에 컨설팅, 지도 및 지원을 제공하는 관리 컨설팅 전문가가 있어야 합니다. 구체적으로, 기업은 ERP 시스템 구현을 준비하기 전에 관리 컨설팅 전문가에게 조사 및 수요 분석을 돕고, 기업의 발전과 관리의 약점과 핵심 문제를 진단하고, 기업이 가장 필요로 하는 관리 및 관리 소프트웨어를 분석하고, 직원을 위한 관리 인식 교육을 실시해야 합니다. ERP 시스템 구현 과정에서 기업은 관리 컨설팅 전문가에게 비즈니스 프로세스를 재설계하고, 조직 구조를 조정하고, 표준화된 구현 원칙과 방법을 채택하고, 프로젝트 구현 프로세스를 엄격하게 조직하고 관리할 것을 요청해야 합니다.
소프트웨어 선택은 주로 관리자를 기반으로합니다.
시스템 유형에 대한 올바른 선택은 시스템이 충분히 작용하는 결정적인 요소입니다. 기업은 소프트웨어를 선택할 때 관리 중심, 기업의 전략적 요구에서 기업의 실제 요구 사항과 소프트웨어 시스템을 잘 맞춰서 자신에게 적합한 ERP 시스템을 선택해야 합니다. 그러나 많은 기업들이 개념적으로 ERP 시스템을 IT 프로젝트로만 취급하기 때문에 소프트웨어 선택 과정에서 기술자는 관리자보다는 주체이며 소프트웨어의 선진성에 지나치게 신경을 쓰는 경우가 많습니다. 기업 관리의 문제점과 소프트웨어가 기업의 실제 요구에 적합한지 여부는 간과됩니다. 또한 소프트웨어를 선택할 때 명확한 전체 선택 목표와 구현 기대치가 부족하며 서로 다른 관리 비즈니스 요구 사항의 중요성을 구분하지 않습니다. 각 부서의 소프트웨어 선택에 대해 더 이상 고려하지 않고, ERP 시스템을 이용하여 기업의 주요 비즈니스 문제를 해결하는 데 더 적은 노력을 기울이며, 결과적으로 최종 선택 소프트웨어가 불완전하게 됩니다.
제도의 시행은 어려움을 가져왔다.
5. 이행 팀의 조직은 반드시 제자리에 있어야 한다.
ERP 시스템의 구현은 관리 및 기술과 관련된 방대한 시스템 엔지니어링으로 작업량이 매우 많습니다. 프로젝트의 원활한 이행을 보장하기 위해서는 먼저 프로젝트 리더십 팀 (리더팀) 과 프로젝트 구현 팀 (프로젝트팀) 을 조직으로부터 실시해야 합니다. 지도팀은 주로 계획의 경중완급, 시스템의 총체적 방안, 기업관리개혁방안 결정, 합리적 자원 배분, 중대한 문제에 대한 의사결정과 정책 수립, 조직조정부문 간 관계, 프로젝트팀이 시스템 구현에서 해결할 수 없는 문제 해결을 담당하고 있다. 기업제 1 책임자는 직접 지도부의 팀장을 맡아야 한다. 이른바' 제 1 책임자공사' 다. 오직' 지도자' 가 직접 주재하고, 참여하고, 지도제도의 시행을 지도하고, 전체 직원을 동원해야 시행중의 어려움을 극복하고 성공을 거둘 수 있다. "1 번 공사" 는 "1 번 공사" 의 명칭이 아니라 기술자에게 의존해 제도 시행을 추진하는 것이 아니라 기업의 최고 의사결정자들이 실제로 제도 시행에 투입할 것을 요구한다는 점을 지적해야 한다.
프로젝트 팀은 시스템 구현을 담당합니다. 이 팀은 주로 기업 내부의 경영진, 주요 업무 부서의 업무 백본 및 기술자, 기업 외부의 전문 컨설턴트로 구성됩니다. 프로젝트 팀장은 ERP 프로젝트 구현에서 각 부서의 업무를 조율할 수 있는 충분한 권한과 조정 능력을 갖춘 기업의 고위 지도자여야 합니다. 프로젝트 책임자는 모조인이 될 수 없다. 그는 반드시 ERP 시스템 구현에 전념해야 하며, 진정으로 프로젝트 실행에 대한 책임을 져야 한다. 그의 주요 조수 몇 명은 원래 직장을 떠나야 했고, 100% 는 ERP 프로젝트 구현에 투입되었다.
많은 기업들이 ERP 시스템 구현을 기술 업무로 간주하기 때문에 구현 팀의 조직에 대한 오해가 있으며, 이는 기술 부서의 일이라고 생각하며 기술 부서는 이에 대해 전적으로 책임을 져야 한다는 점에 유의해야 합니다. 프로젝트 팀 구성원은 기술자 위주이며, 관련 경영진과 업무 인력, 특히 고위 경영진의 참여는 충분치 않다. 프로젝트 실시가 어렵고 보급이 어렵다.
6.ERP 시스템 구현에는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링이 필요합니다.
ERP 시스템의 정보는 최소한의 중복성과 최대의 즐거움을 제공합니다. 전자 의료 기록에 통합 데이터베이스 및 통합 정보 시스템을 사용하면 여러 단계 또는 여러 부서의 기존 작업을 한 번에 수행할 수 있습니다. 따라서 기업에서 ERP 시스템을 성공적으로 적용하려면 기업의 비즈니스 프로세스를 재설계하고 최적화해야 하며, 중복과 유효하지 않은 작업 링크를 제거하여 기업이 과학적 규범의 비즈니스 프로세스와 관리 기반을 확보할 수 있도록 해야 합니다. 이에 따라 기업의 조직 구조를 적절히 조정하고, 평평한 관리를 실현하고, 관리 효율성을 높이고, 고객에 대한 신속한 대응 능력을 높여야 합니다.
많은 기업들이 ERP 시스템을 구현할 때 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 필요성에 대한 명확한 인식이 결여되어 있으며, ERP 시스템의 기능만 기존의 수동 비즈니스 프로세스 및 작업 방식에 맞게 조정되어야 하며, 기존의 관리 모델, 관리 방법, 비즈니스 프로세스 및 조직 구조에 대한 개혁과 조정은 필요하지 않습니다. 이렇게 되면 ERP 의 기능을 충분히 발휘하기 어렵고, 기업도 ERP 시스템 구현을 통해 관리 수준과 전반적인 자질을 높이는 목적을 달성하기 어렵다.
동시에, 업무 프로세스 리엔지니어링은 반드시 부서 기능의 재분류, 직무 책임 조정, 권력 이익 재분배 등의 문제를 포함해야 하며, 새로운 관리 방식은 인력의 자질에 대해 더 높은 요구를 제기하여 일부 사람들의 일자리 위기를 초래하여 프로젝트 실행에 저항을 일으켜야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 업무, 업무, 업무, 업무, 업무, 업무, 업무) 기업이 이러한 문제를 제대로 처리하지 못하면 기업에 불안정한 요소가 생길 수 있습니다. 이것이 ERP 시스템 구현의 어려움입니다 (네트워크에서 전환).