질문 2: 우수한 성과 모델을 효과적으로 구현하는 방법 및 "리더" 지원은 우수한 성과 모델을 성공적으로 구현하기 위한 전제 조건입니다.
기업의 주동성, * * * 의 호소와 경쟁의 압력은 모두 우수한 성과 모델을 구현하는 동력이며, 우수성과 성취를 추구하는 기업은 기업가의 근본이자 원천동력이다. 우수 성과 모델의 첫 번째 핵심 가치는 "비전식 리더십" 입니다. "비전형 리더십" 이 우수 성과 모델을 구현하는 데 있어 핵심이자 근본임을 알 수 있습니다. "최고 지도자" 의 강력한 지원과 지속적인 추진은 우수한 성과 모델의 성공적인 도입과 구현을 위한 전제 조건이며, 하향식 추진입니다. 현재 회장 겸 CEO 인 양사민이 주창한 성과 시스템 공사는 이미 회사의 업무 가이드와 남강 종합 경쟁력의 중요한 부분이 되었다. 그의 지도 아래 남강 지도팀은 학습, 과감한 혁신, 시대 발전의 맥박과 세계관리학과의 최전방을 바짝 따라가며 항상' 고된 창업, 개척혁신' 의 기업정신을 이어가고 있다. 우수성을 추구하고 국가 품질상을 만드는 것은 남강 기업가의 선택이다.
기업 경영의 현대화는 무엇보다도 관념의 현대화이다. 중대한 관리 활동은 결코 순수한 기술적 문제가 아니라 복잡한 시스템 엔지니어링으로, 종종 사상이 얼마나 멀리 떨어져 있고, 성공은 얼마나 멀리 떨어져 있는가 하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 성공명언) 기업이 우수한 성과 모델을 도입하기 위해서는 왜 도입해야 하는지 먼저 해결해야 한다. 그렇지 않으면 구현 과정에서 큰 저항이 발생할 수 있다. 특히 문화에서 오는 저항이다. 왜 우수한 성과 모델을 구현해야 합니까? 고급 우수 성과 모델은 어디에 있습니까? 남강은 기업 현대화 관리 수준을 지속적으로 향상시키고, 회사의 종합 경쟁력을 높이며, 조화되고 효율적이며 탁월한 100 년 신남강을 만드는 탁월한 성과 모델을 구현하는 지도 사상을 확립했다. 국가질량상을 다투는 것을 단계적 목표로 삼다. 변화가 사람들의 기득권을 위협할 수 있을 때, * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *3 "지도자" 의 태도와 결심은 그 자체가 "지도자" 프로젝트이기 때문에 중요하다.
질문 3: 어떻게 자신의 업무와 함께 우수한 성과 관리를 실시할 수 있습니까? 먼저 몇 가지 문제를 분명히 해야 한다. 그리고 나서 너는 네가 어떻게 해야 하는지 알 수 있다. 성과 관리 1 위란 무엇입니까? 성과 관리는 이전에 설정한 목표를 지속적으로 달성할 수 있는 것이며, 달성한 목표는 조직의 전반적인 발전을 촉진할 것입니다.
한 가지 더, 당신은 당신의 직업이 무엇인지에 달려 있습니다. 자신이 무엇을 했는지, 어느 정도까지 했는지 아는 것이 중요하다. 인적 자원에서는 이를 직무 역할이라고 합니다.
마지막으로, 네가 하는 모든 일의 기준이 무엇인지 알아야 한다. 너는 어떤 표준 성과 관리를 성과 지수라고 부르는지 알고 있다. 마지막 질문은 당신이 언제 이 작품을 완성할 수 있는지, 정해진 시간 내에 완성할 수 있다는 것입니다. 성능이 우수하다는 것을 증명할 수 있습니다. 지연이 있을 경우 원인을 찾아 위 단계를 진행합니다.
질문 4: 기업이 우수한 성과 모델을 효과적으로 구현하는 방법에 대해 이야기하십시오. 많은 기업의 성과 관리는 구현하기 어렵거나 성과 관리의 적절한 효과를 얻지 못하고 있습니다. 문제는 종종 성과 관리 구현의 핵심을 파악하지 못해 성과 관리 구현의 어려움을 해결하고 성과 관리의 구현이 형식으로 흘러가고 기업의 경영 목표와 성과 향상을 실현하는 데 진정한 역할을 하지 않는 경우가 많습니다. 그렇다면 성과 평가의 초점을 파악하고 어려움을 극복하는 방법은 성과 관리자가 진지하게 연구하고 해결해야 할 핵심 문제이며, 성과 관리가 진정으로 작용하고 기업 목표가 순조롭게 완성될 수 있도록 하는 것이다. 버트 컨설팅사의 연구에 따르면 기업 성과 관리 구현은 다음 다섯 가지 측면에 초점을 맞춰야 합니다.
