A
알리 역사상 최연소 파트너는 누구인가요?
1985년생인 판 장은 33세의 나이에 중국 전자상거래 제국의 핵심 사업 책임자이자 알리바바의 최연소 파트너가 될 것이라고는 상상도 하지 못했을 것입니다.
학생 시절, 판쟝은 우저우의 제1중학교에 다니며 2002~2003년 전국 중학생 정보학 올림피아드에 참가해 성 단위에서 1등을 차지한 후 보장된 조건으로 푸단대학교에 진학했습니다.
2006년 푸단대를 졸업한 후 판장은 구글 차이나에 입사해 구글 지도, 검색 품질, 콘텐츠 광고 등 다양한 프로젝트의 연구 개발에 참여했으며 구글 차이나의 중국 시장 진출부터 퇴출까지 다양한 전투를 경험했습니다.
구글을 떠난 후 판장은 기업가가 되었고, 2010년 모바일 개발자 서비스 플랫폼인 AUO를 설립했습니다. 3년 후 AUO는 약 6억 개의 활성 디바이스, 18만 개의 앱, 6만 명의 개발자를 지원하게 되었습니다. 알리는 AUO를 8천만 달러에 인수했습니다.
28세의 나이에 이미 경제적 자유를 얻은 판쟝은 젊고 재능 있는 인재였습니다.
Ali는 당시 AU를 인수하면서 제품과 기술뿐 아니라 AU 팀 전체를 포함했고, 판장도 Ali의 일원이 되었습니다. 하지만 판쟝은 원래 알리에서 잠시 머물다가 떠나고 싶어 했습니다.
화창한 오후, 장융(당시 알리바바의 최고운영책임자)과 판장은 찻집에서 허심탄회한 대화를 나눴습니다. 차 향기가 은은하게 퍼지자 장융은 천천히 "나중에 손주들에게 이야기를 들려줄 수 있는 일을 함께 하고 싶지 않니? 알리 무대에 와서 공연하면서 추억을 만들면 어떨까요?"라고 말했습니다.
장용의 '사명감'이 판장을 감동시킨 것인지, 아니면 판장이 여전히 알리에게 '변화'를 일으킬 수 있다고 느낀 것인지, 그래서 판장은 계속 남았는지 모르겠습니다.
2013년 장용의 직접 지휘 아래 판장은 '타오바오 무선 사업부 수석 이사'로 일하기 시작했고, 2014년 판장은 타오바오 무선 전환을 주도하며 타오바오 콘텐츠 생태계를 조성했습니다.
3년 후인 2017년 2월, 판쟝은 타오바오의 사장으로 승진했습니다. 장융은 판장에게 보낸 임명장에서 "판장은 항상 기업가적 충동과 예리한 소비자 통찰력, 제품 통찰력을 유지해 왔으며 타오바오의 전체 무선 업그레이드 과정에서 핵심 추진 역할을 맡아 타오바오가 데이터 기반이 되고 천의 얼굴을 실현하도록 추진했다"고 말했습니다.
2년 후인 2065438 + 2009년 3월, 판쟝은 티몰의 사장, 법률 대리인, 회장, 총재를 겸직했습니다.
알리에 합류한 지 5년도 채 되지 않아 판장은 알리 전자상거래 부문의 핵심 비즈니스 리더가 되었습니다. 우리 모두 알다시피 이 두 부문은 알리바바 전체 매출의 80% 이상을 차지하며, 이는 85세의 젊은 나이에 1조 달러 규모의 알리 제국의 80% 이상을 책임지고 있다는 뜻입니다!
6월의 뜨거운 달에 판쟝은 공식적으로 알리바바의 파트너가 되었고, 현재 38명의 알리 파트너 중 최연소 파트너가 되었습니다.
알리바바는 왜 이 젊은 청년에게 리더 자리를 맡긴 걸까요? 그 이유는 무엇일까요?
둘
알리바바의 인재 전략은 무엇인가요?
인재 전략은 실제로 무엇에 관한 것인가요?
