창고 관리자는 왜 실수를 합니까? 시중에 나와 있는 과학 데이터 관리 하드웨어와 소프트웨어는 모두 비교적 성숙해서 제어 데이터 가입 문제를 고려할 수 있다.
시각화 관리 등 만유의 조치를 통해 오류율을 낮출 수도 있다.
글씨가 매우 보기 흉하다. 창고 관리인을 잘 하는 방법, 가장 중요한 것은 재고를 확인하는 것이다. 단어는 그렇게 중요하지 않으니 자신감을 가져야 한다. 응, 보기 흉한 글씨는 사장의 서명과 똑같아. 너는 언제 다른 사람이 서명한 것을 보았니?
창고 관리자가 패키지 창고를 확장하여 창고에 빠르게 액세스하는 방법: 1. 돈대부 그곳의 창고는 가방을 확장할 수 없고 창고 용량은 두 페이지밖에 없다. 2. 자신의 사택에 창고 용량을 늘리려면 투표자 방의 집사를 선택한 다음 보관함 추가를 선택하여 창고 용량을 늘려야 한다. 로커 사용에는 일정한 게임화폐가 필요하며, 로커당 한 달만 사용할 수 있고, 한 달 후에는 대출을 갱신해야 한다는 점에 유의해야 한다. 3. 단체에서 창고의 사용은 창고 관리인을 찾아가야 하고, 창고의 사용도 돈이 필요하고, 매달 임대를 갱신해야 한다. 또한 갱단의 창고는 확장 될 수 없습니다.
도자기 창고 관리자가 공제를 계산하는 방법은 작업량 점수를 설정하거나, 직무 프로세스 세부 사항을 설정하고, 심사 포인트를 설정하고, 공제를 계산할 수 있습니다.
제작하기 전에 창고 관리자에게 문의하는 것이 가장 좋다. 그들이 인정하도록 해야 일이 동기 부여가 된다.
창고 관리인은 신청서를 어떻게 쓰는지 고정 신청서를 써야 하는데 ... 작성하기만 하면 매니저에게 싸인을 시키면 됩니다.
창고 관리인으로서 한 무더기의 물건을 잃어버리면 어떻게 합니까? 한 회사는 관리인을 선택할 때 매우 신중한데, 그가 오자마자 그를 창고로 가게 하는 것은 아니다. 이는 평소의 반복적인 관찰과 연구를 통해 결정된다.
문제가 있으면 사장의 관리와 밀접한 관련이 있을 수 있다. 물론 모든 책임은 분담해야 한다. 일반적으로 배상은 아주 작은 원가나 10 ~ 20% 의 손실이다. 액수가 크다면, 그가 고의적일 수도 있고, 법적 책임을 추궁할 수도 있다.
동관 장안은 어디에서 창고 관리인을 모집합니까? 창고 사장이 도처에서 모집하다. 동관에는 지통 인재 시장이 있는데, 화요일 금요일 토요일 7 일 모두 대형 채용회가 있다.
나는 줄곧 그곳에서 일자리를 구했고, 많은 사람들이 창고 관리인을 모집하고 있다.
창고 관리자와 판매원 간의 소통. 기업의 직원을 충분히 이해하다.
모든 사람은 자기에게는 그렇게 간단하지만, 다른 사람에게는 그렇게 복잡하다. 관리자로서 당신의 직원을 완전히 이해하는 것은 쉽지 않다. 그러나 관리자가 자신의 직원을 충분히 이해할 수 있다면 일이 훨씬 순조로울 것이다. 속담에' 선비는 지기를 위해 죽는다' 는 말이 있다 자신의 직원을 충분히 이해할 수 있는 관리자는 생산성과 인간관계 방면에서 모두 일류 관리자가 될 것이다.
직원을 이해하는 것은 초급 단계에서 고급 단계까지 어느 정도 차이가 있으며, 세 단계로 나뉜다.
1 단계: 직원의 배경, 학력, 경험, 가족 환경, 배경, 관심, 전문성을 이해합니다. 동시에, 우리는 직원들의 생각과 그들의 열정, 성실, 정의감을 이해해야 한다.
2 단계: 직원들이 어려움에 처했을 때, 당신은 기대한 반응과 행동을 실현할 수 있다. 그리고 직원들에게 제때에 도움을 줄 수 있어, 네가 직원에 대해 비교적 잘 알고 있다는 것을 설명한다.