1. 회사 리더십의 중요성과 중급 간부의 능력에 따라 성과 관리의 효율성이 결정됩니다. 성과 관리는 기업 목표를 달성하는 관리 시스템입니다. 이 간단한 정의에서 볼 때, 기업 리더는 성과 관리의 발전을 중시해야 한다. 기업 리더로서 그들의 책임과 임무는 전체 직원을 이끌고 기업의 경영 목표를 달성하는 것이기 때문이다. 지도자는 중시를 중시하고, 직접 성과 관리 업무에 참여하는 것을 조직하여 기업 전체에서 매우 중요하며, 중급 간부들의 적극적인 참여에 영향을 미친다. 따라서 중급 간부의 성과 관리 능력 향상은 성과 관리 조직 구현을 위한 기반을 마련할 것이다.
2. 주요 성과 지표의 분해 및 구현은 성과 관리의 전제 조건입니다. 주요 성과 지표는 성과 관리에서 성과 계획의 중요한 부분입니다. 또한 주요 성과 지표는 비즈니스 목표 달성에 중요한 역할을 합니다. 특히, 주요 성과 지표의 분해 및 구현 과정은 하향식이며, 계층 분해 및 구현을 통해 각 부서, 각 직원의 행동에 기업 목표 달성을 구현할 수 있다는 점을 강조해야 합니다. 이런 식으로 각 부서에서 실시한 성과 지표가 기업의 경영 목표와 밀접한 관련이 있음을 진정으로 드러낼 수 있다.
3. 성과 지표 표준 설정이 합리적이고 유효한지 여부는 성과 계획의 핵심 포인트입니다. 많은 부서장은 성과 실행과 성과 평가를 통제할 수 없고, 사실 성과 지표 기준의 설정과 밀접한 관련이 있다. 성과 구현에서는 성과 지표 기준이 명확해야 지표 완료를 추적하는 과정이 근거가 됩니다. 성과 평가에서는 성과 표시기의 기준을 명확히 해야 성과 표시기의 정도를 판단할 수 있다. 그리고 성과 지표 기준을 설정하는 근거는 성과 임무의 요구 사항 (즉, 서비스하는 고객의 요구 사항) 에서 비롯됩니다. 고객의 요구를 만족시켜 고객의 인정을 받아야 성과 지표 기준이 충분한 의미를 갖는다. 따라서 성과 관리 구현 과정에서 합리적이고 효과적인 성과 지표 기준을 설정하는 방법은 성과 계획 편성의 관건이다. 성과 기준을 정할 때, 우리는 특히 다음과 같은 (SMART) 원칙을 숙지해야 한다.
1) 특정: 특정 성과 또는 성과;
2) 측정 가능: 수량/시간/품질/비용;
3) 합의: 상하 모두 동의한다.
4) 현실: 도전적이지만 실용적입니다.
5) 기업과의 관계: 기업의 성공과 밀접한 관련이 있다.
그래야만 성과 지표 기준을 정하는 방법을 점진적으로 파악할 수 있다.
성과 피드백은 성과 관리를 구현하는 열쇠입니다. 많은 기업들이 성과 관리 과정에서 성과 피드백이라는 매우 중요한 프로세스를 간과하는 경우가 많습니다. 성과 피드백은 업무의 효율성, 격차 및 문제를 반복적으로 발견하는 핵심 부분입니다. 성과 관리 구현 과정에서 우리의 업무를 지속적으로 개선해야 각 사업의 지속적인 진전과 효과를 촉진할 수 있을 뿐 아니라 기업의 경영 목표 달성에 상응하는 촉진 역할을 할 수 있다.
5. 성과 소통은 전체 성과 관리 과정에서 무시할 수 없는 부분이다. 많은 기업들이 성과 관리 구현 과정에서 성과 커뮤니케이션을 소홀히 하여 일련의 문제를 야기하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 지도자가 성과 지표 기준을 너무 높게 설정하고 부하들에게 필요한 지원과 지도가 부족하면 부하는 자신이 어쨌든 완성할 수 없다고 생각하게 되고, 결과를 묻지 않고 대충 얼버무려 임무를 완수할 수 없게 된다. 성과 평가와 성과 피드백의 유효성은 의사 소통에 있다. 부하 직원이 아무리 효과적이더라도 효과적인 의사 소통은 이미 성과를 거둔 부하 직원에게 더욱 열정을 북돋워 임무를 완수하지 못한 부하 직원을 응원하고 다음 ... >> 를 쟁취하는 것이다
질문 5: 우수한 성과 관리 시스템을 구축하는 방법? 다음 정보를 전재하여 참고용으로 제공하다.