우리는 인재에 대한 세 가지 질문, 즉 어떤 인재를 찾을 것인가, 인재를 어떻게 배치할 것인가, 인재를 어떻게 활성화할 것인가가 핵심이라고 생각합니다.
첫 번째 질문은 알리가 어떤 인재를 찾고 싶어 하는가입니다.
알리바바의 전 CPO인 펭 레이는 알리 8가지 인재 기준인 똑똑하고, 정직하고, 낙관적이고, 자기 성찰적인 인재를 공유했습니다.
(1) 똑똑함 - IQ와 EQ가 모두 높고, 두 가지 붓을 가진 전문가.
(2) 현실적 - 구타를 견딜 수 있고, 운동을 견딜 수 있으며, 교만하지 않습니다.
(3) 낙관주의 - 실제 상황에 대한 이성적인 이해, 여전히 호기심이 가득합니다.
(4) 성찰 - 잦은 자기 비판과 팀 리뷰에 참여.
이것은 실제로 직원 수준과 관리자 수준에 속하는 알리바바의 허리 재능 또는 다리 재능 액세스와 같습니다.
알리바바의 헤드 탤런트(이사 및 사장급)의 기준은 무엇인가요? 장용은 어떻게 생각하는지 알아봅시다.
장융은 인터뷰에서 알리바바의 기준은 35~45세, 성공한 사람, 경제적 자유, 깊은 잠재력 또는 우수한 특성을 가진 사람을 찾고 있다고 말했습니다.
장용은 '성공'은 검증된 능력을 의미하며, '경제적 자유'는 어떤 일을 하는 목적이 승진이나 승급이 아니라 '재미있다'는 것을 의미한다고 설명했습니다. '재정적 자유'는 일을 하는 목적이 승진과 연봉 인상을 위해 싸우는 것이 아니라 '흥미를 느끼는 것'이라는 뜻입니다. 장용은 순수한 마음을 가진 사람이 위대한 일을 이룰 수 있다고 믿습니다.
2018년 장용은 해외 연설 후보자를 선정하는 세 가지 기준을 공유했습니다.
(1) 불안감 - 항상 무언가, '큰' 일을 하고 싶어 하는 사람.
(2) 감당할 수 있는 용기 - 전쟁에 나가고, 물건을 운반하고, 결정적인 순간에 결과를 낼 수 있는 사람.
(3) 타인의 성취 - 먼저 갑옷을 벗고 기꺼이 다른 사람을 포용하는 사람.
2019년 5월, 장용은 레이크사이드 대학교에서 상사들을 대상으로 '리더십' 강의를 하면서 인재에 대한 자신의 관점을 업데이트했습니다.
알리의 리더로서 가장 중요한 세 가지 :
첫째는 팀이 감히 내리지 못하고 내릴 수 없는 결정을 내리는 것입니다.
두 번째는 하지 말아야 할 책임과 할 수 없는 책임을 맡는 것입니다.
세 번째는 팀이 스스로 해결할 수 없는 리소스로 팀을 돕는 것입니다.
알리의 인재 기준과 관련하여 그는 "주요" 인재의 주요 특징을 다음과 같이 언급했습니다.
(1)결론 - 화려하지 않고 도덕성이라는 결론이 있습니다.
(2)잠재력 - 학습 능력, 0에서 1까지 사업을 시작할 수 있는 능력.
(3)엄격함 - 새로운 기회에 도전한다고 해서 비즈니스 전체가 무너져서는 안 됩니다.
(4)공감 - 팀, 서로, 청중을 옹호하고 다른 사람을 더 많이 배려하고 더 많이 공감합니다.
이 모든 과정에서 펑 레이와 장융의 '인재'에 대한 설명은 감성적이고 매우 유연하며, 알리바바 문화의 실용주의를 반영하고 있습니다.