3 단계: 사람을 잘 알고 선임한다. 모든 직원들이 직장에서 최대한의 잠재력을 발휘할 수 있도록 할 수 있다. 직원들에게 그들의 능력을 시험할 수 있는 도전적이고 도전적인 일을 하고, 이런 어려움에 직면했을 때 적절한 지도를 해 주십시오.
결론적으로 관리자와 직원들은 서로 이해하고 심리적으로 서로 소통해야 하는 것이 중소기업 관리자에게 특히 중요하다.
둘째, 직원들의 목소리를 들어라
중소기업의 관리자들은 자기 주장 능력이 강하여 과감하고 신속하게 문제를 해결하는 데 도움이 되지만, 다른 한편으로는 관리자들이 제멋대로 행동하게 하고, 다른 사람의 의견을 듣지 않고, 의사결정 실수를 초래하기도 한다.
기업관리에서 직원들의 목소리를 경청하는 것도 직원을 단결시키고 직원들의 적극성을 동원하는 중요한 방법이다. 직원의 마음은 문제 이외의 일에 대한 열정을 잃게 되고, 그도 네가 그에게 준 임무를 훌륭하게 완수할 수 없다. (존 F. 케네디, 일명언) 이때 관리자로서 그의 목소리에 참을성 있게 귀를 기울이고, 문제의 문제점을 찾아내거나, 그의 문제를 해결하거나, 인내심을 가지고 당신을 계몽하는 것이 관리 목표를 달성하는 데 도움이 될 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인내명언)
잘못을 저지른 사람도 비난만 하는 것이 아니라 경청하는 방식으로 대해야 하며, 그들에게 설명할 기회를 주어야 한다. 개인의 상황을 이해해야만, 증상에 약을 투여하고 적절하게 처리할 수 있다.
셋째, 관리 방법은 종종 혁신적입니다.
직원을 관리하는 것은 운전을 하는 것과 같다. 운전할 때 운전자는 표시기와 노면을 자세히 관찰해야 한다. 노면이 바뀌고 지시등의 지시가 바뀌면, 그는 운전대를 돌려서 전복이 사람에게 부딪히는 것을 방지해야 한다. 경영진 직원도 마찬가지다. 관리자는 직원들이 정해진 궤도에서 집행하도록 하려면, 자세히 관찰하고, 자주 조정하여, 직원들이 실수하는 것을 방지해야 한다. 안정적인 대기업에서 관리자는 직원의 변화에 더 많은 관심을 기울이고 기본 관리 프레임워크 내에서 다양한 기술을 유연하게 활용하여 부하 직원을 관리해야 합니다. 적극적인 중소기업 관리자들에게는 그들의 책임이 더 무겁다. 그들은 관례대로 부하 직원을 관리할 수 없을 뿐만 아니라 울며 하소연하는 모델로 기업의 청사진을 언급할 수도 없다.
관리자들이 직원 관리에서 끊임없이 새로운 방법을 채택하여 새로운 상황에 대처하려면 1 년의 시간과 고정관념을 초월할 수 있는 능력이 있어야 한다. 1970 년대 말 80 년대 초 포드의 경영 이념은 갈수록 보수적으로 회사 실적이 한 걸음 하락하여 결국 적자의 경계로 미끄러졌다. 에코카는 크라이슬러 총재가 된 후 혁신을 적극적으로 탐구하여 직원들의 적극성을 불러일으켰다. 2 년도 채 안 되어 그는 마침내 양산 위기에 처한 회사를 기적적으로 회생시켰다.
넷째, 덕재와 재능을 겸비하고 수량만 사용한다.
"통치자는 짧고, 인치는 소장이 있다" 며, 모든 사람은 능력, 성격, 태도, 학식, 수양에 모두 자신의 강점과 약점을 가지고 있다. 사람을 쓰는 관건은 적용성이다. 이를 위해 관리자로서, 사람을 고용할 때, 먼저 모든 사람의 특징을 이해해야 한다. 즉, 직원은 열 명이 있고, 어떤 사람은 일을 깔끔하게 해야 한다. 어떤 것은 신중하다. 어떤 사람들은 인간관계를 잘 처리한다. 통계에서 묵묵히 일하는 것을 좋아하는 사람도 있다.
많은 기업의 인사 시험표에 일의 정확성과 속도에 대한 평가 프로그램이 있어서 만점을 받아야 우수 직원이라고 부를 수 있다. 관리자로서 인사평가표에서 점수를 볼 뿐만 아니라 실천에서 관찰하고 각 직원의 장점을 결합하여 응당한 일을 해야 한다. 업무 과정에서 그들의 태도, 속도, 정확성을 관찰하여 부하 직원의 잠재력을 진실하게 측정하다. 그래야만 관리자들이 그의 직원을 유연하고 효과적이며 성공적으로 관리하여 그의 사업을 번창시킬 수 있다.