성과 관리 시스템 구축 단계
첫 번째 단계는 전략을 결정하는 것이다
두 번째 단계는 핵심 작업을 분해하는 것입니다.
세 번째 단계는 핵심 요소를 분해하는 것입니다.
네 번째 단계는 전략지도를 그리는 것입니다.
다섯 번째 단계는 핵심 요소를 성과 지표로 변환하는 것입니다.
여섯 번째 단계는 부서 사명을 명확히 하는 것이다.
일곱 번째 단계는 회사와 각 부문의 지표를 이행하는 것이다.
8 단계는 지수 요소의 디자인입니다
첫 번째 단계: 회사 전략을 결정하십시오.
전략적 성과 관리를 구현하기 위해서는 먼저 전략을 정리해야 하며, 회사 전략의 주요 업무는 전략적 문제를 확인하는 것입니다.
-기업 사명 선언문
임무 체계는 주로 기업의 사명, 비전, 핵심 가치를 포함한다. 기업의 사명이란 기업이 사회경제 발전에서 해야 할 역할과 책임, 즉 기업의 존재 이유와 가치, 기업의 사명은 상대적으로 안정적이다. 비전은 비전이라고도 합니다. 즉, 기업의 미래가 어떤 기업이 되고 싶은지, 이는 기업이 영원히 노력하여 달성하고자 하는 그림입니다. 이는 조직의 미래에 대한 기대와 추구를 보여줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 핵심 가치관은 기업이 옳고 그른 것을 판단하는 기준, 즉 기업이 인정하고 반대하는 기준이다. 핵심 가치는 모든 직원 행동의 규범이다. 전반적인 전략 목표는 기업 사명의 구체화이며 기업이 추구하는 더 큰 목표이다.
-개발 전략적 호소의 주제
개발 전략은 그룹 전략 및 회사 전략이라고도 합니다. 발전 전략은 주로 기업의 경영 범위가 무엇인지, 기존 업무조합과 곧 진입할 분야, 성장, 유지 또는 축소의 발전 전략, 제품, 지역 및 고객의 선택, 단일 비즈니스 또는 다양화, 관련 다양화 또는 관련 없는 다양화 등을 설명합니다.
-경쟁 전략 호소의 주제
경쟁 전략은 비즈니스 단위 전략이라고도 합니다. 경쟁 전략은 주로 비즈니스 단위가 어떻게 경쟁하는지, 전략적 이점과 시장 범위에 따라 저비용, 차별화 또는 중앙 집중식 경쟁 수단을 채택할지 설명합니다.
-기능적 전략적 호소의 주제.
기능 전략은 주로 경쟁력 강화를 위해 어떤 노력을 기울였는지, 예를 들어 재무, 마케팅, 인적 자원, 물류, 생산, R&D, 조달 등에서 어떤 조치를 취했는지 설명합니다. 회사 전략과 비즈니스 전략을 지원하고 조율하며, 기능 전략은 구체적이고 운영성을 강조합니다.
한 조직의 임무 체계는 장기적인 안정성을 가지고 있으며, 오랜 기간 동안에도 큰 변화는 없을 것이며, 그 발전 전략도 비교적 안정적이며 중장기 내에는 큰 변화가 없을 것이다. 경쟁 전략은 시장 경쟁의 변화에 따라 적시에 조정되어야 하며, 기능 전략은 회사 전략과 경영 전략을 지원하고 조율하는 구체적인 조치입니다.
두 번째 단계: 전략지도 그리기
기업의 전략적 목표를 파악한 후 기업 전략에 포함된 일련의 가정이 일련의 구체적인 인과 체인으로 전환되었습니다. 인과 체인을 통해 전략지도를 그립니다. 전략지도 그리기의 아이디어는 가치 트리 모델의 분해 방법을 이용하여 기업의 전략적 목표 (물론 KPI 지표일 수도 있고, 이 단계는 일반적으로 세분화되지 않기 때문에 전략적 목표로 기업의 전략지도를 설명하는 것입니다.) 하향식, 재무, 고객, 내부 운영 및 학습 성장의 4 차원 논리적 관계를 차례로 분해합니다. 전략지도는 기업 균형 스코어카드의 서로 다른 측정 가능한 목표를 하나의 인과 체인으로 통합하여 기업의 예상 결과를 이러한 결과의 동인과 연결합니다. 전략 맵은 기업 전략 목표 간의 인과 관계를 시각적으로 표현한 것으로, 회사의 전략과 전략 목표 달성 경로를 설명하기 위해 균형 스코어카드의 4 단계 목표를 통합합니다.