1, 자기 주도적 인재 - 강한 성취 동기, 진취적이고 순수한 마음, 최고의 고급 인재 "재정적 자유"
장용의 인재 선발 기준 세 가지를 요약해 보겠습니다. 마윈은 알리바바에 오는 사람들은 직업이 아니라 사명을 위해 온다고 말했습니다.
2, 압력에 강한 재능-감히 던지고 돌리고, 불안하고, 지속적인 도전, 0에서 1까지 시작할 수 있고, 감히 결정을 내릴 수 있고, 사물에 저항 할 수 있고, 결과를 낼 수 있습니다.
3, 이타적 재능 - "고객 우선"의 관점에 서서 공감할 수 있고, 자신의 갑옷을 벗을 수 있으며, 다른 사람을 성취하기 위해 주도권을 잡을 수 있습니다.
위는 알리바바의 인재 선발 기준입니다. 먼저 알리바바의 인재 선발 방식을 간략히 살펴봅시다.
알리바바의 경영진 구성의 관점에서 보면 다섯 가지 유형의 투입원이 있습니다.
1, 지속적인 창업자-잭 마, 차이충신과 같은 알리 18 뤄한의 빛을 가져온 사람들, 오늘날에도 여전히 18 뤄한에 6 명의 장군이 여전히 그 자리에서 빛을 발하고 있습니다.
2. 내부 훈련 학교 결정 - 가장 전형적인 것은 프론트 데스크에서 신인의 회장까지, 그리고 지금은 그룹 CPO이며, 알리의 철군 대표 팡용신은 "알리 풍미"거품이 터졌습니다.
3. 노력 공수학교 - 우수한 전문 경영인, 샨다 게임즈의 전 CFO 장용은 곧 알리 이사회 의장이 될 것입니다(마윈은 9월에 물러남), 광저우 펩시 웰스의 전 CFO, 현재 개미 회장.
4. 무료 가맹점 - 기업가의 '재정적 자유'에 속하는 것으로, 유용푸(UC 창업자), (AU 창업자), 장(헝그리 회장)과 같이 알리에서 인수했습니다.
5. 활발한 학자 - 청콩 경영대학원의 교수이자 현재 레이크사이드 대학교의 교육 책임자인 쩡밍, 전 저장대학교 심리학과 교수이자 현재 알리의 최고 기술 책임자인 왕지안 박사는 최근 중국 공학원의 학자 후보 명단에 이름을 올렸습니다.
요컨대, 알리바바의 인재 발굴은 그 깊이와 길이가 인터넷에서 타의 추종을 불허합니다. 첫째, 재능의 개방성은 다양합니다. 알리는 자석처럼 각계각층의 영웅들을 끊임없이 끌어당깁니다. 둘째, 풍부한 인재, 특히 연령대와 여성 관리자의 비율은 특히 감탄할 만합니다.
셋째
알리의 재능은 어떻게 배치되어 있나요?
알리바바의 인재 배치에 대해 2017년 통 CPO는 다음과 같이 종합 인터뷰를 진행했습니다.
알리바바는 '세계 5위 경제'를 건설하겠다는 목표를 제시한 이후 '5대 혁신(신유통, 신금융, 신제조, 신기술, 신기술)'을 전면적으로 수용했습니다, 신금융, 신제조, 신기술, 신에너지) 전략적 배경, 알리의 인재 배치에는 몇 가지 핵심 사항이 있습니다.
첫째, 인재 풀을 배치하려면 5-10년을 내다보고 체계적이어야 합니다. 이 시스템에는 현재 세계 1위에 올라 있는 기업들이 포함되어 있습니다. 그들의 레이아웃은 어떤가요?
둘째, 최고의 인재가 어디에 있는지 알아야 하고, 인기 있는 머신러닝, 칩, 생체인식 등의 인재 지도를 그릴 수 있어야 합니다.
셋째, 글로벌 레이아웃이어야 합니다. 예전에는 중국에 큰 황소를 데려오자는 생각이었지만 이제는 현실적이지 않습니다. 북미와 유럽을 포함한 글로벌 물리적 레이아웃을 더 잘 파악해야 합니다.
