이곳의 논술은 기업 A 의 진실한 목소리와 이러한 목소리 뒤에 대한 우리의 생각을 모두 가지고 있다. 목표는 기업 A 의 인격 문제에서 보편적인 법칙을 찾는 것이다. 이 문제의 공식 논술에서 먼저 이 논술이 야기할 수 있는 잘못된 경향을 분석하는 것이다. 즉, 프로세스 관리에 이렇게 많은 문제가 있기 때문에 왜 프로세스 관리를 해야 하는가? Dell 은 프로세스 관리가 기존의 부서/기능 중심 관리와 관련이 있음을 잘 알고 있습니다. 우리는 또한 프로세스 관리가 국내 기업에서 아직 광범위하게 인정되고 보급되지 않았다는 것을 알고 있다. 따라서 여기서 많은 프로세스 관리의' 아니오' 에 대해 이야기하는 것은 아직 프로세스 관리를 인정하지 않은 기업에게는 찰과상일 수 있고, 다른 한편으로는' 오늘 알고, 왜 애당초' 의 느낌을 줄 수 있기 때문에 프로세스 관리에 대해 더욱' 뒷걸음질' 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리) 사실 기우가 있는 혐의가 있다. AMT 컨설팅사가 지속적으로 진행하는 프로세스 관리 컨설팅 프로젝트, 세미나, 교육에서 프로세스 관리 모델이 점점 더 많은 사람들이 받아들이고 있고, 프로세스 관리 고객 중심의 가치 창출 방법도 점점 더 많은 사람들이 인정하고 있기 때문입니다. 그러나 이미 프로세스 관리를 수행한 기업의 경우 프로세스 관리의 가능한 문제에 대해 이야기할 필요가 있습니다. 이것은 프로세스 관리의 가시를 고르는 것이 아니라, 문제에서 프로세스가 왜 잘 관리되지 않는지 탐구하는 것이다. 그렇다면 프로세스 관리를 이미 구현한 기업에는 어떤 문제가 있을까요? 아마도 기업 A 의 다른 사람들의 목소리는 프로세스 관리에 대한 초보적인 인상을 줄 수 있습니다. 일부 지도자들은 "프로세스의 책임은 닫혀 있어야 합니다." 라고 말합니다. 업무 부서는 "프로세스가 자기 것이 아니다", "프로세스가 실용적이지 않다", "프로세스가 너무 복잡하다", "프로세스가 업무에 뒤처져 있다" 고 말할 것입니다. 프로세스 최적화 작업은 진정한 중시와 시기적절한 시행을 받지 못했고, 기존 프로세스는 부서의 업무를 잘 지도하지 못하여 악순환을 초래하였다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 프로세스 최적화, 프로세스 최적화, 프로세스 최적화, 프로세스 최적화, 프로세스 최적화) 부서 간에 충돌이 발생할 경우 프로세스는 대개 자체 보호 도구로 옮겨지며, 회사 이익의 관점에서 프로세스 최적화를 통해 상황을 개선하는 방법에 대해 고려하는 사람은 거의 없습니다. 프로세스 관리는 주로 프로세스 관리 부서에서 추진합니다. 회사의 각 분야, 각 부문과 관련된 프로세스 최적화 작업에 대한 저항이 크다. 위의 모든 진술과 관행을 정리하면 기업 프로세스 관리에서 흔히 발생하는 문제점은 주체가 책임 의식과 프로세스에 대한 인식이 불분명하다는 것을 알 수 있습니다. 비록 확립되었지만 집행이 부족합니다. 프로세스와 비즈니스 사이에는 단절이 있습니다. 때로는 절차가 부서가 책임을 떠넘기는 핑계가 되기도 한다. 과정이 너무 가늘다. 대부분의 프로세스는 너무 세밀하고 등급이 지정되지 않은 개념으로 모니터링 및 유지 관리에 도움이되지 않습니다. 