다섯째, 권리를 희석하고 권위를 강화한다
직원에 대한 관리는 결국 직원의 관리자에 대한 복종, 또는 부하 직원의 상급자에 대한 복종에 도달해야 한다. 이런 지도자의 복종 관계는 두 가지 측면, 즉 권리나 권위에서 비롯될 수 있다. 관리인의 지위가 높고, 권력이 크며, 불복종자는 반드시 처벌을 받아야 한다. 이런 복종은 권력에서 나온다. 미덕, 기질, 지혜, 지식, 경험과 같은 관리자의 인격적인 매력은 직원 자원이 지도자에게 복종하게 한다. 이러한 복종은 한 기업의 관리자가 자신의 직원, 특히 자신보다 우수한 직원을 성공적으로 관리하고자 하는 데서 비롯된다. 인격매력에 의해 형성된 권위는 행정권력보다 더 중요하다.
여섯째, 직원들이 실수를 할 수 있도록 허용하십시오.
현실 세계는 불확실성으로 가득 차 있어 이런 환경에서 모든 일이 성공할 수는 없다. 한 사람이 옳은 일을 많이 할 수 있고, 잘못한 일을 적게 하는 것이 바로 훌륭한 사람이다. 관리자로서 부하 직원에게 어떠한 실수도 하지 말라고 요구하면 모험정신을 억제하고, 그들로 하여금 두려움을 두려워하게 하고, 비즈니스 기회에서 성공할 수 있게 할 것이다. (존 F. 케네디, 도전명언)
모험정신은 귀중한 기업가의 질이며, 모험은 용기와 자본이 필요하다. 불확실한 정신에서 모험을 할 수 있다면, 영감에 의지하면 성공의 기회가 있을 수 있지만, 실패로 이어질 수도 있다. (조지 버나드 쇼, 성공명언) 관리자가 직원의 실패를 허용하지 않고 위험 실패가 상급자의 엄중한 처벌을 받게 되면 직원들은 나쁜 생각을 하는 것으로 되돌아가기 때문에 기업은 발전의 중요한 원동력이다.
따라서 관리자로서 직원들이 위험을 무릅쓰고, 혁신하고, 이성적으로 기회를 잡도록 장려해야 하며, 직원들이 실패하도록 허용해야 한다. 부하들이 위험을 무릅쓸 때, 보통의 작은 잘못을 저질렀으니, 너무 책임을 지지 마라. 모험이 성공할 때는 반드시 그것을 칭찬하고 그에 상응하는 보답을 해야 한다.
일곱째, 직원들이 합리적으로 경쟁하도록 지도하다.
중소기업에서도 직원들 사이에 경쟁이 있고, 공정경쟁과 불공정경쟁은 차이가 있다. 공정경쟁은 적절한 조치나 적극적인 방식을 취하여 비교하는 것을 의미한다. 정당하지 못한 경쟁이란 정당하지 않은 수단으로 경쟁자를 제한, 억압 또는 공격하는 것을 말한다.
관리자로서 직원들의 심리적 변화에 주의를 기울이고, 시기적절한 경쟁을 방지하고, 공정한 경쟁을 촉진하는 것은 중요한 책임이다. 따라서 인사 관리에는 직원의 의견이나 상급자의 선호도 및 인간관계가 아닌 업무 성과에 따라 역량을 평가해야 하는 올바른 성과 평가 메커니즘이 있어 직원에 대한 평가가 가능한 공정하고 객관적이어야 합니다. 동시에, 기업 내에 정상적이고 공개적인 정보 채널을 구축하여 직원들이 더 많은 접촉, 교류, 의견 있는 적극적인 소통을 할 수 있도록 합니다.
여덟, 직원의 잠재력을 자극하다
사람마다 잠재력이 다르다. 각기 다른 특징을 가진 사람에게 다른 수단을 취하는 것은 좋은 효과를 얻을 수 있다.
의학 연구에 따르면 인간의 사고와 작용력은 대뇌피질의 활동에서 비롯되며 대뇌피질은 안쪽과 바깥쪽으로 나뉘어 다른 기능을 가지고 있다. 관리자는 이 원칙을 기업 관리에 적용하고, 사람마다 특징에 따라 다른 인센티브를 채택해야 한다.
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직원 관리 방법
-응? 기업 간의 경쟁은 결국 인간의 경쟁이다. 어떻게 하면 직원들의 적극성을 효과적으로 자극하고, 직원들이 기업에 더욱 충성하게 하고, 최선을 다해 일을 완성할 수 있을까?