통홍웬의 관점에서 알리의 인재 배치는 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
1, 인재의 글로벌화 - '세계 경제'라는 목표에 따라 인재 배치는 당연히 국가에 국한될 수 없지만 인재 기반은 세계에 있습니다! 첫 번째는 인재의 글로벌화로, "현지 인재 채용"을 더 쉽게 할 수 있습니다. (렌은 얼마 전 많은 고급 인재들이 국내 세금이 너무 높기 때문에 중국에 오기를 꺼린다고 말했습니다.)
2. 인재 엘리트 - 알리바바는 '5가지 새로운' 전략을 이해하기 위해 미래를 위한 계획을 세워야 합니다. 첫째, 마이크로소프트, 구글, 페이스북 및 기타 경영진과 같은 업계의 거물급 인재를 지속적으로 영입해야 합니다. 둘째, 기초 연구를 통합하고 달마 연구소를 설립하며 학계 최고 전문가와 과학 기술 분야의 거물급 과학자를 대량으로 영입해야 합니다.
3. 젊은 인재 - 판 장이 최연소 파트너가 된 것에서 알 수 있듯이 알리는 잘하고 있습니다.2018년 9월 알리가 발표한 데이터에 따르면 알리의 평균 연령은 26세이며, 경영 간부와 기술 중추의 80%, 1990년대 이후 관리자가 1400여 명에 달합니다. 5 퍼센트.
이 '세 가지' 인재 구성은 더 나은 대응책입니다. 마윈은 얼마 전 알리바바 인재는 미래관, 글로벌관, 세계관이라는 '세 가지 관점'을 가져야 한다고 주장했습니다.
또한 실제 착륙의 인재 배치, 조합의 조직 및 문화적 측면에 대한 필요성입니다. 따라서 통의 '인재 전략'에는 다음과 같은 내용도 포함됩니다.
1, 조직 거버넌스 - 통은 HR의 관점에서 현 단계에서 가장 중요한 임무는 인재와 사업 구조의 미래 배치에 직면하고 혁신을 달성하기 위해 조직을 최적화하는 것이라고 말했습니다.
원래 알리바바는 플랫폼형 조직에 속했지만 이제는 '경제'가 될 것이고, 조직 구조는 다각화되고 망상화되도록 업그레이드될 수밖에 없으며, 이는 알리바바의 HR에 매우 큰 도전이 될 것입니다.
2. 문화 업그레이드 - 알리바바에 속속 합류하는 신입 사원들이 기존 직원들과 스타일, 유전자, 문화가 다르다는 점을 고려해야 합니다. 어떻게 하면 이들이 새로운 기술과 새로운 아이디어를 도입하여 기존 직원들의 '알리 풍미'를 물려받을 수 있을까요? 여기에는 문화적 업그레이드가 필요합니다.
2017년 마윈은 '겸손'이라는 키워드를 제시했는데, 이는 겸손한 생각일 뿐만 아니라 진화하는 능력이기도 합니다. 복잡한 상황에 직면했을 때 모든 당사자가 생태적으로 윈윈할 수 있는 메커니즘을 설계하려면 상상력이 필요합니다.
넷째
알리바바는 어떻게 인재를 활성화하나요?
지난 2년 동안 우리는 바이두의 임원 인사 개편과 JD.COM의 '낙하산 인사'를 목격했습니다..... 또한 인재 이동성이 비즈니스에 미치는 직접적인 부정적 영향도 목격했습니다.
왜 알리바바는 65438만 명 이상의 규모와 수천 명의 기업 간부들이 매년 조직 구조를 조정하는 동시에 간부들을 자주 내보내는 것일까요? 외부에서 보면 일종의 알리 "점점 더 건강한"느낌이 있습니까?
우리는 알리바바의 인재 활성화 및 인재 관리 메커니즘에는 파트너 시스템, 계급 시스템 및 정치 위원 시스템의 세 가지 특징적인 시스템이 있다는 것을 발견했으며, 이야기 할 가치가 있습니다.