재무 차원에서 기업 경영 활동으로 인한 측정 가능한 재무 성과를 주로 설명하고 주주 가치에 대한 회사의 부가가치를 반영합니다.
-고객 수준은 회사가 기대하는 고객 및 부문, 그리고 회사가 내부 및 외부 고객의 요구를 어떻게 충족시킬 수 있는지에 초점을 맞추고 있습니다.
-내부 운영의 초점은 대상 시장에서 고객을 유치하고 보유하여 주주의 재정적 수익 기대치를 충족하기 위해 회사의 핵심 비즈니스 프로세스 및 핵심 가치에 부합해야 하는 핵심 비즈니스 프로세스에 있습니다.
학습과 성장은 이러한 획기적인 성과와 성공, 조직과 직원들이 필요로 하는 핵심 지식과 혁신 정신에 초점을 맞추고 있습니다.
일반 balanced scorecard 의 목표당 2 개의 성과 지표만 있으면 의미를 정확하게 표현할 수 있으며, 각 차원의 목표를 3 개 이내로 통제할 수 있습니다. 균형스코표의 두 저자인 카플란 교수와 노턴 박사는 균형스코어의 각 등급마다 4 ~ 7 개의 지표가 필요하며 16 ~ 25 개의 지표가 기본적으로 수요를 충족시킬 수 있다고 생각한다. 이 네 가지 레벨 중 재무 레벨은 3 ... >; & gt
질문 6: 우수 성과 관리 모델은 무엇입니까? 30 점 이하에서는 일부 외자 기업에 컨설팅 서비스를 제공하는 과정에서' 우수한 성과 관리 모델' 을 활용하는 방법을 간단히 설명하겠습니다. 타당하지 않은 점이 있으면 비판과 시정을 부탁드립니다.
1, 어떤 기업은 3 년 이내에 세계 동행수준을 뛰어넘을 것으로 기대하고 있다. A. 제품 수명, 동등한 비용 전제하에 기업 8 년, 세계 1 위는 10 년, 3 년 후 기업은 12 년을 달성해야 한다 B. 극한조건 하에서의 생산능력은 영하 35 도, 제로 40 도를 전제로 세계 1 위, 3500 개 제품을 생산한다. 3 년 후, 기업은 4300 개의 제품을 생산해야 하며, 고객과 체결한 계약은 4000 개의 제품이다. C. 기업은 매년 내외 손실 비용이 상환율의 0.2% 를 차지하며 세계 1 위를 차지한다. 3 년 후 기업은 0.08% 에 도달해야합니다. D. 연간 1 인당 순이익 95 만 달러, 세계 1 위. 3 년 후 기업은 1 15 만 달러에 도달해야 합니다. E. 연간 운전 자본 18 회, 세계 1 위. 3 년 후, 기업은 25 배에 도달해야합니다. F. 산업 체인 연맹 회원의 연간 이익 상승률 2 1%, 기업은 3 년 후 25% 에 도달해야 합니다. G. 산업 체인 연맹 멤버들 간의 협력에 대한 종합적인 만족도는 85.3% 로 세계 1 위를 차지했다. 3 년 후 기업은 9 1.5% 에 도달해야 한다. (협력업체와의 기밀 유지 협정으로 인해 위의 지표와 데이터는 모두 시뮬레이션 데이터입니다. ) 을 참조하십시오
2. 3 년 이내에 이러한 전반적인 초월을 달성하기 위해 시스템 관리 모델의 약 55% 가' 우수한 성과 관리 모델' 방법을 채택하고 있으며, 시스템 관리 모델의 약 45% 는 기업의 수년 동안 축적된 시스템 방법을 따르고 있습니다. 기업의 포괄적이고 정확한 관리 의사 결정 예산에서 상세한 지표 분해, 구체적인 목표 구현, 시스템 관리 방법의 전면적인 업그레이드 및 감사 감독의 전면 도입에 이르기까지
3. 경영 의사 결정 수준에서 풀뿌리 직원까지 혁신적인 관리 모델에 대한 체계적인 교육을 실시하여 각 구성원의 종합적인 역량이 직무 능력 요구 사항을 완전히 충족시킬 수 있도록 합니다.