기업 간의 경쟁은 결국 인간의 경쟁이다. 직원들의 적극성을 효과적으로 자극하고, 직원들이 기업에 더 충성스럽고, 최선을 다해 일을 완성하는 것은 모든 기업 지도자가 해결하고자 하는 문제이며, 자주 실점되는 문제이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
-응? 첫째, 아이디어에 집중하세요
과거에는 관리직을 관원으로, 직원을 도구로 삼는 봉건 가부장식 작풍은 버려야 했다. 직원의 개인적 가치를 존중하고, 직원의 구체적인 요구를 이해하고, 노동시장의 수급 메커니즘에 적응하고, 양방향 선택의 원칙에 따라 새로운 직원 관리 제도를 합리적으로 설계하고 시행해야 한다. 사람을 기업의 중요한 자본으로 간주하고 이 이념을 기업의 구체적인 관리 업무 (예: 제도, 리더십 스타일, 직원 급여 등) 에 관철하는 것은 경쟁 우위의 기초이다.
둘째, 높은 목표를 설정하십시오
인재를 유지하는 관건은 끊임없이 요구를 높이고 그들에게 새로운 성공 기회를 제공하는 것이다. 모두가 이기고 싶어하고, 도전을 사랑하는 것은 우수한 직원들의 공동 표현이다. 기업이 더 높은 목표를 계속 세울 수 있다면, 남아 있을 것이다. 관리자로서, 직원들이 성장하는 과정에서 기업을 돕고 인정받을 수 있는 더 많은 기회가 필요하다는 것을 깨달아야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 따라서 직원들이 더 높은 성과를 추구할 수 있도록 도전적인 기회를 만들고 설계해야 합니다. 직원들은 직장에서 끊임없는 지지를 받고 새로운 것을 배울 수 있다고 느껴야만 남아서 기업에 더욱 충성할 수 있다.
셋째, 잦은 교류
아무도 어리둥절하는 것을 좋아하지 않는다. 직원들은 불만과 의견이 많을 것이다. 비록 어떤 것은 옳고, 어떤 것은 옳지 않다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 믿음명언) 따라서 직원과 직원, 직원, 지도자 간에 자주 소통해야 하고, 상담원이 회사 발전에 대한 의견을 듣고, 직원들의 문제를 경청하고, 이러한 의견과 문제에 대해 자신의 견해를 이야기해야 합니다. 무엇이 받아들일 수 있습니까? 받아들일 수 없는 것은 무엇입니까? 왜요 만약 기업에 어려움이 있다면, 직원들에게 그들의 도움이 필요하다는 것을 대중에게 알려야 한다. 기억하세요. 종이는 불을 감쌀 수 없고, 직원들은 진실을 알아야 합니다.
넷. 라이센스, 라이센스 및 재라이센스
권한 부여는 관리에서 가장 효과적인 인센티브 방법입니다. 권한은 풀뿌리 직원들이 스스로 올바른 결정을 내릴 수 있다는 것을 의미합니다. 즉, 당신이 그를 신뢰한다는 것은 그와 당신이 동시에 책임을 지고 있다는 것을 의미합니다. 한 사람이 신뢰받을 때, generate 는 더 많은 열정과 창의력을 보여 줄 것이다. 그래서 우리는 모든 결정이 관리자가 하는 것이 아니라, 권한을 부여할 수 있는 일은 스스로 하지 말 것을 제안한다. 관리자는 지지자와 감독의 역할을 해야 한다.
다섯째, 개인 사업을 발전시키도록 직원을 지도한다
모든 직원은 자신의 생각이 옳다고 생각하는 개인 발전에 대한 생각을 가지고 있다. 모든 직원에게 적합한 개발 계획을 수립하는 것이 현명하다. 일상적인 대화에서 직원들의 성과를 평가할 때 직원들의 경력 개발 목표가 무엇인지 자주 묻고, 자신의 강점과 약점을 이해하고, 실행 가능한 목표와 목표를 달성하는 방법을 개발하여 직원의 경력 계획을 지원하는 것이 좋습니다. 그런 다음 직원을 양성하고 지원하기 위해 최선을 다하십시오. 직원들을 교육하고 훈련하고 그들의 구체적인 생각과 수요에 주의를 기울이지 않는 것은 현명하지 못한 것이다.
여섯째, 직원을 참여시키다.