1, 알리바바의 파트너 시스템
알리바바가 최근 공개한 지분율에 따르면 소프트뱅크가 25.9%를 차지한 1대 주주, 야후 출신의 알타바 코퍼레이션이 9.4%를 차지한 2대 주주, 마윈이 6.2%의 지분을 가진 3대 주주로 나타났다.
마 회장이 6%의 지분으로 알리 제국 전체를 지배하는 이유는 무엇일까요? 그 이면에는 익숙한 알리바바 파트너십 시스템이 제도적으로 자리 잡고 있습니다.
알리바바의 파트너 제도는 2009년에 시작되어 2010년에 시범적으로 공식 출범했습니다. 2013년 기업공개가 다가오면서 발표되었고, 2014년 27개였던 파트너 목록은 2019년 38개로 업데이트되었습니다.
2065438+2008년 9월 알리바바의 차이충신 부회장은 투자자들에게 알리바바 파트너십 시스템의 세 가지 주요 특징인 윤리 기준 설정, 승계 문제 해결, 핵심 인재 리스크 방지에 대해 설명했습니다.
1, 윤리 기준 설정
차이충신은 알리바바의 파트너십 시스템은 먼저 회사 전체에 높은 윤리 기준을 설정한다고 지적했습니다. 회사의 윤리적 문화를 보장하기 위해 파트너를 심사하고 선정할 때 도덕성은 매우 중요한 요소입니다.
새로운 파트너는 3년 동안의 심사를 거쳐 기존 파트너로부터 75%의 지지를 얻어야 하는데, 이는 파트너 팀의 건전한 구성을 보장하기 위해 매우 높은 문턱입니다.
2. 승계 문제 해결
알리바바 기업 지배구조에서 파트너십 제도가 갖는 두 번째 의미는 후계자 선정과 인재 육성 문제를 해결할 수 있다는 점입니다.
최근 38명의 명단을 보면 80세 이후 5명, 후,, 5명, 70세 이후 26명으로 가장 많으며, 70+80세 이후가 31명으로 전체의 80%를 차지합니다. 38명 중 가장 어린 사람은 33세, 가장 나이가 많은 사람은 59세인 판장입니다. 그는 법률 고문인 시이데입니다.
3. 주요 인사 리스크를 방지합니다.
알리바바 기업 지배구조에서 파트너십 시스템의 세 번째 역할은 집단적 의사결정을 통해 소수의 핵심 인력 교체로 인한 경영 리스크를 피하는 것이다.
이러한 미래 지향적인 시스템 설계 덕분에 창업자인 마윈은 2019년에 "물러나서 바통을 넘겨줄" 기회를 갖게 되었습니다.
알리 파트너십 시스템에 대해서는 오랫동안 인터넷에서 다양한 분석이 있었지만, 아직까지 많은 연구가 이루어지지 않았습니다.
2. 알리바바 직급위원회 제도
알리바바 직급위원회 제도는 낯선 느낌이 듭니다. 화웨이와 징둥닷컴의 CEO 교대제와 같은 교대제에 익숙할 수도 있고, 알리도 교대제를 시행하고 있지만 대형 엔터테인먼트 부문에 한정되어 있습니다.
교대제란 무엇인가요? -- 담당자의 역할을 리더십 팀이 대신하는 것으로 이해할 수 있습니다. 알리에서 직급위원회 제도는 중간 단계 전략에 이은 또 다른 조직 관리 모델 혁신으로 여겨지고 있습니다.
반 위원회 제도는 유용푸가 알리바바에 처음 도입했으며, UC, 오토내비 및 기타 사업을 통합하여 알리바바 모바일 비즈니스 그룹을 구성하는 과정에서 중요한 역할을 했습니다.