너무 상세하고 동시에 모든 것을 다 할 수 없고, 너무 거친 묘사로 실제 문제를 효과적으로 해결할 수 없다. 심사 절차가 많고, 시간이 길고, 반응이 느리며, 기업의 경쟁력을 높이는 데 불리하다. 보급이 부족하고 보급력이 단일한 것은 주로 프로세스 관리 부서에서 나온다. 프로세스 인터페이스가 불안정하고 프로세스 관리 개념, 방법, 도구에 대한 시스템 교육이 부족합니다. 이상은 프로세스 관리에 대한 정성적 이해일 뿐 주관성이 강하다. 프로세스 관리에 대한 원래 모습에 가까운 객관적인 인식을 위해 프로세스 관리의 양적 분석 방법, 관련 평가 지표 및 방법을 이전 문장' 내 프로세스는 어떻게 관리됩니까?' 를 도입했습니다. 이미 자세히 소개했습니다. 다음은 기업 A 의 프로세스 관리를 정량적으로 분석하는 몇 가지 예입니다. 다른 각도에서 프로세스를 살펴보겠습니다. 그림 1 A 엔터프라이즈 프로세스 관리 정량 분석 사례 중 하나인 그림 1 은 프로세스 관리의 비즈니스 추진 능력, 엔터프라이즈 의사 결정권자의 태도, 프로세스 관리 현황 세 가지 지표를 포함한 프로세스 관리 개선 가능성 지표 분석입니다. 프로세스 관리에 대한 기업 의사 결정자의 태도에 깊이 들어가면 프로세스 관리에 대한 태도와 이해가 높지만 프로세스 관리를 효과적으로 추진하지는 않는다는 것을 알 수 있습니다. 이것은 각 지표의 평균 점수에서 알 수 있다. 그렇다면 프로세스 관리 현황에 대한 성과는 무엇입니까? 그림 2 는 프로세스의 유연성 최적화 능력 부족에 대한 모든 사람들의 견해가 일치하며 특별한 주의가 필요하다는 것을 알 수 있는 상세한 정량 분석을 보여 줍니다. 그림 2 엔터프라이즈 프로세스 관리의 정량 분석 사례 2 는 정성 분석 방법보다 프로세스 관리의 정량 분석을 통해 보다 설득력 있는 평가 결론을 도출할 수 있을 뿐만 아니라 프로세스 관리 개선을 위한 참조 아이디어를 제공합니다. 예를 들어 그림 2 에서 평균 점수가 낮고 분산이 낮은 첫 번째 사분면은 사람들이 충분히 하지 못한 곳을 나타냅니다. 이 점에서 개선은 승천 공간뿐만 아니라 장애물도 적다. 어떻게 문제를 통해 본질을 발견할 수 있습니까? 앞서 Dell 은 엔터프라이즈 프로세스 관리에서 발생할 수 있는 문제를 분석하고 정성과 정량적인 방법으로 평가했습니다. 그러나 이것은 문제 해결의 첫 번째 단계인' 문제 발견', 즉 발생해서는 안 되는 일을 인식하는 것이다. "문제를 발견" 할 때 함부로 결론을 내리지 마라. 일어나는 일은 종종 증상이 아니라 원인이다. 의사처럼 문제를 처리하다. 사실 문제는 항상 원인보다 복잡하며, 복잡한 문제는 종종 몇 가지 간단한 원인에서 비롯된다. 마찬가지로, 프로세스 관리를 위해, 우리는 또한 많은 문제에 휩싸인 안개를 분산시켜야 한다. 같은 일을 다른 사람에게 주면 완전히 다른 결과가 나올 수 있다. 포환, A, B 는 기술이 없지만 B 는 A 보다 강하고 자연 B 는 멀리 던질 수 있기 때문에 힘은 필수다. 하지만 C 의 실력은 B 보다 나쁘지 않지만 기교도 있다. 이때 C 의 투척 거리는 B 를 훨씬 넘을 수 있다. 우리는 기교가 힘의 필수조건을 기초로 한 충분한 조건이라고 말한다. 