4. 개정, 단순화 및 최적화: 양식, 시스템, 표준, 프로세스, 지침, 운영 지침 등 , 새로운 모델의 운영 요구 사항을 충족합니다.
5. 전체 개선 과정에서' 잠재적 실효 패턴 및 예방 대책' 의 실제 응용에 항상 집중하고' 부서 간 성과 관리 팀' 을 잘 운영하여 최적화해야 할 모든 부분을 지속적이고 시기 적절하게 최적화한다.
6. 결론적으로, 내 경험에 따르면 우수한 성과 관리 모델은 체계적인 관리 모델이며, 세계 지도자를 효과적으로 능가하고, 내가 세계 1 위가 될 수 있도록 보장합니다.
질문 7: 우수한 성과 프로세스 관리 방법은 무엇입니까? 품질 시스템, 환경 시스템 등의 관리 모델에 비해 우수한 성과 관리 모델의 가장 큰 특징은 개방형 모델입니다. 전체 우수 성과 관리 평가 기준에서 모듈 7 개, 항목 23 개에 대한 표준 답은 없지만 구체적인 질문에 대해 200 여 개의 질문을 제기했습니다.
9000, 14000 이 판단문제라면, 우수한 표현은 문답이다. 따라서 우수한 성과 기준에서 구체적인 프로세스 관리 방법이나 권장 사항을 찾을 수 없습니다. 하지만' 프로세스' 의 요구 사항에 따라 핵심 프로세스를 어떻게 식별할 수 있을까요? 주요 프로세스의 요구 사항이 결정되면 어떻게 합니까? 만약 디자인 과정이? 프로세스의 효율성을 어떻게 보장할 수 있습니까? 이러한 질문에 답하기 위해 일반적으로 다음과 같은 관리 방법을 사용합니다. (1) 전략 맵을 통해 어떤 것이 가치 프로세스인지, 어떤 것이 지원 프로세스인지 파악합니다. 어골도, 인과분석도 등을 통해. , 주요 프로세스의 자원 요구 사항 및 프로세스가 달성한 관련 요구 사항을 파악합니다. 목표 관리, 프로젝트 관리, 공동 관리, PDCA, 5W 1H 등을 통해. , 프로세스의 효과적인 개발 및 결과 실현을 보장합니다.
우수한 성과는 개방적인 시스템이기 때문에 기업 개인의 차별화를 강조하며, 업종, 기업, 기업의 관리 단계에 따라 관리 도구와 방법의 적용이 고정되어 있지 않다는 점을 강조한다. 관건은 본 기업에 적합하고 실제 관리 상황에 부합하는 관리 방법을 선택하는 것이다.
당신에 대한 참고가 있기를 바랍니다.
질문 8: 우수한 성과 관리 모델 및 구현 효과를 어떻게 홍보합니까? 1. 기업을 체계적으로 관리하는' 우수한 성과 기준' 을 유도한다.
기업의 경영 혁신 실현을 장려한다.
3. 기업의 지속적인 개선을 촉진하고 기업 경쟁력을 유지하고 강화한다.
4. 기업의 관리 인재를 양성하여 기업의 기업 장청을 확보하다.
5. 다른 기업 학습의 벤치마킹이 되어 기업의 인지도를 높이다.
질문 9: 기업에서 우수한 성과 모델 1 을 효과적으로 구현하는 방법 회사 리더십의 중요성과 중급 간부의 능력이 성과 관리의 유효 정도를 결정한다. 성과 관리는 기업 목표를 달성하는 관리 시스템입니다. 이 간단한 정의에서 볼 때, 기업 리더는 성과 관리의 발전을 중시해야 한다. 기업 리더로서 그들의 책임과 임무는 전체 직원을 이끌고 기업의 경영 목표를 달성하는 것이기 때문이다. 지도자는 중시를 중시하고, 직접 성과 관리 업무에 참여하는 것을 조직하여 기업 전체에서 매우 중요하며, 중급 간부들의 적극적인 참여에 영향을 미친다. 따라서 중급 간부의 성과 관리 능력 향상은 성과 관리 조직 구현을 위한 기반을 마련할 것이다.