클래스 위원회 시스템은 본질적으로 세 가지 주요 목적을 달성하기 위한 집단 의사 결정의 한 형태입니다. 첫째, 주요 의사 결정의 위험을 줄이고 연쇄적으로 법정에 서는 현상을 방지합니다. 둘째, 기업 조직 변화의 지원 조치로서 대규모 인사 조정으로 인한 혼란을 피하고, 둘째, 조직 구조와 경영의 활력을 활성화하여 더 많은 젊은이들이 "정치 참여"의 기회를 갖도록 하기 위해
1, 주요 의사 결정의 위험을 줄이기 위해
" 화웨이의 순환 시스템"에 대한 평가에서 그의 관점은 "알리바바 클래스위원회 시스템"에도 적용됩니다.
런 회장은 "과거에는 한 사람에게 권한을 위임하는 것이 경영의 전통이었다. 그래서 회사의 운명이 이 한 사람에게 달려 있었습니다. 하지만 많은 역사를 통해 이것이 훨씬 더 위험하다는 것이 증명되었습니다."
"순환보직제는 회사의 지속 가능성을 높이고, 순환보직 간부들이 같은 결정을 내리고 좋은 직원을 마음대로 바꾸지 않기 때문에 좋은 직원을 부적절하게 사용하는 일이 발생하지 않을 것입니다."
물론 기업은 발전 단계, 인재 계층 및 관리 성숙도를 고려하기 위해 "순환 시스템 또는 클래스 시스템"을 적용합니다. 조급한 '집단 의사 결정'은 발전 속도와 기회를 지연시킬 수 있습니다.
2. 조직 변화에 대한 보완책으로.
알리 내부에는 M5 또는 P10 레벨로 자동 진입하는 신비한 조직 부서가 있습니다. 현재 알리바바의 '계급 간부'로 이해할 수 있는 조직 부서에는 500명 이상의 인원이 있습니다.
이 부서의 설립은 알리바바의 전체 전략의 통일성, 문화의 연속성, 경영진의 신속한 대응을 보장합니다. 조직 부서는 특히 회사의 전략이 조정된 후 매년 '소통 회의'를 개최합니다.
2016년 알리바바의 전략은 '생태 플랫폼'에서 '경제'로 전환되었습니다. 알리는 조직 부서에 13명 이상으로 구성된 경제 개발 집행위원회를 설립했습니다. 이 집행위원회는 '큰급 위원회'로 이해할 수 있습니다.
알리 경제의 모든 사업을 통해 "5개의 위원회와 4개의 사무소"와 같이 잘 알려지지 않은 기관 산하의 알리바바 "빅 클래스 위원회"
"제 5 위원회
"다섯 번째 위원회"는 회사의 인프라와 서비스 시스템을 조정하고 집중하는 역할을 담당하며 기술 위원회, 인재 개발 위원회, 보안 위험 위원회, 금융 투자 위원회 및 공공 업무 위원회를 포함합니다.
'4개 사무소'는 사용자 차원에 초점을 맞추고 시장을 공략하며 구체적인 목표를 가지고 실행을 담당하는 조직으로, 농촌 사무소, 글로벌 사무소, 사용자 사무소, 기업 서비스 사무소 등이 있습니다.
알리바바가 이렇게 많은 조직을 설립한 이유는 알리바바의 조직 경계가 순수한 '기업'을 넘어서기 시작했고, 더 이상 '사장실'에 의존해 세계를 정복할 수 없기 때문입니다.
3. 젊은 인재 플랫폼을 활성화합니다.
'파트너십 제도'가 알리의 젊은이들을 위한 플랫폼이라면, '반 위원회 제도'는 알리의 젊은이들을 위한 훈련장입니다.
2015년 12월 알리바바 장융(张勇) 최고경영자는 '중간 단계 전략'을 발표하고 타오바오, 모바일 타오바오, 티몰은 더 이상 총경리를 두지 않고 780여 명의 매니저가 반원으로서 반원제를 전면적으로 활용한다고 발표했습니다.
알리 내부 사람들은 이것이 하나의 학급과 같다고 말했습니다. 담임이 없고 학습과 예술 부원들은 교장에게 직접 보고합니다.