유추 프로세스 관리, 관련 충전 조건에 따라 기업마다 장점이 있어 프로세스 관리 결과가 완전히 다를 수 있습니다. 우리는 프로세스 관리의 구현이 단순한 프로세스 문제나 순수한 기술 문제가 아니라 복잡한 개혁 프로젝트라는 것을 분명히 해야 한다. Thomas J. Peters 의 7S 요소 모델은 사고 프로세스 관리를 위한 종합적인 프레임워크를 제공합니다 (그림 3). 7S 요소 모델은 조직의 변화 능력에 영향을 미치는 다양한 측면과 상호 연관된 요소를 보여 줍니다. 우수한 조직에서 각 요소는 다른 요소와 상호 작용하여 일관되게 비즈니스 목표 달성을 촉진합니다. 프로세스 관리의 좋고 나쁨은 기업이 이 7 가지 방면에서 어떤 정보나 준비를 하느냐에 달려 있으며, 이 7 가지 방면의 누락과 부족이 프로세스 관리가 좋지 않은 근본 원인이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스, 프로세스) * * * 가치 향유라는 요소는 어떤 조직의 핵심이며 기업의 최고 목표를 대표하며 기업 프로세스 변화의 지도 사상이다. 구조 기업의 조직 구조는 무엇입니까? 등급인가요, 평급인가요? 기업이 프로세스 관리를 실시할 때 조직 준비가 충분합니까? 프로세스 관리 방식은 무엇이며 다양한 이해 관계자의 요구를 충족합니까? 전략에 프로세스 관리가 필요한 이유는 무엇입니까? 기업의 전반적인 전략과의 일관성은 어떻습니까? 스타일은 어떤 기업 문화가 있나요? 문을 닫습니까, 아니면 문을 여나요? 직원은 실제로 인적 자원 시스템입니다. 프로세스 관리를 촉진하는 데 필요한 인센티브가 있습니까? 숙련된 직원의 능력은 어떻습니까? 프로세스 인터페이스는 어떤 기술을 가지고 있습니까? 관련 프로세스 관리 교육이 있습니까? 시스템 프로세스가 e 를 향하고 있습니까? 조직의 운영을 지원하고, 정보를 수집하고 전달하며, 직원을 지원하는 작업 플랫폼이 있습니까? 그림 3 프로세스 관리 개혁과 향상을 위한 7 요소 분석 프레임워크로, "* * * 가치", "구조", "전략" 이 더 필요한 조건이며 "스타일", "인력", "기술", "제도" 가 충분한 조건으로 드러난다. 전자는 프로세스 관리의 기본 성과를 결정하고, 후자는 프로세스 관리가 개선될 수 있는 정도를 반영합니다. 사실, 우리가 분석한 프로세스 관리 현황에 대한 많은 이유들이 위의 7 가지 측면에서 드러날 수 있습니다. 예를 들어, "계층 부족, 절차가 너무 가늘다", "업무 부서가 소유자가 되지 않았다" 는 것은 구조적인 문제이다. "프로세스 인터페이스 인센티브 부족" 은 직원 및 기술과 관련이 있습니다. 따라서 프로세스 관리를 잘하려면 전략적 호소력, 조직적 운영성, 업무와 밀접한 관련이 있어야 하며, 다양한 이해 관계자의 요구를 충족시켜야 하며, 필요한 인센티브가 있어야 합니다. 기업은 올바른 인식을 세워야 합니다. 프로세스 관리는 기업이 위의 7 가지 측면을 종합적으로 계획하여 기업의 프로세스 관리를 한 단계 더 높은 수준으로 끌어올려야 합니다. (윌리엄 셰익스피어, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리, 프로세스 관리)