2. 주요 성과 지표의 분해 및 구현은 성과 관리의 전제 조건입니다. 주요 성과 지표는 성과 관리에서 성과 계획의 중요한 부분입니다. 또한 주요 성과 지표는 비즈니스 목표 달성에 중요한 역할을 합니다. 특히, 주요 성과 지표의 분해 및 구현 과정은 하향식이며, 계층 분해 및 구현을 통해 각 부서, 각 직원의 행동에 기업 목표 달성을 구현할 수 있다는 점을 강조해야 합니다. 이런 식으로 각 부서에서 실시한 성과 지표가 기업의 경영 목표와 밀접한 관련이 있음을 진정으로 드러낼 수 있다.
3. 성과 지표 표준 설정이 합리적이고 유효한지 여부는 성과 계획의 핵심 포인트입니다. 많은 부서장은 성과 실행과 성과 평가를 통제할 수 없고, 사실 성과 지표 기준의 설정과 밀접한 관련이 있다. 성과 구현에서는 성과 지표 기준이 명확해야 지표 완료를 추적하는 과정이 근거가 됩니다. 성과 평가에서는 성과 표시기의 기준을 명확히 해야 성과 표시기의 정도를 판단할 수 있다. 그리고 성과 지표 기준을 설정하는 근거는 성과 임무의 요구 사항 (즉, 서비스하는 고객의 요구 사항) 에서 비롯됩니다. 고객의 요구를 만족시켜 고객의 인정을 받아야 성과 지표 기준이 충분한 의미를 갖는다. 따라서 성과 관리 구현 과정에서 합리적이고 효과적인 성과 지표 기준을 설정하는 방법은 성과 계획 편성의 관건이다. 성과 기준을 정할 때, 우리는 특히 다음과 같은 (SMART) 원칙을 숙지해야 한다.
1) 특정: 특정 성과 또는 성과;
2) 측정 가능: 수량/시간/품질/비용;
3) 합의: 상하 모두 동의한다.
4) 현실: 도전적이지만 실용적입니다.
5) 기업과의 관계: 기업의 성공과 밀접한 관련이 있다.
그래야만 성과 지표 기준을 정하는 방법을 점진적으로 파악할 수 있다.
성과 피드백은 성과 관리를 구현하는 열쇠입니다. 많은 기업들이 성과 관리 과정에서 성과 피드백이라는 매우 중요한 프로세스를 간과하는 경우가 많습니다. 성과 피드백은 업무의 효율성, 격차 및 문제를 반복적으로 발견하는 핵심 부분입니다. 성과 관리 구현 과정에서 우리의 업무를 지속적으로 개선해야 각 사업의 지속적인 진전과 효과를 촉진할 수 있을 뿐 아니라 기업의 경영 목표 달성에 상응하는 촉진 역할을 할 수 있다.
5. 성과 소통은 전체 성과 관리 과정에서 무시할 수 없는 부분이다. 많은 기업들이 성과 관리 구현 과정에서 성과 커뮤니케이션을 소홀히 하여 일련의 문제를 야기하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 지도자가 성과 지표 기준을 너무 높게 설정하고 부하들에게 필요한 지원과 지도가 부족하면 부하는 자신이 어쨌든 완성할 수 없다고 생각하게 되고, 결과를 묻지 않고 대충 얼버무려 임무를 완수할 수 없게 된다. 성과 평가와 성과 피드백의 유효성은 의사 소통에 달려 있습니다. 부하 직원이 얼마나 효과적이든 효과적인 의사 소통은 이미 성과를 거둔 부하 직원에게 더욱 열정적으로 동기를 부여하고, 임무를 완수하지 못한 부하 직원들을 응원하고, 다음 임무를 완수하기 위해 노력하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 각급 관리간부로서 업무와 기술에 익숙해질 뿐만 아니라, 자신의 의사소통 능력을 지속적으로 높여야 하며, 이는 업무의 효과적인 발전을 촉진할 것이다.
성숙한 인적자원 부서가 없는 민영기업은 업무가 급속히 발전하는 단계에 있어 업무 관리를 매우 중시한다. 성과 관리 방법을 사용하여 다양한 업무 지표를 평가하고 보너스와 연결하고자 합니다.
솔루션:
성과 관리는 기업이 경영 관리 수준을 높이는 데 효과적으로 도움이 될 수 있다. 이 문제를 해결하기 위해 가장 중요한 것은 기업의 발전 상황을 측정하는 간단하고 실용적인 평가 지표 시스템이다. 따라서 비교적 낮은 구현 비용으로 만족스러운 구현 효과를 얻기 위해 성과 평가 시스템을 구축할 필요가 없습니다. ...>& gt