그룹 최고경영자인 장융이 30명 이상의 부하 직원을 직접 관리한다는 뜻이며, 알리안의 젊은이들이 더 많은 기회를 얻을 수 있다는 장점이 있습니다.
2017년 알리는 '경제 집행위원회' 위원 13명의 명단을 발표했는데, 이 중 1985년 판장, 1979년 왕레안이 명단에 포함되었고, 2019년 38명의 알리 파트너 명단에서는 70~80세대가 80% 이상을 차지했습니다. 객관적으로 보면 '계급 위원회 제도'가 중요한 역할을 했습니다.
3. 알리바바의 정치위원회 시스템
마지막으로 인사 파트너는 "파트너 시스템"과 "클래스 시스템"이 실제로 조금 높기 전에 알리바바 정치위원회 시스템을 얻을 수 있습니다.
알리바바의 위원회 제도는 2004~2005년에 도입되었습니다. 당시 알리바바의 B2B 비즈니스는 빠르게 성장하고 있었고, 사업부 관리자들이 좋은 팀을 구성하는 데 도움을 줄 경험이 풍부하고 교육받은 전문가 팀이 필요했습니다.
위원회 제도는 지속적으로 진화하고 있습니다. 2006년 알리바바는 위원회에 대해 인사 문제의 비즈니스 파트너, 인적 자원 개발자, 기업 간의 가교, 문화의 옹호자, 집행자, 해석자라는 네 가지 요건을 제시했습니다.
단순히 말해, 정치위원은 비즈니스 파트너의 오른팔, 인재를 위한 조력자, 직원의 든든한 지원자, 문화의 수호자라는 네 가지 역할을 수행합니다.
2007~2009년 정치위원회는 점차 인사 시스템과 통합되었고, 정치위원회도 업계에서 우수한 인재를 영입하기 시작했는데, 당시 업계는 3다리 모델(HRBP, COE, SSC)을 실천하고 있었고, 정치위원회는 자연스럽게 HRBP로 진화해 내부적으로 HRG(제너럴리스트)로 불렸다.
2015년 알리의 정치위원 제도는 비즈니스 이해, 인재 육성, 문화 증진, 효율성 향상이라는 네 가지 새로운 요건을 추가하여 업그레이드되었습니다.
2017년 알리는 '생태'에서 '경제' 시대로 접어들었고, 알리의 정치위원회 시스템은 새로운 혁신의 시작을 알렸습니다.
1, 정치위원의 역할이 바뀌었다
최근 알리 CPO 통은 "알리 인사 전 정치위원은 부서의 '작은 면 재킷'입니다. 이것은 알리 HR의 우수한 유전자이며 잃을 수 없습니다.
"그러나 플랫폼은 지속적으로 개선되고 있습니다. 우리의 목표를 달성하기 위해 어떤 문화와 메커니즘을 사용합니까? 오늘날 모든 분야에서 기술 변화에 대해 이야기하고 있습니다. HR의 미래도 디지털과 클라우드 기반이 될 것이라고 생각합니다."
"알리 HR의 미래는 디지털과 클라우드 기반"이라는 말을 어떻게 이해하시나요?
과거에는 HR이 경험에 의존해 '온도를 느끼고 냄새를 맡았다면, 이제는 빅데이터와 AI, 클라우드 서비스를 통해 보다 정확한 조직 진단과 인재 진단을 해야 한다는 의미로 이해합니다.
통홍웬은 알리바바 HR의 미래에 대해 두 가지 희망을 제시했습니다.
첫째, 직원 개개인의 뛰어난 특성을 반영한 데이터 맵을 개발해 자신의 발전에 더 적합한 곳과 개선이 필요한 곳을 찾기를 바랍니다.
둘째, 몇 년간의 노력 끝에 디지털 운영을 실현하고 평가 및 승진 시스템을 더욱 다차원적이고 공정하며 공평하게 만들 수 있기를 희망합니다.
2, 정치위원의 능력 향상.