우리는 실제 업무에서 가장 생각이 많은 사람들이 임무 수행에 직접 참여하는 사람들이라는 것을 점점 더 알게 되었다. 일선 직원을 참여시켜 당신이 그들의 의견을 중시한다는 것을 그들에게 알리다. 직원들은 간단한 명령과 지시를 받고 싶지 않고, 직장에서 더 중요하고 의미 있는 역할을 하고, 의사 결정에 참여하기를 갈망한다. 직원들이 참여하고 싶지만 그들에게 기회를 주지 않으면 경영진과 조직 전체를 소외시킬 것이다. 만약 네가 직원들의 의견을 존중할 수 있다면, 설령 마지막에 그들의 건의를 받아들이지 않았더라도. 당신은 그들이 당신의 결정을 더 기꺼이 지지할 것이라는 것을 알게 될 것입니다.
일곱째, 약속을 지키다
어쩌면 당신은 실수로 누군가에게 어떤 약속을 했는지 기억하지 못하거나, 그 약속이 전혀 중요하지 않다고 생각할지도 모릅니다. 하지만 기억하세요, 당신의 직원들은 당신이 그들에게 약속한 모든 것을 기억할 것입니다. 지도자로서 보잘것없어 보이는 어떤 행동도 수시로 조직의 다른 사람들에게 영향을 미칠 것이다. 너는 이러한 영향들을 경계해야 한다. 만약 네가 약속을 했다면, 너는 그것에 대해 책임을 져야 한다.
만약 네가 어쩔 수 없이 너의 계획을 바꿔야 한다면, 너는 직원들에게 이 변화를 설명해야 한다. 만약 당신이 변화의 원인을 명확하게 표현하지 않거나 명확하게 표현하지 않는다면, 그들은 당신이 약속을 어겼다고 생각할 것입니다. 만약 이런 상황이 자주 발생한다면 직원들은 너에 대한 신뢰를 잃게 될 것이다. 직원에 대한 신뢰 상실은 대개 충성도의 상실로 이어진다.
여덟, 더 많은 직원의 인정
성취감은 직원들의 업무 열정을 자극하여 직원들의 내적 요구를 만족시킬 수 있다. 장기적인 업무에서 우리는 다음과 같은 보상을 요약했습니다.
공개 인센티브 기준. 직원들에게 보상 기준과 다른 사람이 상을 받는 이유를 이해하게 하다.
공개적인 방식으로 칭찬과 상을 주다. 칭찬과 장려가 공개되지 않으면, 그 자체의 효과를 잃을 뿐만 아니라 많은 유언비어를 불러일으킬 수 있다.
상을 주는 태도는 성실해야지, 지나치지 말고, 입만 번지르르하게 해서는 안 된다.
보상의 제한은 매우 중요하다. 방금 일어난 일에 대한 보상은 이미 잊혀진 것이 아니라, 그렇지 않으면 보상의 영향력이 크게 약해질 것이다.
아홉, 실패 허용
우리는 직원들의 유익한 시도를 신뢰하고 지지해야 하며, 그들은 우리의 기업 혁신을 도울 수 있다. 직원들이 실패했다고 해서 그들을 처벌하지 마라. 실패한 직원들은 이미 매우 슬펐다. 우리는 더 많은 긍정적인 측면을 강조하고 그들이 계속 노력하도록 격려해야 한다. 동시에, 그들이 실패에서 배우는 법을 배우도록 도와주고, 그들과 함께 실패의 원인을 찾고, 해결 방법을 모색할 수 있도록 도와주십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 실패명언)
유익한 시도를 비판하거나 처벌하는 것은 혁신을 억압하는 것이다. 그 결과 직원들은 새로운 시도를 원하지 않는다.
X. 사양 생성
모든 기업은 직원들의 행동을 규제하기 위해 엄격한 관리 제도를 세워야 한다. 우리는 각 직위의 노동자들을 상세히 묘사할 수 있으며, 모든 직원들이 자신이 무엇을 해야 하는지, 누구에게 보고해야 하는지, 어떤 권리가 있는지, 어떤 책임을 져야 하는지 알 수 있다. 물론, 이 제한은 너무 엄격해서는 안 되지만, 반드시 있어야 한다. 합리적인 규범을 세우면 직원들은 규정된 범위 내에서 행동할 것이다. 규정 범위를 벗어날 경우 직원에게 진행하기 전에 경영진의 허가를 받도록 요청해야 합니다.
창고 보관원이 화물을 옮겨야 하나요? 라이브러리 관리자는 주로 수집, 배포, 저장 및 데이터를 관리합니다.
그러나, 이러한 일들은 필연적으로 약간의 장난이 있을 것이다.