통홍웬은 "이 단계에서 HR은 비즈니스를 이해할 뿐만 아니라 비즈니스의 전략적 방향도 이해해야 합니다. 많은 비즈니스 팀이 주간 및 월간 회의에 참석하여 비즈니스 진행 상황을 파악하고 문제가 발생했을 때 적시에 도움을 주어야 합니다.
"HR은 비즈니스 목표 개발에 참여하지만 지배하지는 않습니다. 예를 들어 팀장이 무엇을 하고 싶은지 이해하고, 그의 아이디어가 다른 사람들과 일치하는지, 그렇지 않다면 어떻게 대화를 촉진할 수 있는지 관찰하는 과정에 관여합니다."
또한 통 사장이 주창하는 '대화 능력'은 기존 HR의 '강한 실행력'이나 '빠른 대응력'과는 다른 차원으로, HR의 '코칭 능력, 현장 통제 능력, 지도 능력' 개발의 필요성에 초점을 맞추고 있습니다. '대화 능력'은 전통적인 HR의 '강한 실행력', '빠른 대응'과 같은 차원이 아니라 HR의 코칭 능력, 현장 통제 능력, 지도 능력 배양의 필요성에 초점을 맞추고 있습니다.
반면 알리바바는 여전히 HR의 '시스템 역량'을 강조합니다.
퉁훙웬은 "조직이 복잡해지면서 보다 체계적인 HR 역량을 도입했다. 알리에는 파편화되어 있고 체계화되어 있지 않은 HR의 발전에는 좋은 점이 많이 있습니다. 또한 경영진과 협력하여 시스템을 정리하고 업그레이드할 준비가 되어 있습니다.
"예를 들어, 문화 키워드에 대한 논의는 데이터와 시스템에 의해 뒷받침되는 보다 체계적인 것으로 이어질 것이며, 일부 사업부에서는 보다 혁신적이고 다양하며 국제화된 비즈니스를 만들기 위해 시범 개혁을 실시할 것입니다."
3. 정치 위원회의 임무가 업그레이드되었습니다.
인사의 사명을 포함한 정치위원의 사명은 무엇이며, 많은 사람들이 생각하지 않았으며, 사용자 인식과 가치를 포함한 HR의보다 기본적인 사고 논리에 속합니다.
알리 HR은 여러 곳에서 '미션'을 언급했습니다. 예를 들어 "마음과 의리가 있는 사람들이 모여 가치 있고 의미 있는 일을 행복하게 하자" "투명한 하늘, 안전한 땅, 흐르는 바다, 산소가 가득한 숲과 같은 행복한 조직을 만들자. 숲.
통 히로후미는 "과거에는 사람들이 일을 위해 일했습니다. 이제 알리바바에 입사한 젊은이들은 이 일과 플랫폼에 관심이 있습니다. 모든 젊은이들이 자신의 가치를 깨닫게 하는 방법을 아는 것이 중요합니다.
"그래서 알리바바 HR의 사명은 알리바바에 입사하는 모든 사람을 최고의 인재로 만드는 것입니다."
알리 HR의 새로운 사명을 어떻게 이해해야 할까요? 업무 방법론의 관점에서 두 가지 키워드는 다음과 같습니다.
(1) 당근과 채찍 - 신입 직원은 꿈을 가지고 입사하며, '알리 꿈'을 실현할 수 있는 플랫폼을 구축하려고 노력합니다. 그러나 일부 직원은 그만두고 현명하게 지낼 수밖에 없습니다.
(2) 상하 호환성 - 비즈니스 방향이 올바른지 확인하고, 성과를 달성하기 위해 비즈니스를 촉진하고, 직원 경험에 공감하고, 직원의 성장을 돕고, 직원의 열망을 충분히 이해하고, 충분히 부드럽습니다.
통홍웬은 알리에게 인사 업무를 수행하려면 눈에는 사람이, 마음에는 사랑이, 머리에는 비즈니스가 있어야 한다는 매우 매력적인 문장을 남겼습니다.
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